練習改變: 和財星五百大CEO一起學習行為改變 | 誠品線上

Triggers: Creating Behavior That Lasts Becoming the Person You Want to Be

作者 Marshall Goldsmith/ Mark Reiter
出版社 大和書報圖書股份有限公司
商品描述 練習改變: 和財星五百大CEO一起學習行為改變:行為改變,不是靠意志力,你需要結構和追蹤。本書陪伴你練習改變,讓你成為你想成為的自己,帶領團隊成為你想建立的團隊。書

內容簡介

內容簡介 行為改變,不是靠意志力,你需要結構和追蹤。 本書陪伴你練習改變,讓你成為你想成為的自己, 帶領團隊成為你想建立的團隊。 書中包含豐富的實例,從如何持續減重、改善和家人關係,到福特汽車CEO如何帶領這家虧損累累的大型汽車製造公司,脫胎換骨,創造令人驕傲的成績。 書中提供許多做法與工具,包括教練部屬的六個好問題、啟動改變之輪的四步驟、用主動性問題取代被動性問題、每日提問範例等,讓你在工作與生活中立刻運用。 你想要改變什麼行為?現在就開始練習!

各界推薦

各界推薦 各界推薦 名人推薦: 好評推薦 楊崑山 SGS東亞區營運長暨台灣區總裁 陳惠雯 台灣安麗公司總經理 傅秉坤 MG SCC授證領導人教練 方素惠 EMBA雜誌總編輯 本書有助於喚醒自覺,幫助你主動創造自己的世界,而非被動受周遭環境影響。 --穆拉利(Alan Mulally) 獲選美國「年度最佳執行長」(CEO of the Year),前福特汽車執行長 閱讀本書就像與葛史密斯對談,你會從中得到清楚、務實,且可行的建議。 --瑞德(Ian Read) 輝瑞大藥廠(Pfizer)執行長 本書將會引領一群新的企業主管,將企業與個人潛力,發揮得淋漓盡致。 --康乃爾(Brian C. Cornell) 標的百貨(Target Corporation)董事長暨執行長 葛史密斯提供許多確實可行的新點子、觀念與架構,幫助我們改變自己,登上人生顛峰。 --裘利(Hubert Joly) 百思買(Best Buy)執行長

作者介紹

作者介紹 馬歇.葛史密斯、馬克.瑞特馬歇.葛史密斯(Marshall Goldsmith)全球頂尖領導人教練,Thinkers50推崇他為全球最有影響力的領導力思想家,公司雜誌(Inc.)推舉他為全美第一的高階主管教練,華爾街日報(Wall Street Journal)推崇他為十大企管教育家之一。他所教練的對象包括世界銀行總裁、福特汽車,與輝瑞大藥廠等財星五百大企業CEO,以及各領域重量級領導人。他獲得美國人力資源最高榮譽:國家人力資源學院頒發院士,並被美國管理協會(American Management Association)推崇為過去八十年來,影響管理領域最深的五十位思想家之一。他著有三十多本著作,被翻譯成三十種語言,在全球影響無數的企業領導人。。廖建容中山大學外文研究所畢業,曾在外商公司工作與大學任教,目前專職從事翻譯工作。譯作有《心的靜修》、《卓越可以擴散》、《最好的主管,最好的導師》、《敲醒你的財富能量》、《大賣場裡的人類學家》、《對手偷不走的優勢》、《你比自己想的更勇敢》、《發現天賦之旅》、《慈悲、覺醒、每一天》等書。

產品目錄

產品目錄 推薦序 你是否盡了全力? 方素惠 作者序 第一部分 我們為何沒有成為我們想成為的自己? 第一章:行為改變永恆不變的事實 第二章:觸發性想法阻礙行為改變 第三章:重點在於環境 第四章:找出我們的觸發物 第五章:觸發物的運作方式 第六章:優秀的計畫者,糟糕的執行者 第七章:預測環境 第八章:改變之輪 第二部分 努力嘗試 第九章:主動性問題的力量 第十章:提高投入度的問題 第十一章:每日提問的實踐 第十二章:計畫者、執行者與教練 第十三章:AIWATT 第三部分 結構的力量 第十四章:沒有結構,就無法進步 第十五章:必須採用適當的結構 第十六章:精神耗損下的行為 第十七章:最不可能得到協助時,最需要協助 第十八章:每小時提問 第十九章:「已經很好」的問題所在 第二十章:成為觸發者 第四部分 沒有遺憾 第二十一章:投入的循環 第二十二章:危險:永不改變的人生 致謝

