阿里鐵軍: 地表最強互聯網銷售部隊精實鑄鍛法 | 誠品線上

阿里鐵軍: 地表最強互聯網銷售部隊精實鑄鍛法

內容簡介

內容簡介 淘寶改變了電商生態，支付寶塑造了行動金融，阿里巴巴改寫了中國新經濟。但很少人知道，幫助阿里巴巴走出谷底熬過寒冬的，是一支把互聯網經濟變成實際獲利的地推部隊――馬雲稱他們為「阿里鐵軍」。繁體中文版特別增加「台港鐵軍」專章，記錄海外第一支鐵軍團隊的成長與蛻變。一支從泥濘、草根中長出的團隊，如何以彪悍作風、超強執行力創造兆元業績？他們鐵一般的凝聚力來自何處？從馬雲到一線員工，本書實地採訪眾多阿里鐵軍重要人物，完整揭露阿里巴巴O2O地推部隊銷售技巧、團隊建立、文化養成的鑄鍛心法。地表最強互聯網銷售戰隊 》》》它是阿里巴巴最早獲利的項目，以「當家長子」的地位，帶領著淘寶、支付寶、阿里雲等兄弟姊妹，創建超過五千億美元市值的阿里巴巴帝國。中國電商CEO的黃埔軍校 》》》螞蟻金服彭蕾、阿里大掌櫃蔡崇信、滴滴出行CEO程維、前美團網COO干嘉偉、前大眾點評COO呂廣渝…中國O2O的一線人物全都來自於此。揭密馬雲如何靠直銷打天下》》》阿里巴巴將互聯網經濟「落地」成實際獲利的銷售秘訣，以「師徒制」、「PK文化」、「高壓線」……建立業務團隊鐵的目標、鐵的紀律、鐵的意志。1. 揭密馬雲如何靠直銷團隊打天下，而不是靠個人英雄主義？2. 擁有超過五萬名員工的阿里集團，在人才招募選聘、管理上的獨特方法。3. 如何把「簡單的事情重複做，重複的事情用心做」，變成「定目標、追過程、拿結果」的銷售鐵律。◎專文推薦阿里巴巴集團執行副主席／蔡崇信阿里巴巴國際交易市場台灣暨香港總經理／傅紀清台灣科技大學專任特聘教授、中國文化大學校長／盧希鵬

各界推薦

各界推薦 ◎聯合推薦阿里巴巴集團執行副主席／蔡崇信阿里巴巴國際交易市場台灣暨香港總經理／傅紀清台灣科技大學專任特聘教授、中國文化大學校長／盧希鵬超級數字力企業名師／林明樟全國工業總會理事長／許勝雄TutorABC營銷總經理／黃嘉琦1111人力銀行總經理／劉美葵「你們所到之處代表阿里巴巴的精神。我經常說：我們不承諾你有錢或者你會當官，但是我們承諾你們會痛苦、失望、沮喪。如果把這些東西寫進去，用日記記錄下來，這本書值得給所有立志創業、建立團隊，立志於創建自身文化的人看。」－－馬雲／阿里巴巴集團創辦人「我熱愛阿里，最主要的原因是因為中供，它就像我的母校一樣，培養了我，塑造了我。包括我的價值觀，包括我對商業的理解，我對團隊的理解，我的心力，面對困難時候的韌性，都是在「鐵軍」錘鍊出來的。 」－－程維／滴滴出行創始人兼CEO

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介宋金波資深媒體人，「騰訊大家」等媒體專欄作家。先後供職於《瀟湘晨報》、《長江商報》、《東方早報》等媒體，編寫時政、財經評論。曾任職易貿研究院宏觀經濟研究員。韓福東原《南方都市報》首席記者，《新京報》、《經濟觀察報》、《鳳凰週刊》等媒體專欄作家。現任職於阿里巴巴集團。鄭育容資深媒體工作者。先後任職於電視台、《聯合報》、《財訊》雙週刊等媒體財經記者、《蘋果日報》地產新聞中心組長。現為自由撰稿人。

