艦長不能說不知道, 艦長永遠有答案: 不知道怎麼做, 這時怎麼下指令? 何時要求部屬絕對服從、何事可自主行動? 311大地震搶救指揮官告訴你

◎艦長最可以信任的人，不是善戰的水兵，而是能盡責維護艙門的人。

◎不過是靠港下錨，為什麼艦長連一公分的誤差都不容許？

◎「這是部屬擅自行動，我毫不知情。」不想丟官，就別說這句。



不知道怎麼做的時候，怎麼下指令？什麼時候得要求部屬絕對服從、何時可自主行動？

日本311大地震海上自衛隊指揮官親自告訴你。



本書作者高嶋博視是日本海上自衛隊前橫須賀地方總監，

經歷過伊拉克戰爭，並在311大地震時，負責救援及核能發電廠的事故處理，

如果沒有他率部屬冒死搶救，核反應爐心很可能融爆，災害將難以想像。



他說，四十年的軍旅生涯中，自己雖從未真正上過戰場，

但長官交代的任務，卻一次比一次艱鉅，因為很多時候

完全不知道現場狀況，就得進入現場執行任務。

例如：福島核災事變發生，核電廠冷卻水不足，三天內爐心就會融化爆炸，

現場有沒有巨量輻射？運水船能駛入港嗎？現場還能不能停船？……

該如何用最少的人力（人命）達成任務？所有的問題，

身為艦長（領導者）的他都不能說不知道，因為大家都等著他給答案！

　　

◎四十年不曾上過戰場，但任務卻一次比一次艱鉅，怎麼完成？

‧艦長要替艦艇團隊注入靈魂，而非情緒

召喚部屬時，絕對不能說「那個誰啊」──你能不加思索叫出部屬的名字嗎？

跟部屬打招呼時，你能查覺他今天的心情嗎？不是要你曲意迎合他的情緒，

而是讓部屬知道你在乎他，凝聚一艘船的靈魂，就從這裡開始。

‧什麼樣的人值得我信賴？

每位船員都有負責維護的艙門，平日維修絕不可鬆懈，一個門滲水全艦都將陷入險

境。作者擔任指揮官多年，最大領悟就是：懶惰的人不可信。



◎高嶋博視的領導學，兩個字 :「在乎」

‧只在乎人命或不在乎人命，都不配當指揮官

要順利達成任務，也要兼顧組員生命，領導者得想辦法兩方兼顧。

要求部屬冒死進入核災現場，長官有想到防護措施嗎？

‧不過停船下錨，有必要在乎一公分誤差嗎？

船艦靠岸下錨時，必須進入指定範圍，萬一錯失下錨時機，重來一次，立刻就會

傳遍全軍淪為笑柄──想要做大事，得先把小事做到非常熟練。

‧在乎「這是不是傳達了我的意思」

海上自衛隊習慣由幕僚或副官幫指揮官擬定講稿，讓指揮官專注在決策上。

但作者認為，用自己的話語，表達個人想法，才是領導者要具備的素養。

要部屬代理的事情，怎麼執行、哪個地方該怎麼改，必須一個字一個字仔細講清楚。



◎艦長不能說不知道，艦長永遠有答案：

‧大家都有或都沒答案時，你得決定優先順序

為核電廠供應冷卻水時，要用什麼船運送？輻射量有多少？現場已成死城，

一切狀況都是未知。大家都有自己的推想，他得召集部屬、幕僚一起思考，

廣納各種想法，決定執行順序。

‧領導者不准說「部屬擅自行動，我不知情」

有位幕僚深受長官信任，卻未經授權下達重大命令，導致部隊身陷險境。

長官此時只有一種處理方式 : 一肩扛起。絕對不能說 : 我不知情。

　　

◎如何擁有忠誠的團隊

‧行為準則定時檢討，否則部屬自行敷衍

無法遵守的規定，等於沒規定，人很聰明，會自動敷衍略過。

這種不合時宜的規定，要像丟掉多餘物品一樣，斷捨離──

修改規定，身為領導者的你，敢嗎？

．想做自己，先最好「末端處理」

末端處理就是仔細整理纜繩末端、把褲腳塞進靴子等小動作，卻可避免重大意外。

管理必須套用此概念，做事能慎重、細心處理，妥善收尾的人，才可得到授權。



這位因完成福島核電廠降溫任務而聲名大噪的海上自衛隊指揮官，

多年軍旅體悟到的領導哲學就是：

「將軍不需看出身，功勳端看作為，領導不需要頭銜，需要為所應為。」