商品規格

書名 / 練習改變: 和財星五百大CEO一起學習行為改變
作者 / Marshall Goldsmith Mark Reiter
簡介 / 練習改變: 和財星五百大CEO一起學習行為改變:行為改變,不是靠意志力,你需要結構和追蹤。本書陪伴你練習改變,讓你成為你想成為的自己,帶領團隊成為你想建立的團隊。書
出版社 / 大和書報圖書股份有限公司
ISBN13 / 9789869140317
ISBN10 / 9869140319
EAN / 9789869140317
誠品26碼 / 2682179205004
頁數 / 342
開數 / 25K
注音版 /
裝訂 / P:平裝
語言 / 1:中文 繁體
尺寸 / 15X21X1CM
級別 / N:無

試閱文字

推薦序 : 【推薦序】
你是否盡了全力?

EMBA雜誌總編輯 方素惠

二〇〇八年,第一次在聖地牙哥和葛史密斯見面,為EMBA雜誌進行專訪。他是全世界排名第一的領導人教練,協助很多高階主管進行行為改變;他也是多本管理暢銷書的作者。他像聖地牙哥的陽光,開朗幽默,親切溫暖。訪談中,他突然話鋒一轉,拋出一個問題:「你想改變什麼行為?」

習慣在訪談時問別人問題,而不是回答問題,我因此一時愣住,久久答不出來。的確,多年來忙碌的工作與生活中,我從來沒有想過這個問題。

這正是葛史密斯在這本「練習改變」一書中提出的一個重點:很多主管想要改變部屬,改變家人,改變全世界,卻從來沒有想過,要改變什麼行為,讓自己變得更好。包括世界銀行總裁在內的某些領導人,對於他的提問:「我是否盡了全力讓自己快樂?」相當錯愕。他們甚至從來沒有想過,要讓自己快樂。

多年來,葛史密斯研究行為改變這個主題,他協助世界頂尖的領導人,用十八個月的時間改變一項行為,而這個行為是由領導人周遭的同事或部屬提出來,認為影響他領導效能的行為。葛史密斯表示,多年前,當他開始在大學擔任教授時,他一心想要幫助所有人改變所有的事情;數十年過去,現在他發現,他要是能改變一個人的一個行為,那就是一個非常大的成就了。

事實上,行為改變是這幾年來,許多企業領導人和人資主管最感挫折的議題之一。許多公司投入了無數的資源,讓員工上課或進行團隊共識營。課中,大家點頭贊同,深受啟發,甚至哽咽流淚,但是回到辦公室,原本的部門本位主義還是一樣作祟(管他什麼團隊協作);報告提案時,還是按照做了一百次的作業流程來進行(管他什麼創新思考)。

葛史密斯指出,環境,我們常忘了環境的力量。它是行為改變的死敵,隨時準備挑釁我們撃倒我們。因此,他在本書中強調,我們需要結構和追蹤來協助。例如,清楚的開會模式或檢查表,就是一種結構,可以協助落實改變。這些看來非常簡單的做法,需要被嚴肅地看待與執行,卻是很多人常常忽略的。

舉例來說,書中不只一次提到,有相當高比例的病人並不遵照醫生的囑咐來服藥,但是多年來,醫療產業並沒有針對這樣的現象,投入太大的努力。同樣的道理,我們把太多的注意放在做計畫的層面,而太少力氣放在執行的環節。計畫令人興奮,很酷的新概念贏得大家佩服,結果卻是,這些計畫或概念的推動虎頭蛇尾,最後無疾而終。

葛史密斯指出,如果我們真心要改變,必須預測環境可能帶來的影響,預先思考執行的現實挑戰,縮小計畫和執行之間的落差。

書中提到的一個觀點,挑戰了多年來公司在提高員工投入(engagement)方面的做法。多年來,進行員工投入調查時,公司會問員工,你有沒有明確的目標?有沒有需要的裝備或資源,可以做好你的工作(例如「蓋洛普十二問」)?

