電子書職場政治學：看懂專業以外決定職涯發展的關鍵 (電子書)

推薦序
理解是人生的最大收穫　　　　　　王星威
減少組織內耗，促成共好　　　　　盛治仁
與世安老師進行一場教練對話　　　黃冠華
成為懂局勢、知進退的工作者　　　蘭堉生
看清楚職場政治，永遠是第一步　　王永福（福哥）
看懂職場，更要成就人才　　　　　黃至堯

自序　為什麼想寫這本書？

導論　政治智商 PQ：職場政治力的本質
一、政治智商 PQ 的本質定義與誤區辨析
　◆　一句話說 PQ：看懂工作場域裡那張看不見的地圖
　◆　PQ 不是厚黑學：「動機與產出」測試，一眼分高下
　◆　為什麼是現在：AI、扁平化、跨世代，三股風同時吹來
二、組織資本的拼圖：解構三大能力商數的天花板
　◆　IQ 天花板｜能力詛咒：越強，越被釘在原位
　◆　EQ 天花板｜好感度陷阱：被喜歡，卻沒被當回事
　◆　PQ 做的事｜把你的努力，放到對的方向上
三、實戰演練：政治智商 PQ 的四大核心動作
　◆　動作一、看見｜讀到第三層的訊號，多數人只停在第一層
　◆　動作二、讀懂｜從「他做了什麼」回推「他要什麼」
　◆　動作三、站位｜在看不見的地圖上，找出你自己的點
　◆　動作四、出手｜時機，比力氣更有重量
四、你，走到哪一個階段了
　◆　階段一、政治盲｜看不見，所以找錯戰場
　◆　階段二、政治覺醒｜看見了，眼前卻到處都是雷
　◆　階段三、政治成熟｜流暢，卻忘了回頭問：「這遊戲本身，對嗎？」
　◆　階段四、策略掌局｜從玩家走到規則制定者
　◆　練習：每週花十五分鐘回顧，是最划算的單一習慣

第一部  個人職能
第1章　職場政治敏感度
一、政治敏感度≠EQ：兩把不同的刀，不能混用
二、努力為什麼不等於被看見：三個結構性原因
　◆　原因一（認知層面）：注意力是有限資源，可見度比努力先進入決策者視野
　◆　原因二（利益層面）：成果的歸因有系統性偏差，功勞自動記給最後發言或交付的人
　◆　原因三（制度層面）：勤奮是評估系統的基底，跨部門的槓桿則來自政治敏銳度
三、政治敏感度的五個具體能力
　◆　能力一、讀空氣：訊號有三層，多數人讀不到第三層
　◆　能力二、觀察影響力網絡：看見正式權力圖以外的真實影響力結構
　◆　能力三、開放式探針：在亮出底牌之前，先了解別人的底牌
　◆　能力四、低風險小實驗：感知需要被行動的回饋不斷驗證
　◆　能力五、利益換位：讀他的利益，比讀他的情緒深一層
四、自我診斷：你卡在鏈路的哪一段？
五、政治敏感度的邊界：從透明測試到共贏測試

第2章　職場陷阱全解析　　
一、為什麼當下你看不出來：三個結構性原因
　◆　原因一、認知時差：理性與情感的速度差
　◆　原因二、漸進盲區：溫水煮青蛙的微小累積
　◆　原因三、防禦成本：當下尷尬引發的避險心理
二、五個你最容易踩到的坑
　◆　陷阱一、背黑鍋：吃你的忠誠心
　◆　陷阱二、工具人化：吃你的勤奮 
　◆　陷阱三、好好先生症：吃你愛和諧的心
　◆　陷阱四、過早站隊：吃你想要確定的心
　◆　陷阱五、過度透明：吃你的真誠
三、陷阱的共同結構：三個外在條件，四個內在偏差
　◆　外在條件一、誘餌：你最珍視的那塊
　◆　外在條件二、壓力：你來不及想清楚
　◆　外在條件三、時機：在你判斷力最脆弱時走入陷阱
　◆　內在偏差一、光環效應
　◆　內在偏差二、互惠原則劫持
　◆　內在偏差三、沉沒成本
　◆　內在偏差四、從眾壓力
四、三個預警訊號：掉進去之前，看懂這些徵兆
　◆　訊號一、對方抗拒澄清
　◆　訊號二、制度上的權責不對稱
　◆　訊號三、突然冒出來的熱絡
五、你已經在裡面了，怎麼脫身？
　◆　步驟一、承認，然後評估
　◆　步驟二、切割，但不要翻臉
　◆　步驟三、重新定義，不是逢人辯解
　◆　步驟四、把這次經驗變成你的資產

