還當慣老闆嗎? 不要以為自己很威風, 員工只是不跟你計較 | 誠品線上

還當慣老闆嗎? 不要以為自己很威風, 員工只是不跟你計較

內容簡介

內容簡介 有人創業是為了夢想；還有人創業是被慣老闆刺激， 成為老闆後苛刻吝嗇，員工稍有意見就怒斥：我是你老闆！ 你這樣不就跟前東家是同一種爛人嗎？ 管理一家公司，老闆與員工的關係便猶如船與水，唯有水漲，船才會高。 【以最優秀的人為榜樣改進工作現狀】 假設在你的公司，表現出色的人會受到獎勵，而且體制不會妨礙員工發揮作用，那麼你應該如何採用優秀員工模式呢？首先，你必須界定什麼樣的人算是優秀員工，並且把這些人找出來。這一步怎麼做最好，不同人有不同看法。 【切忌當眾責罵公司高層人員】 當眾責罵你的高層管理者會帶來很多惡果。你發洩了一時之氣，卻刺傷了高層管理者的自尊心，還讓你的高層管理者在中下層人員面前喪失威信。批評不等於責罵。批評是一門藝術。對不同層次的人，需要不同的批評藝術。 【做一位渾身散發無比凝聚力的老闆】 領導，其實就是凝聚能力的極致發揮，從而促成他人合作和達成目標的一種過程。從領導效能的觀點來看，我們不得不承認：凝聚力遠勝過權力。 多少年來，有關領導的書籍和研究報告層出不窮，討論的主題涉及組織領導、權力領導。這些重要的主題，事實上，都可以精簡成一句話：「與其做一位實權在手的領導者，不如做一位渾身散發無比凝聚力的領導者。」 【該放手時就放權手】 自古至今，許多優秀的領導者都是大權獨攬，小權分散。即：該管的管，不該管的就交給別人去管。領導者不要事無巨細，大包大攬，否則，不僅使自己疲於奔命，而且也不會收到好的效果。 每一方面都是世界著名管理大師提出的最重要的員工培訓準則，而且成為眾多知名公司奉為圭臬的理念和價值觀。

作者介紹

作者介紹 蔡賢隆，金耀軍 著金耀軍，專職作者。

產品目錄

產品目錄 第1章 讓平凡的人做出不平凡的事 ♠360度考核你的員工 ♠3步驟實施員工績效考核 ♠績效管理是一個持續的溝通過程 ♠績效精神是檢驗組織士氣的標準 ♠你能有效解決績效面談的尷尬嗎 ♠千萬別讓自己影響了員工績效評估 第2章 全方位培養員工，不留死角 ♠培養人才不要吝嗇你的「銀兩」 ♠單一方式培養人才絕對行不通 ♠發掘人才比創造財富更有價值 ♠優秀領導者培訓員工的11條黃金法則 ♠把敬業精神放在員工培養第一位 ♠以最優秀的人為榜樣改進工作現狀 ♠給員工成就感以激發其創造力 ♠輔助員工進行職業規劃 第3章 指揮三軍，不如指揮一人 ♠授權總會利大於弊 ♠該放手時就放手 ♠把各種瑣事儘量交給下屬去做 ♠對下放的權力充分予以重視 ♠將恰當的工作分配給恰當的人 ♠要有自己的用人哲學 ♠授權後不要再隨意干涉 ♠授權要講究策略 第4章 大家一起努力，才會贏得接力賽 ♠將執行視為你的職責 ♠視執行文化為所有行為的最高準則 ♠將你的理念變成文化進而讓他們接受 ♠成功的公司=中等知識的人+少數明星 ♠與你的高層人員好和好散 ♠不要太過相信「外來的和尚」 ♠相馬不如賽馬，選才不如試才 ♠切忌當眾責罵公司高層人員 ♠認真解讀「水桶原理」 第5章 讓員工在壓力與動力之間行走 ♠你知道員工的壓力來自哪裡嗎 ♠通過測試診斷員工壓力 ♠向員工施壓時必須遵循的5項法則 ♠擬訂一個振奮人心的遠景規劃 ♠沃爾瑪公司：對待員工要像對待花圃一樣 ♠愛立信推崇的「職業精神，相互尊重」 ♠聯邦快遞奉行的「PSP」管理理念 第6章 打「鐵」須得自身硬 ♠優秀領導力的3個表現 ♠你具備創造非凡的5項特質嗎 ♠成功借鑑華頓的「走動管理」 ♠以你的品格震撼他們的心 ♠做一位渾身散發無比凝聚力的老闆 ♠把握涵養的真正概念 ♠心理素質好，大家才放心 ♠將「照我說的做」改為「照我做的做」 第7章 使前後左右都暢通 ♠不可避免的員工衝突問題 ♠把握處理員工衝突的原則與技巧 ♠學會解決員工衝突的有效方法 ♠積極正確地對待各種具體衝突 ♠通過個別談話協調上下級關係 ♠要及時處理好員工的抱怨