當員工回答這些問題時,如果答案是沒有,他會認為,是因為主管沒有給他明確的目標,或者公司沒有提供資源,所以他才對工作不夠投入。這樣的問答過程,恰好把「員工投入」導向反面的方向。葛史密斯表示,這個做法把甘迺迪的那句名言:「不要問國家為你做了什麼,而是問你為國家做了什麼」的反面,發揮得淋漓盡致。他們是在鼓勵員工「問公司為你做了什麼,而不是你為公司做了什麼」。

他說,公司應該以主動性的問題,取代被動問題。員工應該問的是:「我是否盡了全力,來追求意義?我是否盡了全力,來提高對這項工作的投入?」

畢竟,當一個人想改變行為,當主管想要改變部屬,前提是,他自己必須真心想要改變。他必須知道,重點是自己,這是他的人生。

在這個環境迅速變動的時代,優秀的工作者和平庸的工作者、傑出的企業和失敗的企業之間,真正的區別是,誰能夠成功進行改變。很高興我們有了這本既有學理根據,又有豐富案例和實際做法的書籍。它不論對個人的行為改變,或公司的變革推動,都將帶來極大的助益。

現在我們真的沒有什麼藉口了。你想改變什麼行為?

試閱文字

自序 : 【自序】
有一天,我的同事菲爾要到家中的地下室,結果不慎摔下樓梯,頭部著地,跌落至地面。他躺在地上,感到手腳刺痛,全身癱軟。他沒有力氣站起來,只能倚著牆坐著,然後開始評估身體受傷的程度。四肢感到刺痛,代表他還有感覺(這是好消息)。他的頭部和頸子抽痛不已,他可以感覺到,有血不斷從頭皮撕裂處延著脖子流下來。他知道自己需要到急診室,讓醫生清理傷口,並檢查是否有骨折或內出血。他也知道,自己沒辦法一個人開車上醫院。

那時是星期六的早上,菲爾的老婆和已成年的兒子都不在家。他獨自一人待在安靜的郊區家裡。他拿出手機,想打電話求援。他把手機裡的通訊錄名單看過一遍,發現附近沒有夠熟的朋友,可以請對方送他到急診室就醫。一直以來,他從來沒想過要結識鄰居。他不願意打電話給一一九,因為他既沒有大出血,也不是心臟病發。菲爾找到了相隔幾戶的鄰居家的電話號碼,那戶鄰居是一對中年夫婦。菲爾播電話過去,一位名為凱伊的女士接了電話。

他曾在街上見過凱伊,但沒和她說過太多話。他向凱伊說明自己的狀況。凱伊聽了之後立刻趕過來,從沒上鎖的後門進入菲爾家中,在地下室找到他,扶著他站起來,然後開車送他到附近的醫院。菲爾在醫院接受了五個小時的檢查,而凱伊一直在旁邊陪著他。醫生說,沒錯,他的確有腦震盪,雖然會痛苦個幾週時間,但他沒有骨折,而且會康復。最後,凱伊開車送他回家。

那天稍晚,菲爾在家中休息。他沒有開燈,在黑暗中想著自己如何與死神擦身而過。他想起頭部撞到地面的那一刻,他聽見輕脆的撞擊聲,就像鐵錘敲在大理石檯面上,把大理石敲個粉碎。他還記得電流流竄四肢的感覺,還有擔心自己將終身癱瘓的恐懼。他覺得自己非常幸運。

除了慶幸自己沒有從此殘廢,菲爾也開始思考,凱伊的善意是多麼令人感動,她無私地把一整天的時間,花在自己身上。長久以來,這是他第一次反省自己的生活方式。他對自己說:「我需要多交一些朋友。」他這麼做,並不是因為在未來,他可能需要有人像凱伊一樣,及時救他一命,而是因為他想變成和凱伊一樣。

我們並不需要經歷生死交關的意外,才改變自己的行為。我們只不過是這麼以為而已。

本書主旨在於幫助成人改變行為。我們為何總是難以改變自己的行為?我們該如何改善這個情況?如何選擇要改變什麼?如何讓別人感受到我們的改變?如何強化自己的決心,克服任何成功人士都必須面對的永恆挑戰:成為我們想要成為的自己?

