「好惡」的復權
還記得物理課學到的「能量不滅定律」嗎？把球拿到一定高度，球可以得到位能，球若離手下墜，位能就開始轉換成動能。隨著球的落下，位能不斷減少，動能不斷增大，反之亦然。球原本的位能，等於將球拿到高處所需要的動能。
經營者位居組織頂點，「代表取締役社長」或「CEO」的職位本身會讓經營者帶有位能。例如預算或人事上的權限、在公司內外的權威等。而且組織愈大，經營者的位能也變得更大。
在組織階級中一層一層往上爬，需要莫大的能量。站上組織頂點，獲得極大權力。這是人類的本能之一。很多人想當社長，但位置只有一個。必然得在嚴峻的競爭中求勝不可。經營者的位能，或許就是那個人在到達那個位置前，所消耗掉的各種動能所轉化而來的。
接著，這裡有個問題。獲得職位或頭銜的瞬間，隨即陷入「能量不變定律」的經營者並不少。一方面擁有十足的位能，卻完全沒有動能。失去「我想做這門生意！」或「靠這個賺錢吧！」的爆發力。好不容易得到能動員經營資源的力量，卻暴殄天物，毫無作為。
這種人應稱為「狀態的領導者」。對經營這項工作來說，職位及權限的位能，只是一種手段。運用位能去做什麼事才是重點。「狀態的領導者」是手段被目的化後的產物。爬上「經營者」或「社長」位置的狀態，本身反而成為工作唯一的目的。所以為了維持現在的位能而無暇他顧。落入此等境地，便幾乎失去經營者原本的意義。
經營者必須是「行動的領導者」。在現實中開拓生意，構思戰略演繹，驅動演繹環節，進而獲利。像這種經營原本做的工作，每種都屬於「做什麼」、「想做什麼」這類經營者應有的行動，需要耗費動能。經營者的動能，是左右商業成果最大的要素之一。
隨著位能獲得而喪失動能的「狀態的領導者」，混淆了經營這項工作的誘因（激勵）與動因（驅策）。也可以說是動因被誘因互換了。
誘因與動因不同。誘因如同字面所示，是對人的行動或意願施以某種方向的「引誘」，將當事者捲入這種外在環境及條件。薪水或分紅當然是種金錢的激勵，升官或出人頭地也屬於誘因。在眼前亮出這類誘因，人就會受其引誘而採取種種行動。
相對於此，動因是當事人內心浮現的東西。可稱之為內發性動機。在自己內心若有強烈動因，就算沒有外部誘因，甚至依不同場合也有所謂負面誘因，人亦會採取行動。
最近關於經營的討論中，「激勵」一詞頻繁出現。例如「為了正確治理公司，針對經營者的激勵制度設計會是關鍵」之類的話。激勵的話題相當興盛，「Incentivize（給與激勵）」這個動詞也變得常見。這的確也很重要。不過太過強調誘因的問題，反而稀釋掉對最重要之「動因」的關心與注意。
只對誘因有反應的人，無法成為優秀的經營者。這類人若未施加誘因，他們也不想成為經營者。適用能量不變定律的「狀態的領導者」即為其典型。升官就能得權。升官後金錢報酬也隨之增加。這就是強烈的誘因，進而使人行動。
不過，一旦讓這種人登上經營者之位，誘因的效果就會降低。剩下的誘因僅剩繼續維持獲得的地位罷了。不再有「來做事吧」的動機。所以即使成為經營者，也能靠設計獎賞方式等內部管理的工作來苟延殘喘。這只是「管理者」罷了，不是向外開拓價值、正確意義上的經營者。「行動的領導者」仰賴的是當事人內心推動他的動因。動因正是動能的泉源。
經營者的動機如何形成？我認為終究是來自當事人的「好惡」，而非「好壞」。
工作上常會有與經營者對談的機會。試著當面對話後，發現有會直接、間接表達自身好惡的經營者，也有對喜歡什麼、討厭什麼，一點概念也沒有的人。以作者的經驗來說，這有非常明顯的差異。而作者體會到，這之間的差異，與「狀態的領導者」及「行動的領導者」之間的差異，有高度的重疊性。
試著以經營者必須集中動能來做的工作為例，思考戰略演繹的構想（以及將其付諸實現的組織動員）。就像我曾在拙著《策略就像一本故事書》中強調過，策略演繹思考這項工作的核心，就在將對顧客提供價值的本質，濃縮成「理念」的定義。
事業理念的創造，與其說是理論演繹的過程，更該說是與經營者的直覺或品味有關。追本溯源，皆取決於當事人的喜好。無論是臉書或亞馬遜網路商店，這些已開花結果的公司，其理念都跟經營者毫無理由的好惡有深度的關聯。這並非反覆判斷好壞所產生的結果。在直覺的背後，時常有當事人的好惡在作用。
若不談正式的傳記或當事人自己的回憶錄，其實很難從外部了解經營者的好惡。經營者對社會而言屬於公眾人物。很少有機會向公司外部直接表達個人的好惡。報章雜誌、網路等媒體對經營者的關注，幾乎都是經營或成果的「好壞」、「成敗」、「對錯」、「大小」而已。
最近企業經營的相關言論中，關於「好壞」的討論最為常見，因此導致經營者的「好惡」反而不被重視。就像近來輿論常有的「在重視遵守法規的現在……」等話題就是典型例子。在以好壞為基準的比較下，立刻被二分成「對或不對」。
不只是企業經營而已。著眼於陪審團制度或司法考試制度變更的司法制度改革，就以「法治社會」一詞為概念。當世事變得複雜不清，個人利害關係錯綜難解，靠法律調整利弊、解決紛爭的必要性也會增加。以客觀判斷的形式，來斷定事物的善惡，謂之法。法治社會，代表的就是善惡區分基準更加深入生活的社會。
以網際網路為代表的電子交流社群日益發達，更加速「善惡優先、好惡屈後」的傾向。即使發言表達個人好惡，接收到這段話的其他人，也會祭出好壞的基準去批評「這樣不對！」稍微想想，便知很多情況只是單純好惡的差別，成果卻被人以好壞來批評或抱怨，並立刻擴散到不特定多數人裡，依照情況，有時還會變成「眾矢之的」。
當然，「好」絕對比「壞」更好。與法律牴觸的犯罪為惡，這不言而喻。問題在於以好壞基準為形式做劃分的時機太早。別說是興趣與私生活，連工作也包含許多無法用好壞來劃分的地方。以好壞為基準將人類的思考或行動做形式上的劃分，未免流於膚淺。以經營這個工作來說，更不該如此。
雖說理所當然，但只靠好惡無法經營事業。不過，不提好壞便難以談論經營，這也是事實。若不著眼於好惡，就無法掌握經營者在經營上真正的動因。
本書以當事人的「好惡」為焦點，紀錄十四位經營者的深入訪談。藉由與好惡相關的對話，嘗試探索在思考經營時無法迴避的動因，以及策略構想基礎中的直觀來源。作者意識到的問題，也在本書最後的「為何會有『好惡』？」做歸納探討，請讀者一併參考。而各位讀者也可就自己在工作上的好惡做自問自答，若能假裝自己是另一位參與討論之對談者，以這樣的感覺閱讀本書，我會非常榮幸。