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試閱文字

導讀 : 前言

一個公司便是一個小世界，老闆與員工的關係便猶如船與水的關係，那麼，企業的領導者如何選擇、對待員工，才能達到水漲船高呢？這便是本書將要給出的答案。
隨著員工個體在現代企業中的地位及重要性的日益提高，如何更好地善待、管理員工便迫切地被提到議程上。有的企業或公司的領導者對員工十分苛刻，他們以為藉此可以控制一切，從表面上看員工如「跳不出如來佛手掌心的孫猴子」，他們心裡也暗自得意。殊不知，你對員工不好，員工表面上迫於高壓表現得服從，但與生俱來的反抗性卻在心裡鼓動著他，某一方面丟失了的東西，要在其他方面找回來，比如暗中搗亂、故意破壞工作進度、轉嫁情緒影響他人工作等等，所以，最終受損失的還是企業。因此說，你要善待你的員工，否則笑到最後的絕不是你。
善待員工，不僅要從道義上給予員工以「善」，還要從方法上將管理之道適當灌輸到員工的腦海中，讓員工跟領導一個心思地工作。這才是最佳的員工管理方式。
你的員工需要知道組織代表著誰的利益和組織相信什麼。什麼是真正重要的？做哪些事情才能夠得到提升？什麼會導致員工被解雇？他們並不希望得到一長串的規章和法則，也不希望公共關係部和人力資源部發出長篇大論。他們只需要樸實無華的事實。
　　本書列舉了大量正確對待員工的企業的成功案例，也總結了不諳此道的企業的失敗教訓。這些真實而令人信服的案例表明：以正確的態度對待員工，令員工滿意會帶來豐厚的回報。
　　善待員工不應是「亡羊補牢」的舉措，而是決定企業成敗，應該事先策劃的經營戰略之一。
本書從使平凡的人做出不平凡的事；全方位培養員工，不留死角；指揮三軍，不如指揮一人；大家齊努力，才會贏得接力賽；在員工在壓力與動力之間行走；打「鐵」須得自身硬；使前後左右都暢通等7方面，對如何藝術管理、善待員工進行了論述。每一方面都是世界著名管理大師提出的最重要的員工培訓準則，而這些準則也成為許多知名公司奉為圭臬的理念和價值觀。
本書力求在理論上做到條分縷析，在實踐上也盡可能為管理者提供確實可行的方法，以幫助管理者更有效地實行以人為本的管理，最終解決根本問題。你的員工是否尊重你、信賴你，願意與你同心同力，相信你通過對這本書的閱讀，就能明瞭了。
編者

試閱文字

內文 : 與你的高層人員好和好散
對一個公司或企業來說，高層管理人員的離職一般也是難以避免的。但很多企業高層管理人員離職都離得不愉快，其中多數是因為老闆承諾的沒有兌現而鬧得不愉快甚或使高層人員對老闆懷恨在心。
企業的商業機密、核心技術，甚至企業的人力資源，通常被高層管理人員所掌握，如果沒有處理好離職問題，他可能帶走你的商業機密、技術，甚至挖走你一大批人才。
此外，一個高層管理人員，在你的企業裡，可能並不一定能夠為你創造多大的價值，但如果他成為了你的仇人並進入競爭對手的企業裡，他對你的企業產生的破壞作用卻不可估量，因為他太清楚你的軟肋在哪裡，招招都可以要你的命。
因此，你要做到和他們好聚好散，承諾了就予以兌現，多一個朋友總比多一個仇人強。
但是有一些老闆卻認為：他都要走了，還有必要把他當成朋友嗎？
這種想法是不對的。正因為要走了，才更應該把他當成朋友，他在你身邊時，不會傷害你，如果你不把他當成朋友，他不在你身邊時，傷不傷害你就很難說了。
某大型私營機械企業的老闆是一個白手起家的傳奇人物，他有一種錯誤的觀念：社會上到處是人才，不想做和做不好的通通開除。
有一次，他因為銷售部經理對某件並不大的事情的處理不恰當而一氣之下將其開除。這位銷售部經理掌握著該公司全部的市場資源，他本人自然也早就成了同行一直想挖走的人才。在聽到該經理被開除消息的當天，就有3家同行企業邀請該經理加盟，其中一家開價年薪數十萬，在該經理答應加盟的當天就在其存摺上存了半年的工資。
作為一名高級經理，被老闆盛怒之下開除，該經理覺得面子上十分過不去，窩著一肚子氣無處發洩，到了新單位後，他大展手腳，直接針對原企業的市場採取進攻策略，在不到3個月時間裡，吞掉了原企業三分之一的優質市場。
從該事例中可以看出，對待企業或公司的高層人員的離職應該謹慎，切不可因一時憤怒而得罪他，如此，才能保證你的企業得以正常運行下去