在回答這些問題之前,我想先探討,存在於我們周遭環境中的觸發物(trigger),因為這些觸發物會對我們產生深遠的影響。

觸發物是任何可以重塑我們想法與行動的刺激物。在清醒的每一刻,我們都可能受到周遭的人事物觸發。觸發物通常在出乎意料的情況下,突然出現。它可能是重大事件,就像菲爾的腦震盪;或是微不足道的小事,例如手指被紙張割傷。它可能是愉快的經驗,例如,老師的稱讚使我們想要奮發向上,有更好的表現,然後使我們的人生做了一百八十度轉變。它也可能導致不良後果,像是引誘我們節食破功的冰淇淋,或是導致我們對錯誤明知故犯的同儕壓力。它可能激發我們的競爭本能,例如誘人的高薪,或是看見勁敵大幅領先我們。它也可能使我們六神無主,無所適從,例如得知親人重病的消息,或是公司即將被收購。它還可能來自大自然,像是雨聲勾起我們某個美好的回憶。

我們生命中的觸發物無窮無盡。它究竟來自何處?為何使我們做出對自己無益的行為?我們為何對它沒有自覺?我們該如何找出,引發我們暴怒、使我們行為脫軌,或覺得萬事本該如此的觸發物,以避免不良觸發物,並重複好的情況?還有,我們該如何善用觸發物,讓它產生對我們有益的效果?

在我們的生活中,環境是力量最強大的觸發機制之一,而且不一定引發對我們有利的結果。我們做好計畫,設定目標,希望順利達成目標,最後得到幸福。但環境總是扯我們後腿。一聞到廚房飄來的培根焦香,我們就忘了醫生囑咐要降低膽固醇的忠告。同事每天晚上都加班,使我們自覺要和他們一樣努力,以致於一次又一次錯過孩子的棒球比賽。每當手機發出提示聲響,我們就要查看所有的新訊息,而忘了要凝視身邊所愛的人。諸如此類,都是環境中可能引發我們產生無益行為的觸發物。

我們通常無法控制環境因素,因此我們往往以為,自己無能為力。我們覺得自己受制於環境,只能任憑命運擺布。但我並不這麼認為。我們手中拿到什麼牌,是命運的安排;但怎麼打這副牌,取決於我們的選擇。

菲爾的頭部重重撞到地上,但他並非只是逆來順受。命運使他跌落階梯,頭部受創,然後復原;但他的選擇是,開始做個更好的鄰居。

當你讀到此處,或許會覺得自己被一股熟悉的情緒籠罩。這個情緒含糊不明,但確實存在。這個感覺就是遺憾。每當我們自問,為何沒有成為我們想成為的自己,心頭就會隱約浮現這股遺憾。

為本書做相關研究時,我經常詢問人們一個簡單的問題:「到目前為止,你改變最多的行為是什麼?」我得到的答案五花八門,但最深刻的答案(通常讓人心情翻攪),都是人們回想起自己應該改變,卻沒有改變的行為。他們一想到自己沒能成為自己想成為的那個人,往往會被一股遺憾的哀愁淹沒。

珍奧斯汀(Jane Austen)筆下霸道專橫的凱瑟琳.德波夫人(Lady Catherine de Bourgh)(出自《傲慢與偏見》[Pride and Prejudice]一書),在大肆吹噓自己天生對音樂擁有高尚品味後,隨即補上一句,「如果我學過音樂,一定是個傑出的音樂家。」而我們和凱瑟琳夫人不同。當我們想起浪費掉的機會、被擱置的選項、沒有下的功夫、未被開發的才能,心頭會湧現遺憾帶來的心痛,但通常為時已晚。

