全圖解 全球商學院必修決策思維術: 50張秒懂圖表X認清問題盲點=做出最佳決定 | 誠品線上

50 Erfolgsmodelle

內容簡介

內容簡介 想超越現狀，知道下一步何去何從，你最需要的是── 快、狠、準捕捉思維，為問題找到突破點。 掌握50個決策模型精髓 × 使用可視化圖像架構思維， 助你思考完全、快速應對並提出解方！ ★瑞士歷史最悠久的智庫機構GDI研究所主任卡琳‧弗里克（Karin Frick）：千萬別低估本書介紹的決策模型 ★全球暢銷10年的決策指南書，已譯成20種語言，發行逾100萬冊 【為什麼要用決策模型？】 作者精選出50個全球商學院課程中必修的最佳模型，它們有助於建構決策流程，能幫助我們排除大部分的繁雜，聚焦在重點上，進而減少情勢的複雜度。 【如何使用可視化圖像？】 就算圖畫得很簡單隨性，它也能幫我們以流暢連貫的方式組織自己的思緒，建立連結。 【本書適合應用的情境】 碰到年度績效考核、眼前有困難的抉擇、希望擺脫耗費時日的爭端、想要重新評估自己的創業點子、刺激團隊成員的士氣，或者只想更了解自己，甚至是遇上出其不意襲擊的天災人禍。 》》》你會提升精準判斷力與問題解決能力 ◆發掘自身優勢，高效分配時間 管理思想泰斗彼得‧杜拉克每當要做出重大決策或採取重要行動時，會利用「回饋分析」。這不僅影響杜拉克的一生，有些歷史學家還認為，加爾文教派（Calvinist）和耶穌會（Jesuit）在全球能夠位居主宰地位，也是得力於這套技巧。 ◆迅速權衡分析各種選項，洞悉問題罩門 時間不充裕，又必須迅速權衡風險下決定時，「是否法則」很有幫助。美國前總統歐巴馬就是運用三條是否法則，決定是否發動無人機攻擊。 ◆刺激團隊溝通，激出腦洞大開創意 當團隊共同腦力激盪時，大多數人都很難暫時拋下既有成見，轉換自己的觀點。創意思考大師愛德華‧狄波諾的「六頂思考帽」，透過角色扮演模型有助於討論者保持開放態度，讓創意源源不絕。 ◆及早察覺疏漏，超前部署預防機制 釀成大災難的意外事件之所以發生，都是因為人為疏失逃過每一道防護系統的漏洞全部聚合在一起。英國心理學家詹姆斯‧瑞森以瑞士艾曼塔乳酪比喻，突顯平時提防疏失，並做好應變的重要性。 ◆直接觸及內心的渴望和經驗 在兩個選項之間舉棋不定時，暫時別思考很值得，因為人的潛意識更擅長過濾大量資料。兩位荷蘭心理學家啟動潛意識的方法，有助於停止大腦思考，傾聽自己真正的聲音。 遇到問題，別再蒙著頭想了，依循本書50個決策模型的指引，疏通思路，讓你做出正確判斷決定，立即採取行動。 ◎本書特色 1. 一次看懂50個決策模型 網羅思想泰斗、諾貝爾獎得主做決定的思考邏輯與判斷方法，隨手就找到有效決策的依據。 2. 圖解模型讓你輕鬆入手 讀完馬上照例畫下你的思考模型，迅速整理邏輯脈絡，聚焦重點，看清問題真貌。 3. 化想法為行動的實用技巧 讓日常生活與工作的難題因為採取實際作為，擺脫僵局，逆勢突圍。 【好評推薦】（依姓氏筆劃排列） 水丰刀，閱部客頻道創辦人 林長揚，企業課程培訓師／暢銷書作家 鋼鐵 "V”走闖職場（薇琪徐），個人品牌經營專家