相馬不如賽馬，選才不如試才
無論如何，我們都得承認這樣一個事實：學歷高的人，文化水準通常要高一些，綜合素質通常要高一些。但是，學歷絕對不等於能力，學校裡不乏高分低能的學生，社會上不乏高學歷的庸才。
相馬不如賽馬；選才不如試才。
對於任何一個企業的員工，我們都可以分為5類：

①「人財」：能給企業帶來財富的員工，是企業的人才資源；
②「人材」：有培養價值，可以成長為「人財」的員工，是企業的後備人才資源；
③「人才」：有才華有能力有本事的員工，放在社會任何一個地方，都可以作出一定的成績來，但剛到企業裡，還有一段時間的磨合期，能否被企業文化同化，能否為企業所用，還需要時間來檢驗。這類人可以通過文化同化，直接成為「人財」；
④「人在」：即存在於企業裡的，但沒有發揮什麼作用的人，這種人可有可無；
⑤「人債」：即存在於企業，不僅沒有發揮作用，反而起破壞作用的人，這種人應該堅決予以解雇。

上面劃分出的5種人，採用的標準是「能否為企業所用」。能為企業所用，並且為企業創造價值的就是人才。
這個標準，其實在很多老闆心目中都有，但他們在尋找人才時，總是離不開學歷，以為高學歷的人都是人才，選取高學歷的人才比選取低學歷的人才更保險。一些人看准了老闆們的這種心態，不惜花錢買假文憑，從而造成了又一個造假行業的興旺。
伯樂相馬，是千古流傳的經典。就馬而言，相外表論優劣有一定的科學性，因為馬是靠體格優劣來創造價值。但人卻不一樣，人是靠智慧創造價值。外在的東西，諸如外表、證書等都是看不出他能夠創造多大價值的。否則，僅以這些外在的東西作為衡量人才的標準，那麼，吃虧的注定是企業。
某企業有一位十分迷信高學歷的老闆。當他聽說MBA很了不得時，他把某名牌大學MBA班的全體學員拉到他的公司搞活動，藉以網羅這些了不得的人才。
剛開始時，他一下子網羅了10名MBA。這一下，他以為自己佔據了人才高地，對外四處宣揚，對內呢，將原來的得力幹將說得一無是處，並將大部分中高層管理者降職，取而代之的是MBA。
但不到3個月，事實證明這些MBA除了理論知識勝過原來的得力幹將外，實際工作能力比原來的得力幹將差得很遠，公司也因為在這些MBA的帶領下業績大幅下滑。老闆意識到被MBA搞砸了，又反過頭來把MBA們說得一無是處，直說得MBA們一一離去。
在國外，MBA的確是很了不得的人物，但中國的MBA和外國的MBA根本不是同一層次的人才。MBA曾經吃香，是沾了外國MBA的光。現在，MBA沒什麼市場，是因為經實踐檢驗他們的確還需要繼續深造。
由此可見，對於選用企業的優秀人才來說，不要太迷信高學歷，而真正要相信，要做的應該是相「馬」不如賽「馬」。
相出來的「千里馬」不一定是千里馬，而賽出來的「千里馬」則一定是千里馬。無論學歷高低，不妨試一試再下定論。