提姆曾是某運動頻道的執行製作人,是個呼風喚雨的人物。當我與他面談時,可以感受到他強烈的遺憾心情。電視台工作在他四十多歲時,戛然而止,原因出在他與主管處不好。十年後,五十多歲的他只能靠顧問工作,勉強糊口。他擁有的專業能力,是許多公司需要的。但他再也找不到穩定的高階工作,因為業界都知道,他和別人處不來。

其實,提姆有好幾年的時間,可以認真面對這個缺點。但他絕口不提這個缺點,直到有一天,即將到電視台工作的女兒請他提供建議,他才真正面對這個事實。

「我告訴她,最重要的是耐心。」提姆說道。「在你從事的行業,每個人隨時都緊盯著時鐘。每個節目都有精確的開始和結束時間。控制室裡螢幕上播放的內容,緊湊到百分之一秒。電視台絕對沒有空檔。永遠有節目要做,時間非常緊湊。這個情況導致每個人都很急。若你是掌控者,你的耐心就會受到極大的考驗。你希望每件事立刻完成,甚至是提早完成。你總是在發號施令,若沒有得到你想要的結果,你可能會感到非常挫敗與生氣。然後你開始把別人當作敵人,因為他們不僅令你失望,而且讓你難看。最後你就開始發怒。」

那是提姆受到觸發的一刻。在說出這番話之前,他一直沒有意識到,自己在職場如此沒有耐心,是受到電視台這個野蠻環境的影響,以及這個影響已經滲入他生活的其他面向。

提姆解釋道:「當我發電郵給朋友,如果對方沒有在一小時內回覆,我就會生氣,然後開始質問對方,氣他對我不夠重視。基本上,我用對待助理的方式,對待我的朋友。這就是我面對世界的方式。但這個方法是行不通的。」

到最後,是父女間的親密對話,觸發提姆領悟事實,而這個事實令他懊悔萬分。「如果能改變人生裡的某件事,」提姆下了結論,「我會努力讓自己多一點耐性。」

當我們評估自己的現況,並省思一路走來的歷程,我們回想自己做了什麼,與自己應該怎麼做相比對,然後發現自己錯失了一些東西,最後感到遺憾萬分。遺憾會使我們感到痛苦。

對於這種深深刺痛內心的情緒,我們卻沒有給予適當的尊重。我們把遺憾當作對自己有益的經歷,然後用否認或合理化將它打發。我們告訴自己,「我犯了一些愚蠢的錯誤,但這些錯誤造就了現在的我。為過去而悔恨無濟於事,我已經得到了教訓,就讓它過去吧!」

這是看待遺憾的一種方式:我們用這種方式保護自己,讓自己不需要因為意識到錯失了一些東西,而感到痛苦。我們安慰自己,沒有人能躲過遺憾(我們不是唯一感到遺憾的人),時間能療癒所有的傷痛(不知道傷痛是否會結束,或不知道它何時會結束,是最令人痛苦的事)。

但我想提供另一種態度:擁抱遺憾(但不要抱得太緊或太久)。我們應該把遺憾帶來的痛苦,視為必然的結果,而不該輕易將它打發走,像我們驅趕煩人的竉物一樣。當我們做了錯誤的決定,讓自己失望,或令我們摯愛的人傷心,我們應該感到痛苦。這個痛苦可以激勵並觸發我們-它提醒我們,我們這次或許搞砸了,但下次可以做得更好。這種強烈的感覺,是最能促使我們改變自己的動力。

如果你和我各盡其職,一起合作,會發生兩件事:一、你會更加接近你想成為的自己;二、你的遺憾會減少。

我們現在就開始吧?