各界推薦

各界推薦 【好評推薦】（依姓氏筆劃排列） 水丰刀，閱部客頻道創辦人 林長揚，企業課程培訓師／暢銷書作家 鋼鐵 "V”走闖職場（薇琪徐），個人品牌經營專家

作者介紹

作者介紹 麥可‧克洛傑拉斯Mikael Krogerus芬蘭人，出生於瑞典斯德哥爾摩，2003年時畢業於丹麥著名的非傳統商學院KaosPilot。他曾任職於紐約的青少年電視節目〈世事雜談〉（Chat the Planet），之後在瑞士《新蘇黎世報》（NZZ）的副刊《NZZ Folio》雜誌擔任編輯。從2015年開始，他在《Das Magazin》擔任編輯。羅曼‧塞普勒Roman Tschäppeler出生於瑞士伯恩，2003年畢業於丹麥的KaosPilot，而後在蘇黎世藝術大學（Zürcher Hochschule der Künste）攻讀博士。他創辦了工作室「guzo」（www.guzo.ch），提供影片製作、策畫活動與執行專案的服務。謝慈臺大翻譯研究所，熱愛文學與翻譯。譯有《情緒升降梯》、《怪物隊長領導學》、《下班當老闆》、《WTF什麼鬼？一趟不可思議的經濟學之旅》、《沒關係，是悲傷啊！》、《一開口就贏得信任》、《善敗成功學》、《寵物系列：四趾陸龜》等書。菲利浦‧恩哈特Philip Earnhart藝術顧問、藝術家和設計師。1989年畢業於西雅圖藝術學院（Art Institute of Seattle）。曾與美國與歐洲的設計工作室和廣告代理商合作，為花旗集團、達美航空、杜邦、安侯建業聯合會計師事務所（KPMG）等公司製作資訊圖表。他的工作室網站：www.earnhart.ch。

產品目錄

產品目錄 使用說明 Part 1 如何自我改進 艾森豪矩陣：辨別重要和緊迫的事 SWOT分析：找出最適合的解決方法 波士頓矩陣：評估成本與收益 專案組合矩陣：掌握整體概況 回饋分析：學習評量自己的表現 惠特默模型：判斷我追求的目標是否正確 橡皮筋模型：因應兩難處境 回饋箱：面對他人的讚美和批判 是否法則：迅速下決定 選項過多：如何縮小選擇範圍 市場缺口模型：辨識出有利可圖的點子 型態分析盒與奔馳創意法：先有結構才能發揮創意 送禮模型：要花多少錢送禮 跳脫框架思考：如何想出絕妙的點子 結果模型：如何做出當機立斷的決定 潛意識思考理論：如何憑直覺做決定 喊停原則：知道何時該修正自己的決定 買家決定模型：在不相上下的選擇中做取捨 Part 2 如何更了解自己 心流模型：什麼會讓自己快樂 周哈里窗：掌握別人對你的風評 認知失調理論模型：如何克服明知有錯卻拒絕修正的行為 匪夷所思模型：什麼是你深信不疑卻無法證實的事 宇菲‧俄利貝克模型：如何了解自己 能量模型：你是否活在當下 政治羅盤：政黨支持何種理念 個人表現模型：釐清自己是否該轉換工作 鑑往知來模型：要決定你的未來，先了解自己的過去 個人潛力陷阱：為什麼不抱任何期望比較好 艱難抉擇模型：做決定的四種方法 認知偏誤：我們思考時常犯下的四種錯誤 十字路口模型：你接下來該何去何從 Part 3 如何更了解別人 倫斯斐矩陣：如何更有效率的分析風險 瑞士乳酪模型：錯誤是怎麼發生的 馬斯洛金字塔：真正需要與真正想要的 氛圍圈和布爾迪厄模型：定位你的歸屬 雙迴圈學習模型：如何從錯誤中學習 肯定式探詢模型：你是哪種類型的討論者 帕雷托法則：80%的產出來自20%的投入 長尾模型：網路如何扭轉經濟 化解衝突模型：如何漂亮解決問題 黑天鵝模型：為什麼經驗未必讓人更睿智 斷層──擴散模型：為什麼有些點子會爆紅 黑盒子模型：信仰為什麼取代知識 囚徒的困境：什麼時候值得信賴別人 Part 4 如何讓他人進步 團隊模型：你的團隊是否有完成任務的能耐 賀賽－布蘭恰德模型（情境領導理論）：如何成功管理你的員工 角色扮演模型：如何轉換自己的觀點 結果最佳化模型：為什麼印表機總在截止日前故障 專案管理三角：為何完美是不可能的 德萊克斯勒／斯貝特團隊績效模型：如何將小組打造成團隊 預期模型：選擇合作夥伴時要考慮什麼 未來該如何做決定 繪畫課 模型課 致謝 最後說明 我的模型