產品目錄

產品目錄 前 言第一章 凜冬已至：馬雲做了一個決定第二章 百年大計：鐵軍有了靈魂第三章 踏上征途：要麼死，要麼做出成績來第四章 逆襲非典：被隔離也要高歌猛進第五章 精實鑄鍛：最後一天，我要免死金牌第六章 穿過狹路：他也沒三頭六臂第七章 金牌明星：給百萬俱樂部成員寫的詩第八章 ＰＫ文化：來吧，酣暢淋漓的戰鬥第九章 突擊上市：把股票放到外婆家箱子底下第十章 狂風行動：為了吹出一片暖冬第十一章 暴雨特襲：砍完員工以後，再砍自己的腦袋第十二章 春暉展露：一切回到根本第十三章 電商軍校：中國O2O競爭成了鐵軍內戰第十四章 阿里政委：一個管理體系的自我革命第十五章 台港鐵軍：塑造偉大的小微實力第十六章 生態鐵軍：開枝散葉，自由生長第十七章 豹變化蝶：成功過的變革是最痛苦的

商品規格

試閱文字

內文 : 第一章 凜冬已至：馬雲做了一個決定



在一九九九年前後的互聯網投資大潮中，阿里巴巴剛剛拿到了二千五百萬美元。五百萬美元是高盛牽線投資的，另外二千萬美元來自日本軟體銀行集團孫正義。一九九九年的阿里巴巴乍看起來並不像缺錢花的樣子，不過，馬雲還是接受了孫正義二千萬美元的投資。事後看，這是一個英明的決定。沒有孫正義的二千萬美元，阿里巴巴挺過互聯網寒冬的難度，會大到難以想像。


阿里巴巴迅速開始了國際化的征途。阿里巴巴是一家做國際貿易的互聯網公司，這很自然。整個二千年，最初被當成阿里巴巴擴展海外市場的關鍵年。


那一年，阿里巴巴的員工聽到了很多打氣的口號：「不打甲Ａ，直接進世界盃。」香港、倫敦很快有了阿里巴巴的辦事處，美國矽谷成立了阿里巴巴的研發中心。阿里巴巴甚至乾脆把名義上的總部從杭州搬到了香港，馬雲也到香港去上班了。日本、韓國……阿里巴巴都設立了合資公司。


阿里巴巴似乎正向著一個真正國際化的跨國公司應該有的樣子邁進。馬雲表態：「我們要做一個世界頂級網站，如果一開始就大張旗鼓宣稱這是中國人做的，等於自縛手腳。」這些，毫無疑問，都需要人才，需要錢。在那個時代，為了挖到人才，留住人才，幾乎所有互聯網公司都在人力成本上出了大價錢。阿里巴巴不惜血本，給香港公司的工作人員開出了六位數以上的價碼。


同樣，在美國，首席技術官吳炯網羅了一批矽谷技術精英。美國研發中心最多時有二十多名員工，支出比阿里巴巴在杭州總部高出幾倍，每個人的年薪都在六位數，而且是美元。當時的阿里巴巴，確實放眼世界，志在全球，並且「揮金如土」。




危險往往就在最高潮前迫近。


不到一年的時間，阿里巴巴從一個名不見經傳的小公司，變成了一家影響力開始突顯的跨國公司。幾百名員工來自時三個國家，文化差異造成的管理隔閡顯而易見。公司擴張太快，整體過於分散，後遺症非常明顯，各處機構的訴求不一，比如美國研發中心傾向於要錢投入新技術，而香港「總部」那些來自世界五百強企業的高管們，念茲在茲的期望則是公司儘快上市……。


阿里巴巴「第一屆西湖論劍」是二千年九月十日召開的，熱鬧過後僅十天，馬雲就宣布阿里巴巴進入六個月的緊急狀態。他說：「未來半年是非常嚴峻的半年，隨時做好加班準備。」隨後，阿里巴巴開始了大規模的戰略收縮。