做一位渾身散發無比凝聚力的老闆
領導，其實就是凝聚能力的極致發揮，從而促成他人合作和達成目標的一種過程。從領導效能的觀點來看，我們不得不承認：凝聚力遠勝過權力。
多少年來，有關領導的書籍和研究報告層出不窮，討論的主題涉及組織領導、權力領導。這些重要的主題，都包含了許多不錯的構想。事實上，這些都可以精簡成一句話：「與其做一位實權在手的領導者，不如做一位渾身散發無比凝聚力的領導者。」
領導者怎樣才能提高自己的凝聚能力呢？一句話，一定要凝聚人心。
要想成為成功的領導者，就需要具備相當程度的魅力和影響力，否則，是很難實現領導者所面對的一個重要課題：如何贏得下屬的信賴和忠心。
有位頗為成功的領導者在一次研討會上，曾單刀直入地說道：「在現實世界裡，每一位成功的領導者，無一例外的都具有特殊的人格特質，他們不僅能激發下屬的工作意願，又具有高超的溝通能力，動之以情，曉之以理，渾身散發出誘人的魅力。運用獎賞或者強制力來管理，也許有效，但是如果你要提高自己的領導魅力，贏得眾人的尊重和喜愛，我建議你們要盡最大的努力以影響和爭取下屬的心。假如你們之中誰能做到這點，誰就能成為一位成功的領導者，能夠完成許多不可能完成的任務」。
高明的領導者，特別注重個人的凝聚力，這比他的職位高低和提供優越的薪水、獎金來得重要許多。它才是真正促使人發揮最大潛力、以實現任何計畫、目標的關鍵之一。
在一些效益好且蓬勃發展的公司或企業中，下屬們經常會有這樣的感受和心聲：

①我覺得我的領導不能沒有我，因為他相當重視我，我願意為他效勞；
②我的領導讓我覺得在團隊裡有歸屬感；
③我的領導讓我感到我很重要；
④他願意負起百分之百的成敗責任；
⑤他好像是我的父母、兄長、益友和良師；
⑥他比別人更關懷、更愛護我；
⑦他讓我很明確地知道我如何可以成功；
⑧他言出必行，值得信賴；
⑨領導眼光前瞻，看得實際；
⑩他告訴我目標和航向，並說服我一起同舟共濟。

成功的領導，的確不在於職位和權勢，絕大部分取決於他有沒有具備迥異於人，並足以吸引追隨者的魅力。
在一本名為《領導藝術家》的名著中，作者威廉·柯漢也提到了相當類似的主張：
除非激發了一個人的工作動機和熱情，否則你很難令人願意追隨你。同時，柯漢也毫不留情地指出：「百分之九十的領導人，將工作保障、高薪和盈利好視為影響下屬工作動機的最重要因素，是值得懷疑的。比上述更重要的因素還多得多，領導人本身得擁有超凡的令人『信服』和『歸屬』的領袖魅力，才有辦法讓下屬跟著你走。」
務必牢牢記住，權力並不會自動點燃你的凝聚力，有權力並不意味著你有某種程度的魅力可以凝聚人心。
但也不用過分擔憂和懷疑自己有無足夠的領導者的凝聚力。因為領導者的凝聚力是可以培養和增進的。
著名社會心理學家瑞吉歐博士就說過這麼一句鼓舞人心的話：「每一個人都有一方能力的沃土，就等待你去開墾」。
培養凝聚能力從哪裡開始，要注意哪些基本原則，才能使下屬從心底裡佩服你呢？
你應該這樣做：

①使別人感到他重要。每個人都希望受到重視，你要讓下屬感到他本人很重要；
②宣傳你的目標，說服下屬相信你的目標是值得全心投入的；
③想要別人怎樣待你，你就怎樣待別人。你想讓別人追隨你，你就要關心他們，公平對待他們，將他們的福利放在你的心上；
④為你自己的行為負責，也為下屬的行為負責，千萬不要把責任推諉給別人。

培養和增進領導凝聚力，使下屬從心底裡佩服你，是要講究方法和技巧的。當你激發了下屬的追隨動機之後，你還必須做到下面3點，才能更進一步展現你的凝聚力，有效地使下屬更忠實於你。

a.揚善於公堂，歸過於暗室；
b.做一個前後一致的人；
c.注意別人，也讓別人注意你。

最佳賣點

最佳賣點 : 有人創業是為了夢想；還有人創業是被慣老闆刺激，
成為老闆後苛刻吝嗇，員工稍有意見就怒斥：我是你老闆！
你這樣不就跟前東家是同一種爛人嗎？

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