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 怎樣做出正確的決定？該如何在劣勢中扭轉局勢？要如何讓決策激勵自己和團隊，或是更有效率的工作？利用可視化的決策模型，有助於我們組織、分類、分析與權衡種種選項，而且在繁雜中不被混亂蒙蔽。圖像可以呈現文字不易解釋的概念，就算模型圖畫得很簡單隨性，也能幫我們以流暢連貫的方式，組織自己的思緒，建立連結。

試閱文字

推薦序 : 藝術顧問、藝術家和設計師。1989年畢業於西雅圖藝術學院（Art Institute of Seattle）。曾與美國與歐洲的設計工作室和廣告代理商合作，為花旗集團、達美航空、杜邦、安侯建業聯合會計師事務所（KPMG）等公司製作資訊圖表。他的工作室網站：www.earnhart.ch。
《推薦２》

清楚切割維度，就能產生對應策略

鋼鐵“V”走闖職場（薇琪徐），個人品牌經營專家


友人曾經問到：「薇琪，妳都怎麼規畫自己的職涯，為何可以成功從行銷轉戰到客戶關係管理（CRM）數據分析？感覺每個決策點都經過深思熟慮，很好奇妳都是如何規畫，怎麼知道自己哪個時刻點應該採取下一個行動了呢？」

被問到這樣問題的時候，也沒有什麼太多想法，大概簡單回說：「其實沒有什麼全面性的策略，都是因為當下遇到沒有辦法再升職、還有主管上面問題，是不是已經嘗試過溝通，找出卡點，用一些簡單問題來檢視自己當下狀態。再來，定錨自己更喜歡做什麼事情。所以倒是沒想到說如何策略性規畫遠程，像三、五年規畫，反倒像是短期目標導向。」至此之後，如何策略性規畫職場就一直盤旋在我心中。

直到最近上到Gipi老師在商業思維學院分享的「職涯規畫」，那時候才真正見識到框架之力。Gipi利用「BCG矩陣」（波士頓矩陣）展演職涯策略性規畫，X軸呈現「職務技能」，而Y軸則呈現「市場價值」，且依序分為「理想位置」、「潛力職位」、「學徒」和「夕陽職位」，精準演繹利用框架規畫職涯。

上完老師課後，再讀完這本書後，對我開始重新審視這些經典框架受益很大，學習這些框架，並不單單教我們如何分析案例、建立市場策略而已，更重要是我們如何善用在不同場域，像在職場規畫，我們也可以比擬自己為一項產品，如何透過行銷、建立品牌、各種架構來「認識自己」和「策略驅動職涯規畫」，更重要是，我們要如何「洞悉他人」和「激勵團隊成長」。

最近公司來了新的儲備幹部，剛出社會的她，遇到最多的挑戰是不知道如何向上管理和應對進退。當分享經驗談時，看她一直猛點頭，但神情卻讓我覺得她還是似懂非懂，主要是因為沒有很準確的方向來解決她的問題和焦慮。