第3章　何時開口，何時閉嘴　　
一、職場話語權的動態增減機制
　◆　越少越重
　◆　說過的話會被默默記下來
　◆　時間點不對，內容對也沒用
二、安全表達的四個會前核心前提
　◆　前提一、位置確認：你的話在對方眼裡長什麼樣？
　◆　前提二、頻道確認：對方現在聽得進去嗎？
　◆　前提三、額度確認：你的分量撐得起這句話嗎？
　◆　前提四、後續確認：說完之後，你接得住對方的反應嗎？
三、提問的藝術：如何將觀點植入對話
　◆　錨定問題
　◆　引導問題
　◆　總結問題
四、閉嘴是一種主動的選擇：三種策略性沉默
　◆　信號性沉默：讓對方知道你在評估，不是在默許
　◆　累積性沉默：讓你的下一句話，因為沉默而更重
　◆　保護性沉默：在政治地雷區，讓沉默替你擋住風險
五、說「不」的五種包裝
　◆　包裝一、資源限制型
　◆　包裝二、戰術延後型
　◆　包裝三、價值交換型
　◆　包裝四、替代方案型
　◆　包裝五、戰略防線型
六、六個你最好閉嘴的場合
　◆　場合一、公開帶頭質疑上司，且上司還沒說話
　◆　場合二、派系衝突高峰期，主動發表中立分析
　◆　場合三、細節還沒確認，就在重要場合承諾
　◆　場合四、在可能有錄音或記錄的場合，說你不想被留底的話
　◆　場合五、對方情緒高峰時，提你想讓他理性考量的事
　◆　場合六、分量已透支，繼續說更多的話

第二部  組織認知
第4章　職場潛規則
一、潛規則在組織架構中的三大核心功能
　◆　功能一、社會化過濾：降低組織邊界內的摩擦成本
　◆　功能二、非正式激勵：正式薪酬之外的權力籌碼
　◆　功能三、文化自我維護：讓既有結構自動延續
二、組織規則的冰山模型與共生現實
三、當代職場最常見的五大潛規則矩陣
　◆　服從型潛規則：超越正式職責的服從，被框架成忠誠的展現
　◆　圈子型潛規則：真正的決策不在正式會議裡發生
　◆　績效稀釋型潛規則：你做到了所有指標，升遷沒輪到你
　◆　時間政治型潛規則：你在不在的「樣子」比你做了什麼更重要
　◆　語言暗碼型潛規則：字面意思和真實意思之間有系統性的落差
四、三邊各自在算什麼： 員工、主管、組織
　◆　員工視角：持續的低度不安全感
　◆　主管視角：低成本、有彈性的管理工具
　◆　組織視角：制度的灰色補丁
五、新組織的三個月解碼實戰：一張掃描清單
　◆　第一個月：觀察，不發言
　◆　第二個月：間接提問，驗假設
　◆　第三個月：影子觀察，借別人驗證

第5章　職場權力地圖
一、組織圖的隱形幻象與雙軌決策現實
　◆　為什麼組織圖永遠不等於權力地圖？
　◆　認出真正決策者的三個觀察線索
二、組織行為學中的六大核心權力來源矩陣
　◆　權力一、職位
　◆　權力二、專業
　◆　權力三、獎賞與資源
　◆　權力四、資訊與數據詮釋
　◆　權力五、人脈
　◆　權力六、魅力
三、實戰演練：繪製個人組織權力地圖的五大步驟
　◆　步驟一、蒐集行為證據
　◆　步驟二、認出每個人的權力來源
　◆　步驟三、畫影響力連線
　◆　步驟四、每季更新
　◆　步驟五、讓地圖指導行動
四、識局 → 布局 → 制局：三層境界，三種打法
　◆　第一層、識局：看懂權力地圖
　◆　第二層、布局：策略性地在地圖裡行動
　◆　第三層、制局：參與遊戲規則的塑造
五、避開三個常見誤區：認錯人、選錯路、押錯時機
　◆　誤區一、認錯人：把職位最高的人，當成最有影響力的人
　◆　誤區二、選錯路：走了組織圖的路徑，沒走權力地圖的路徑
　◆　誤區三、押錯時機：在決策已經形成之後才行動

第6章　職場派系
一、組織規模化下的分群必然性與結構本質
　◆　為什麼到某個規模，分群是必然
二、職場中最常遭遇的五大派系紐帶矩陣
　◆　派系一、元老派：共同的時間
　◆　派系二、戰功派：共同的績效
　◆　派系三、同源派：共同的背景
　◆　派系四、利益派：共同的好處
　◆　派系五、理念派：共同的主張
三、站位藝術：從衝突傳聲筒升級為價值翻譯者
　◆　傳聲筒：把A的原話帶給B
　◆　翻譯者：把A的「需求」翻成B聽得懂的語言
四、三個你早晚會遇到的場面
　◆　情境一、被主動拉攏：你跟我們是一條船的，對吧？
　◆　情境二、被迫選邊：兩邊在你面前直接對撞，你必須表態
　◆　情境三、雙軌並行：兩派不正面衝突，但你顧不到兩邊
五、從派系走向制度：組織端的解法
　◆　把暗的規則明文化
　◆　把資源分配的判準寫在前面
　◆　把跨部門協作變成例行而不是例外