試閱文字

內文 : 【內文試閱】
第二章

觸發性想法阻礙行為改變

正文

有一些想法會使得我們連嘗試改變都不願意。人們把這些想法當成信念,使得不採取行動變得合情合理,然後將結果視為無能為力。這些想法就是阻礙改變的「觸發性想法」(belief trigger):

1.只要弄明白了,我就會去做。

我的讀者有時會對我說:「你說的都是常識,全都是我已經知道的東西。」這是大家對自我成長書籍的共同批評(你可能此刻正這麼想)。我的看法永遠是:「你說的沒錯,但我敢說,你讀到的觀念大多還沒有付諸行動。」

你是否曾經參加研討會,或公司舉辦的僻靜工作坊,所有的學員在活動尾聲,都同意接下來該怎麼做,但在一年後,卻什麼也沒改變?明白道理與實行是兩回事。人們知道該怎麼做,並不保證他們會確實執行。

2.我的意志力夠強,不會因為誘惑而放棄。

我們常把意志力與自制力過度神化,並嘲笑欠缺這些能力的人。透過堅強意志力獲得成功的人,被視為「強悍」與「英雄」;需要借助別人的協助或結構的人,則被視為「軟弱」。這個想法簡直太荒謬了,因為很少人能精確衡量或預知,自己的意志力有多少。我們不僅高估自己的意志力,同時長期低估環境中觸發我們放棄的力量。環境具有強大的影響力,會磨耗我們的意志力。

3.今天是特別的日子。

當我們想為脫軌行為找藉口,任何一天都可以被我們當作「特別的日子」。我們放縱自己,滿足當下的衝動,因為今天是「超級盃」(Super Bowl)比賽日、我的生日、我們的結婚週年紀念日。明天一切將恢復正常,我們會回歸原有的自律。

假如我們真心想要改變自己,就要改掉任意把某些日子當作例外的習慣。把暫時的脫軌視為例外事件,會觸發自我放縱導致的前後矛盾,這是行為改變的致命傷。成功的改變不是在一夕之間發生的,這是一場長期抗戰。

4.「至少我比……好。」

因失敗或失落而心情沮喪時,我們會告訴自己:「至少我比○○好。」我們放自己一馬,因為自己不是墊底的那個人。我們用這個藉口偷懶,並降低動機與自律的標準。我們會說,其他人比我們還需要改變。

5.我不需要協助與結構。

最容易導致我們失敗的因素,就是對簡單(simplicity)與結構(structure)的輕視。我們認為自己不需要結構,來幫助我們完成看似簡單的工作。例如,葛文德(Atul Gawande)醫師在「檢查表:不犯錯的祕密武器」(The Checklist Manifesto)一書中指出,若醫師確實遵守檢查表的五點要求,就可完全杜絕加護病房的感染。這個檢查表的要求包括幾個基本程序,例如,洗手、病患皮膚消毒等。

多年來,儘管檢查表的成效卓著,多數醫師仍不願遵行。這些經過多年醫學院訓練的醫師認為,經常被地位較低的護士提醒遵循這些程序,是一件有損尊嚴的事。外科醫師的想法是:「這麼簡單的流程,我不需要靠檢查表來提醒我。」

6.我不會疲憊,我的熱情也不會減退。

早上起床後,我們準備好要展開一整天的充實工作,我們覺得精神飽滿且活力充沛。但工作幾小時後,我們會開始感到身體疲累,精神不濟。當我們打算達成目標時,我們相信自己的精力不會減少,想改變的初衷也不會減退。我們沒有意識到,自己擁有的自制力其實有限。隨著身體的疲乏,自制力也會動搖,最後可能完全消失。一心一意想按照計畫執行的念頭,會消耗我們。

7.我有用不完的時間。

有兩種互相矛盾的想法同時存在,導致我們對時間的看法遭到扭曲:一、我們總是低估完成工作所需要的時間;二、我們認為自己有取之不盡、用之不竭的時間,可以用來達成自我改進的目標。(哈!四十三年來,我每年都告訴自己,今年要讀完「戰爭與和平」〔War and Peace〕。)認為自己有用不完的時間,會觸發我們拖延的習性:明天再開始改變自己,不必急於今天。

8.我不會分心,意料之外的事情不會發生。

我們規劃未來時,通常不會考慮意料之外的插曲。進行規劃時,我們總以為自己活在完美的世界裡,可以全心全意專注於自己想做的事。於是,我們開始著手執行計畫,全然沒有料想,生活中總會發生一些事,打亂我們的規劃,考驗我們的專注力。