老實說，其實我們所聽都是經驗談，也可以說是結果論，當然越聽會越茫然。但那時候我也跟她說：「妳或許期待有一個框架可以解決這件事情，但我覺得是必要透過自己的經驗累積，再找出屬於自己的規則。」當我看完這本書，立馬想要推薦給她。

當我們能將這些維度清楚切割出來，就能產生出對應的策略。除此之外，亦能釐清現在能力與理想位置之間來清楚規畫「以終為始」。預祝各位讀者能從中找到自我定位、策略驅動未來職場規畫。



《推薦３》

未來該如何做決定

卡琳‧弗里克（Karin Frick），瑞士智庫哥利布杜威勒研究所（Gottlieb Duttweiler Institute, GDI）主任


大約在十年前，我為本書的第一版寫了一篇文章，介紹未來的各種模型。如今，作者邀請我再次檢視這篇文章，看看我的預測是否正確，或是有所偏差，事實上，我們對於預測的檢視一向不足。

我當時的論點主旨是，互聯性（interconnectivity）是新的因果關係。我們再也不需要（做決策的）模型。我當時主張，因果關係會變得越來越不重要，因為智慧型機器做推斷時是依照數據，而非模型。我也提到，我們當前的所作所為、購買和決定，幾乎都會留下被蒐集、分析和使用的數位足跡。

事實上，留下「數位足跡」如今已是常態。谷歌（Google）、臉書（Facebook）和網飛（Netflix）的數據科學家對於用戶的行為和欲望，了解程度更勝於所有社會學家、顧客心理學家和行銷專家，這些專家依賴的是社會科學理論和模型。在未來的數年中，最強大的管理工具不是智慧分析，而是智慧助理。蘋果的智慧助理Siri與亞馬遜的智慧音箱Echo，很快就會比我們更了解自己，而谷歌的人工智慧甚至已經能自行建議未來一年的新目標。人工智慧和智慧助理正在徹底改變我們的決策行為，並向我們展現觀察、理解和組織世界的新方式，這絕對是無庸置疑的。這些「智慧代理人」會急遽改變我們對世界的觀點，就像過去望遠鏡改變大家觀看天空的方式一樣。具體來說，以下兩件事會化為可能：

1. 人工智慧會從許多不同的觀點來檢視現實，因此會更客觀。

2. 人工智慧有能力在分析過程中即時將不同的資訊納入考量，這與人類的做法不同。人類的分析會夾帶來自過去的主觀經驗。

這如何改變管理者的決策？

後頁的模型是由資訊專家安德魯‧麥克費（Andrew McAfee）開發。當決策是根據有限資料量（現今大部分的狀況依然如此）的時候，習慣上，全場最重要人物的意見就會有支配力量。一般來說，這個人的薪水也最高。麥克費稱之為「河馬」（HiPPO，Highest Paid Person’s Opinion﹝最高薪人士的意見﹞的縮寫）。其背後的邏輯是，此人獲得優渥的薪資並非因為能夠做出很棒的決定，而是因為得扛起最終成敗責任。然而，不斷注入決策過程的資料越多，就（越可能）做出較佳的決定，而「河馬」的角色也變得越無關緊要。資料成了打破組織層級制度的工具。

可以期待更光明美好的未來嗎？

在未來，決策者的工作會借助的是人工智慧控制的預測工具，而不是利用模型。這當中有一個機會：這些工具不像人類會出現認知偏誤。但也有個問題：我們不了解這些機器正在計算什麼，最重要的是，我們也不明白它們的決策是根據什麼價值觀念。支配世界的演算法是黑盒子，只有少數專家才理解，而且這些新的思考輔助工具或許會創造出自身的現實。