第三部  晉升發展
第7章　向上管理新思考
一、向上管理的本質辨析：從情感被喜歡到結構被需要
　◆　被喜歡：社交資本，會用完
　◆　被需要：組織資本，會累積
二、主管視野中的下屬分類：價值與風險的四象限矩陣
　◆　位置一、加分項：你在的時候，主管的成績單比較好看
　◆　位置二、減分項：你在的時候，主管要花力氣替你收尾
　◆　位置三、中性項：你在不在，對主管影響都不大
　◆　位置四、不可或缺：主管很難不靠你
三、當代組織中的四種類型主管及其話術對齊策略
　◆　類型一、結果導向型：給結果，少囉嗦
　◆　類型二、流程導向型：按節奏走，定期更新
　◆　類型三、關係導向型：先建立信任，再談事情
　◆　類型四、願景導向型：把事連到他的更大願景
四、管理期望：主動設框，而不是被動接球
　◆　三件事，在開始前要先講清楚
　◆　一個具體的對話模板
五、360度關係管理：上、下、側、外
　◆　四向力學的最低標準

第8章　平行政治
一、橫向聯盟常被低估的四大心理機制
　◆　機制一、「同儕都是競爭對手」的錯覺
　◆　機制二、「主管才是分配者」的錯覺
　◆　機制三、「平輩沒權力」的錯覺
　◆　機制四、「橫向關係是社交」的錯覺
二、水面下的零和動態：同儕隱性競爭的三大來源
　◆　績效是相對排序，不是絕對標準
　◆　主管的注意力是有限資源
　◆　升遷階梯越高，名額越少
三、競合賽局下的互利框架：三大核心設計原則
　◆　追求雙方加成，而非平均分配
　◆　把雙方的戰功並列，邊界分明
　◆　不在主管面前比較同事
四、成為跨部門的資源節點：結構洞的戰略意義
　◆　刻意跨網絡
　◆　做「資源套利」，不做「訊息轉手」
　◆　不獨占資訊，但要做「節點」
五、同儕關係的長期複利：五年、十年後，那些人去了哪裡
　◆　以深度為核心，以寬度為防線
　◆　時間不可壓縮

第9章　升遷的政治邏輯
一、升遷決策現場的三個隱性評估維度
　◆　維度一、可信賴性：他能不能被放心交代
　◆　維度二、政治判斷力：他在敏感場面會不會踩雷
　◆　維度三、容器規模：他能不能承載更大的責任
二、政治信任度的演進路徑：從執行預測到權力授權
　◆　階段一、可預測：我知道你會怎麼做
　◆　階段二、可託付：我可以把難的事交給你
　◆　階段三、可授權：我可以讓你代我做決定
三、爭取晉升的雙軌賽局：自薦與被推薦的風險評估
　◆　自薦：起步成本低，但下檔風險高
　◆　被推薦：起步要等，但訊號強得多
　◆　爭取升遷的路徑怎麼選
四、升遷的時機政治學：辨識窗口，策略性出手
　◆　組織結構調整的窗口
　◆　業務危機或機會的窗口
　◆　主管自身位置變動的窗口
五、升遷卡關的五種原因：大多數人卡在同一個地方
　◆　原因一、在「可預測」這個階段停太久
　◆　原因二、沒有讓自己「被需要」的差異化
　◆　原因三、踩過的政治地雷沒被修復
　◆　原因四、缺乏跨部門的支持網
　◆　原因五、時機判斷錯誤

後記　讀完之後，怎麼繼續用這本書 

附錄一　診斷工具與延伸資源
附錄二　職場政治敏感度自我評估量表

作者簡介
姓名:盧世安
全國最大人資社群「人資小週末HRFRIDAY」創辦人。擔任人資顧問、企業講師與高階主管教練，長年往返於企業現場、人才發展與管理決策之間。擅長從組織策略、人性動機與權力互動三條線索，拆解職場中那些難以寫進制度、卻深刻影響升遷、合作與信任的真實運作。二十多年來，服務於新創團隊、傳統企業與大型組織，參與人才盤點、績效管理、組織設計、領導發展及文化變革，累積大量第一線觀察，也看見許多專業人才因不懂局勢、誤判關係，最終在關鍵節點失去機會。
長期筆耕，將管理學、心理學、歷史、哲學與政治學融入職涯議題，形成兼具洞察與實務感的跨界觀點。以職涯輔導為志業，重視誠信、尊重、責任、學習與慈悲，主張一個人的職涯高度，最終取決於能否在複雜局勢中看清自己、理解他人，並做出承擔得起後果的選擇。
職場政治並非陰謀與算計的代名詞，而是資源有限、角色不同、利益交錯之下，組織必然出現的協商與選擇。真正成熟的工作者，既要守住價值，也要懂得判讀權力；既能清楚表達立場，也知道何時沉默、何時結盟、何時退讓。這種能力不靠投機，而來自對人性、制度與情境的長期理解。《職場政治學》正是多年企業觀察與輔導經驗的整理，獻給所有努力工作，並想進一步理解組織真相的人。

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