我擔任高階主管的教練時,我們的合作時間通常為十八個月。我會向每位客戶提出警告,這個過程所需時間,會比他們預期的還要長,因為永遠會有危機在過程中發生。我無法預知是哪一種危機,但永遠有合理的事情半路殺出來,例如企業併購、重要人事異動、主要產品回收,然後大幅拉長了他們改變行為所花費的時間。我的客戶雖然無法預知會發生什麼事,但他們應該預期會有事情發生,而這件事會打亂,並拉長他們的行為改變時程。

9.某個頓悟將會突然改變我的人生。

頓悟意味我們突然領悟某個道理,進而得到改變自己的意志力。這種情況當然可能發生,當然,我個人對「突然變了一個人」這種事,抱持質疑的態度。頓悟帶來的改變只是一時的,這改變沒有太大意義,而且無法長久維持。因為它源自一股衝動,而非策略;建立於期望與祈禱,而非結構之上。

10.我改變之後,永遠不會故態復萌。

我們相信,幸福快樂是個靜止不動的終極目標:只要我們得到這次升遷,買了那個房子,或是找到理想伴侶,就能得到幸福。

我們設定目標,然後誤以為只要達成那個目標,我們就會得到快樂,而且永遠不會老毛病復發。這個想法會觸發誤以為事情將永恆不變的錯覺。

事實上,假如我們不做後續追蹤,正向改變就無法持久。這就像減重與維持好身材之間的差別,也就是達成減重目標,與維持這個狀態之間的差別。若欠缺決心與自律,即使我們達成目標,也無法長久保持在理想狀態。我們必須不斷上健身房,而且要一輩子維持這個習慣。

11.問題解決後,不會有新的問題出現。

即使我們知道,改變並非一勞永逸的事,我們也時常忘了,現有問題解決後,新的問題就會接踵而來。我曾在無數客戶身上看到這樣的例子。他們在得到夢寐以求的執行長工作後,確實開心了一陣子,但在開第二次董事會議時,這股興奮感就消失了。「角逐執行長」需要面對的問題,被「成為執行長」必須面對的問題取代。

12.我的努力必定會換來應得的報酬。

從小到大,父母師長總是教導我們相信,人生是公平的。只要我們盡心盡力付出,必能獲得豐碩的成果。然而,當結果不如預期,我們就會覺得自己被騙了。希望破滅,會引發我們心生怨恨。

我對企業領導人提供教練的前提是,他們想要改變,是因為他們發自內心相信,這是應該做的事。「變得更好」本身就是獎賞。若我們這麼想,就永遠不會覺得自己被欺騙了。

13.沒有人會發現我所做的事。

我們以為,偶爾回歸壞習慣也沒有關係,因為沒有人會注意我們做了什麼。以為自己是隱形人的想法,會促使我們孤立自己。更糟的是,別人或許不會注意到,我們緩慢且持續不斷的進步,然而,只要我們一回歸原來的行為,別人總是會立刻發現。

14.如果我改變了,我就「不再是我自己」。

許多人誤以為,我們現在的所做所為,不但定義了自己是什麼樣的人,同時代表恆久不變的真實自己。如果我們改變了,就背叛了真正的自己。這個想法會使我們頑強固執。我們拒絕隨情況調整行為,因為「那不是我的作風」。

舉例來說,我不時會聽到客戶說:「我不善於肯定別人,那不是我的作風。」於是我會反問他,他是不是患有某種不治之症,導致他無法給別人應得的肯定。

我們不僅能夠改變自己的行為,也能改變我們的自我定義。當我們把自己放進「那不是我的作風」的框架,就永遠無法改變自己。

15.我能夠公正地衡量自己的行為。

我們對自己的衡量,永遠是最不公正,也最不精確的。當我們成功時,通常會把功勞往自己身上攬;失敗時,則往往怪罪於環境或其他人。這個想法會使我們變得不夠客觀。它使我們相信,別人總是高估自己的能耐,而我們對自己的評估,是公正且精準的。

最佳賣點

最佳賣點 : 全球最有影響力的領導力大師,
福特汽車執行長、世界銀行總裁等頂尖領導人的教練,
告訴你如何透過簡單的步驟,創造持久的行為改變。

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