「我們加快了速度，卻讓自己封閉了。機器為人帶來富饒，卻也讓人置身匱乏。知識讓人變得憤世嫉俗，聰明才智讓人苛刻無情。我們想太多，感受卻太少。比起機器，我們更需要人性。比起聰明，我們更需要仁慈和慷慨。少了這些特質，生命就會變得暴戾，最後失去一切。」這是查理‧卓別林（Charlie Chaplin）在〈大獨裁者〉（The Great Dictator）裡說的。這段在將近八十年前電影中的話，依舊中肯，引人警醒。本質上，這些話傳達的內涵是：我們應當迎接進步和發展，但也必須對其應用方式保持警惕。

撇開道德和哲學上的問題之外，還有實際層面的問題。如今，我們面對大量自相矛盾的事：龐大的資料量產生難以置信的精確度，但同時也帶來極大的混亂。大量、快速、多元的資料，必然引領人找到模式和連結，但這些模式和連結未必能產生意義。

十年前，我對本書介紹的模型下的結論是：千萬別低估。因為這些模型即便古老，但在日益令人困惑與混沌的世界中，它們仍然會幫助大家聚焦於真正重要的事情上，也有助於做價值的思考，並為自己的行動負起責任──這些是我們不希望委託給機器執行的事。如今，這個思考機器和去中心化自治組織（decentralised autonomous organisations, DAO）存在的年代裡，我比過去更相信這一點結論。

試閱文字

內文 : 《書摘1》
◆使用說明
為什麼寫這本書
九年前，突然意識到做決定好困難時，我們不知所措。不只是做人生大轉彎的決定不容易，就連日常生活要買什麼、穿什麼、下載什麼音樂、在酒吧點什麼飲料等等的決定也是如此。於是，我們開始搜尋模型和方法，幫我們組織、分類、分析與權衡種種選項；換句話說，就是協助我們做決定。
這場搜尋的成果就是各位手上這本書。起初寫這本書是為了我們自己，所以覺得大概印個500本就綽綽有餘了。但這本書後來竟然譯成20種語言，銷售超過100萬本。顯然，其他人也面臨到同樣的問題。
這些年來，我們收到許多實用的新模型建議（當然也有人點出書中的錯誤）。因此，我們決定修訂原書，並加入一些新的決策理論。

本書為什麼必讀
本書是為了每天都得和人打交道的人士所寫的。無論你是老師、教授、機師或管理高層，都會一再面臨同樣的問題：怎樣做出正確的決定？我要如何激勵自己和團隊？我該如何轉變局勢？我要如何更有效率的工作？

你在本書能看到什麼
這本書以文字搭配圖表來說明50種最佳的決策模型（有些很著名，有些未必），幫助你因應上述的問題。不要期待會有直截了當的答案，做好面對試驗的準備，迎接一場動腦思考的饗宴吧。

如何運用本書
這是一本工具書，你可以模擬這些模型，填寫或刪劃內容，也可以發展或改良它們。無論你需要準備發表簡報，或是進行年度績效考核；無論你眼前有困難的抉擇，或是才剛擺脫耗費時日的爭端；無論你希望重新評估自己的創業點子，或是想更了解自己……這本書都能給予指引。

決策模型是什麼
本書介紹的模型符合下列標準：
● 簡化：這些模型不會面面俱全，只會納入可能相關的面向。
● 摘要：這些模型會概述複雜的相互關係。
● 視覺化：運用圖像來呈現文字不易解釋的概念。
● 這些模型是方法：它們不會提供解答，而是提出問題。一旦你使用了這些模型（例如：填寫內容，並採用它們執行工作），答案就會浮現。

為什麼需要決策模型？
遇到混亂情況時，我們都會尋找方法，理出頭緒，試圖不被混亂蒙蔽，或者至少能掌握個大概。模型能幫助我們排除大部分的繁雜，聚焦在重點上，進而減少情勢的複雜度。批評人士很喜歡指出，模型並不能反映實際狀況。確實如此，但也不能因此宣稱模型會迫使我們以既定的方式思考。模型是積極思考過程的結果，並不會局限我們的思考內容和方式。
你可以用美式或歐式的方法來讀這本書。美國人偏好嘗試錯誤：先行動，失敗了就從中記取教訓，得到理論後再次嘗試。假如這個方法適合你，那麼就從「如何自我改進」開始吧。歐洲人則偏好從理論的學習開始，然後才著手實行。萬一失敗了，他們會分析、改進再重複嘗試。假如這比較符合你的行事風格，那就從「如何更了解自己」開始吧。

