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用關鍵對話終結棘手問題: 好主管必須具備的能耐, 行為科學家和心理學家給你的10個思考檢查點

用關鍵對話終結棘手問題: 好主管必須具備的能耐, 行為科學家和心理學家給你的10個思考檢查點
Dealing with the Tough Stuff: How to Achieve Results from Crucial Conversations


作者  /  Darren Hill/ Alison Hill/ Sean Richardson

譯者  /  高子梅

出版社 / 臉譜出版社

出版日期 / 2013/10/08

商品語言 / 中文/繁體

裝訂 / 平裝

定價 / NT$280

售價 / 9折, NT$ 252

※ 有庫存可銷售


用關鍵對話終結棘手問題: 好主管必須具備的能耐, 行為科學家和心理學家給你的10個思考檢查點 其它優惠/消息


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內容簡介

會問問題的主管比會解答問題的主管更搶手!

管理大師彼得杜拉克說:
知道如何解答問題的是過去的領導者,未來的領導者必須知道如何提問,
而真正厲害的主管是,在棘手環境下仍能順利展開關鍵性對話,
三位專家從心理和行為科學角度給你10個思考檢查點,
當你把問題界定得越清楚,離對策的距離就越近,
當你通透人的行為模式、管理情緒的方法,就能解決99%的棘手難題。

你的棘手難題是什麼?怎麼問才能問到核心問出對策?
如何掌握對話時的突發或失控狀況?難以啟齒的麻煩事該如何面對?

無論是檢討績效、追蹤工作,還是日常管理,對話要成功,除了了解人的三種行為模式,弄清楚行為背後的原因,還必須把對話轉向優點,再轉向你想看見的行為。例如「我想找你聊一聊你的自信,你的優點之一就是很有自信,但有時候有點過了頭或者放錯地方。我舉個例子好了……」就比「我想我們該聊一聊了,我想跟你談一下態度傲慢的問題。」來得好。

在關鍵對話裡,說出重點很重要,想讓說出口的話有實際效用,就要避免使用「不」字。如果你常說「要是提不了什麼好點子,就不用來開會了」一定得不到好結果,不如說「在會議桌上彼此分享是很重要的事」。而且越是重要的訊息,使用的媒介就越多。處理棘手問題時可以先面對面會談,隨後致電,再寄mail確認稍早的談話內容。

◎對話時要直視對方才能達到目的?錯,一定要用三視點溝通法。
專家研究發現非口語溝通對訊息的傳送和接收有很大的影響,而且九成的溝通屬於非口語溝通。一般認為「眼神接觸」能增強訊息,但當意見不同時便不再有效,甚至會釀造成衝突;立場不一時,當說者和聽者的注意力放在彼此之外的第三處時,更有助於透過共用空間的營造進行對話(例如看白板或資料)。這就是所謂的三視點溝通(three-point communication),它可以拉開當事者與問題之間的距離,有助於行為的改變。進行棘手難題溝通時,一定要用三視點溝通法,而非容易造成緊張關係的雙視點溝通法。

◎會話時對方的情緒突然失控怎麼辦?先讓對方down下來,或用同理心收服。
百分之九十九的人認為情緒是棘手問題之所以存在的關鍵原因之一。情緒智商大師丹尼爾.高曼認為經理人成功與否九成跟情緒智商有關。唯有理性,才能完美主導對話。當員工處於憤怒狀態或懷有敵意時,你要先保持冷靜,再降低語調和音量,如果情況非常失控,可以暫停對話。如果對方處於悲傷狀態,你可以用同理心的表達來接受對方行為的正當性,一句簡單的安慰「沒事了」
能立即拉近你們之間的關係,並開啟良好的互動。

◎抗拒防衛行為出現時怎麼辦?先順勢而為再誘導做出決定。
人類天生就抗拒改變,對付這種行為的第一步是:順勢而為,先捨去「自我」,才能從對話中找到真正的問題和阻礙的因子。會產生抗拒部分是因為抱持觀望態度,這時主管可以用「說法和行為不連貫」來促使當事者停止觀望,做出決定。如果有人遲遲不行動時,你可以對他說:「我聽說你想和這個團隊合作,但我也感覺得到好像有什麼事情令你遲遲無法放手一博。究竟是怎麼回事?」或者「你已經表示過你想接手這個專案計畫,有番作為,但是到目前為止,一點動靜也沒有。是什麼事耽擱了你?」

◎踢到鐵板時怎麼辦?善用同理心和果敢溝通策略,把需求直接說出來。
.火爆場面尚未出現時,你可以用「同理心的表達→自我需求的表達→對策的提出」對話結構,強調「你—我—我們」的說話方式,例如:
「這專案計畫對你來說很重要(同理心),但我也有必要表達一下我的看法(自我的需求)。我們必須先有共識,否則恐怕無法很快達成目標。如果我們能一起努力,我相信我們可以交出一個很有品質的產品(對策)。」

.當情況較不利時,你必須使用「自我需求的表達→同理心的表達→對策的提出」對話結構,強調「我—你—我們」的說話方式,例如:
「今天在團隊會議上我很難過你們對我說話的方式,我覺得這有傷自己的威信。我不希望同樣事情再發生(自我的需求)。目前聽起來好像你們覺得我對ABC計畫的決定方向和你們想像的不太一樣(同理心),但是我們在董事會面前一定要有一致的立場,否則這個部門的預算恐怕會被腰斬(對策)。」

◎碰到虛張聲勢者怎麼辦?把焦點放在背景上而非問題上
萬一你遇到虛張聲勢的對話時,先專注在以大局為重的背景脈絡上,待對方冷靜後再處理問題,並且創造責任制文化,要求對方也負起責任,而且把大部分的時間放在對策的界定上,找到解決問題的方法。

◎三大難題和危機怎麼處理?誠實以對,只做會做的
當你面臨組織重整、裁員或革職等三大難以啟口的問題時,應該百分之百的透明,據實以告。危機也是一種特別類型的棘手問題,突如其來時,首當要務是找出優先順序,只處理能掌控的事情。此外事多如麻時,你也只該優先處理重要的事情,不擅長或非當務之急,不必親自展開關鍵性的對話。

懂得在關鍵時刻展開關鍵對話的主管,才是真正值得追隨的領導人。







詳細資料

誠品26碼 /2680815595007
ISBN 13 /9789862352847
ISBN 10 /9862352841
EAN /9789862352847

頁數240
尺寸21X14.8CM
裝訂平裝
級別
語言中文/繁體
成份


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