～～模型的效益取決於使用它的人。


《書摘2》
◆選項過多
如何縮小選擇範圍
直覺上，你或許會認為，越多一定越好。我們考慮的選項越多，最終的決定就越好。我們擁有的選擇越多，就會越快樂。但有時事實恰好相反：選擇越多，人的期望就越高，也越擔心做出錯誤的決定。這就是所謂的「選擇的弔詭」（paradox of choice），它是美國商學院教授希娜‧艾恩嘉（Sheena Iyengar）在一項著名的實驗中證明出的現象。
艾恩嘉在超市提供各種口味的果醬讓購物者嘗試：有一天提供6種，另一天則提供24種。選項較少時，試吃果醬的人有40%，購買一瓶果醬的人有30%；選項較多時，吸引了60%的購物者，但購買果醬的人只有2%。其結論是：選項多很吸引人，但讓人不知從何下手。
我們該如何在日常生活中解決這種選擇的弔詭？美國心理學教授貝瑞‧史瓦茲（Barry Schwartz）的建議很簡單：減少選項。舉例來說，在餐廳裡選擇菜單上第一道看起來不錯的菜，然後就闔上菜單。這是因為當你心中考慮的選項越多，你就會越不滿足。

～～越多反而越困難。


《書摘3》
◆跳脫框架思考
如何想出絕妙的點子
真正創新的點子相當罕見，它並非將舊點子套用到新的背景環境，或是現成構想的變形版。通常，創新的點子都在我們脫離舒適圈，或是打破規則的時候出現。此處要舉「九點難題」的例子。這道題目首見於二十世紀初的解謎雜誌上。
任務：請以直線連結這9個點，最多只能用4條直線，而且筆在畫線過程中不能離開紙張。
解法：訣竅在於將直線畫到框線之外。
創意思考的說明經常以這道題目為例子。但不要太快下結論，因為加拿大的英屬哥倫比亞大學（University of British Columbia）心理學教授彼得‧蘇菲爾德（Dr. Peter Suedfeld）觀察到有趣的現象。他發展出有限的環境刺激技術（Restricted Environmental Stimulation Technique, REST），讓參與者有一段時間獨自待在黑暗的房間裡，沒有任何視覺或聽覺的刺激。蘇菲爾德注意到，受試者並沒有因此抓狂；他們的血壓反而下降，心情好轉，而且變得更有創意。

～～希望跳脫框架思考的人，停止框架內思維會比較有利。


《書摘4》
◆買家決定模型
如何買一輛車
假如你想買一輛車，卻拿不定主意時，以下四個半的提示，很實用：
1. 擬訂研究策略
作調查研究的問題在於，我們的所知永遠不夠多，但很快又會知道太多。如今，只要上網做一點研究，就可以獲得和汽車經銷商同樣程度的知識。而且，知道的越多，感覺也更安心。然而，終究還是會達到臨界點，來到知道太多的時候。理論上你要用餘生來研讀汽車評論，也行啦。你要做的事如下：為自己設定上限，例如：上網查詢3小時、問3個朋友、拜訪2個經銷商。
2. 降低期望
別期待車子要完美齊備，而是要滿足你的基本需求。這是心理學教授貝瑞‧史瓦茲的建議。即便這輛車並非最佳選擇，但比起完全沒車或永無止盡的尋覓，它都讓你比較開心。你應該這麼做：根據優先順序列出你最在意的五項條件，然後刪掉最後兩項。
3. 不要擔心
根據美國心理學家丹尼爾‧吉伯特（Daniel Gilbert）的說法，大部分決定所影響的時間，其實沒有我們當下所想像的久。你應該這麼做：用哈佛全班前五名畢業的蘇希‧威爾許（Suzy Welch）使用的10-10-10法則。在購買車子時，請問自己：我的決定在10天內會有什麼結果？10個月內會有什麼結果？10年呢？
4. 讓其他人決定
很多人認為，自己來做決定最好。然而，倫敦商學院（London Business School）的西蒙娜‧鮑堤（Simona Botti）在實驗中證實，自己做決定時常受到糾纏不休的疑慮影響，因而無法做出最好的抉擇。假如由其他人替我們決定，疑慮就會消失。可採取以下的做法：假如你要在兩輛不相上下的車子之間選擇，就讓賣家替你決定吧。

或者你可以遵循耶穌會創始人依納爵‧羅耀拉（Ignatius of Loyola）的範例：花3天假裝你已經決定採用選項一，再花3天假裝你選擇了選項二，然後才做決定。


《書摘5》
◆結果最佳化模型
為什麼印表機總在截止日前故障
專案管理的模型和方法很多，大部分都是基於專案有既定執行期限這樣的前提上。一般來說，在這段期間內，執行者會蒐集與統整各種構想，並挑出與實行一項概念。在現實生活中，我們都知道時間永遠不夠用，況且，時間已經很少了，而諸如印表機在需要使用時卻故障之類意想不到的事件，又會消耗掉我們緊迫的時間。
這個結果最佳化模型將可利用的時間分成三段等長的程序（迴圈），使得專案經理人必須完成專案三次。這項概念目的是要改善每一個連續工作迴圈的成果。這套方法不僅能讓產出的品質更好，也讓最終的成果更成功：在專案的尾聲，整個團隊不會只是因為「總算告一段落」而欣喜，而是成就感會提升三倍。
注意！實行這項策略時務必嚴格：每一個迴圈要如實完成之後，才能著手下一個迴圈。否則，這個模型會失去動能。
在發展過程中，蒐集、統整和施行這三個階段劃分清楚，是很重要的。

～～美好的事物永遠不完美。　──佚名


《書摘6》
◆心流模型
什麼會讓自己快樂
兩千多年以前，亞里斯多德（Aristotle）提出讓人不太意外的論點：人們最想要的就是快樂。1961年，美國心理學家米哈里‧契克森米哈伊（Mihály Csíkszentmihályi）提到：「人會為了快樂的緣故去追求快樂，而健康、美麗、金錢或權力等其他目標，會受到重視，是因為盼望它們能為我們帶來快樂。」契克森米哈伊找了一個術語來形容感到快樂的狀態，他稱之為「心流」。然而，我們何時才會在「心流」的狀態呢？
針對「什麼會讓你快樂」的問題，他訪問過一千多人後發現，所有的回答都有五項共通點。快樂或「心流」會出現在以下的時機：
● 密切專注於某項活動。
● 這項活動是自己的選擇。
● 這項活動不會缺乏挑戰性（無聊），也不會挑戰性太高（耗盡精力）。
● 這項活動有明確的目標。
● 這項活動收到立即的回饋。
契克森米哈伊發現，置身「心流」狀態的人不只能感到深層的滿足，也會由於全神貫注在自己手頭上的事，因而無視時間的流逝，到達全然忘我的境界。音樂家、運動員、演員、醫師和藝術家都表示，當沉浸在常常令人筋疲力竭的活動時，反而是他們最快樂的時候。這完全顛覆一般人認為「要放鬆才會快樂」的看法。

～～讓你無法快樂的原因是什麼？

活動

• 4/29前 愛讀日｜圖書滿$888折$88
• 4/29前 愛讀日｜圖書滿$1,200折$120
• 4/29前 愛讀日｜圖書滿$2,500折$250