馬雲回顧這個決定：「那時我們發現了一些問題，在美國設立公司犯了戰略性錯誤，我們在美國的機構擴張得比較大，也很迅速，而這個機構對我們的用處不太大，因此一個月內就把這個機構關閉了。」


收縮的決定非常及時。到二千年底，阿里巴巴帳面上只剩下七百萬美元的現金了。問題在於當時的阿里巴巴還沒有找到賺錢的辦法。這也導致在阿里巴巴資金鏈即將崩斷時，投資者也不願再掏出一分錢了。


到一九九九年入口網站開始上市時，對中國互聯網的風險投資就已經進入了一種不理性的狀態。從一九九八年開始的互聯網投資熱潮，僅僅維持了兩年多，就急速跌入了低谷。二千年三月十日，納斯達克指數達到五○四八．六二的最高點，比一九九九年翻了一番還多，互聯網泡沫到達頂峰。那是一段拼命燒錢以擴大知名度和市場占有率的瘋狂歲月。


投資者紛紛開始清盤。僅僅六天時間，納斯達克指數就損失了將近四百七十點，從三月十日的近五○五○點跌至三月十五日的四五八○點。缺乏優秀業績支撐的互聯網泡沫開始破裂。


大多數網路公司把風投資金燒光後停止了交易，很多公司甚至還沒有一分錢獲利就已經夭折。


凜冬已至。二千年底到二○○一年初，阿里巴巴陷入自創業以來最困難的境地。馬雲後來這樣評價阿里巴巴當時的情況：「冬天的時候，我們當時犯了很大的錯誤。一有錢，我們跟任何人一樣，我們得請高管，我們得請洋人，請世界五百強的副總裁。我們請了一大堆人。可最關鍵的時刻又要做決定請他們離開。我們清掉了很多高管，這是最大的痛苦。就像一個波音七四七的引擎裝在拖拉機上面，結果拖拉機沒飛起來，反而四分五裂。我們如果當時不做這樣的手術，可能阿里巴巴就沒了。」




第十五章 台港鐵軍：塑造偉大的小微實力


阿里巴巴Ｂ２Ｂ業務在台灣銷售的第一個產品是「全球寶」，年費要新台幣二十三萬一千元，同業賣的「台灣經貿網」年費才一萬多元，兩者價差二十幾倍。就連資深銷售老手都不知道這種價差到底該怎麼賣？

劉慧娟回憶，「每天中午，辦公室裡傳來廣播電台放送的台語歌，對照同事們的心情更顯得悲涼。」烙印在所有人的記憶裡，最難忘的總有一幕是馱著背的康雲，花白著頭縮在角落抽著菸，那側影就像是要把所有的愁苦給吸乾似的。

台灣分公司第一批任用的銷售員林可欣體會更深。在進入阿里之前，她已是業界頂尖銷售員。「當時阿里在台灣知名度不夠，價格又太高，上市場推廣阻力大。但是作為銷售員，不好做，也得看你怎麼想辦法突破。」

不只林可欣，所有的銷售員內心都常嘀咕，如何讓客戶接受一個價格很高，但無法確認成效的服務呢？「當我們賣的是法拉利，你應該做的，是教會客戶開好這台車。教會客戶使用阿里巴巴的平台，而不是只想把一個高貴的東西賣給對方就算了。客戶用得好，市場自然就打開了。」康雲這樣詮釋。

沒想到，還沒教會客戶怎麼「開法拉利」，金融風暴的狂風就已呼嘯而至。

為了應對全球性的金融風暴，阿里巴巴Ｂ２Ｂ於二○○八年十一月正式啟動狂風計畫，對於以外貿業務為主的國際站產品服務進行升級改造，原來的「全球寶」產品，改版成為「出口通」服務。

雖然服務內容有所差異，但是對於客戶來說，阿里巴巴Ｂ２Ｂ在台灣的產品價格一下從二十三萬多（全球寶年費）降至九萬八千元（出口通年費），市場一下子打開來了，在此之前，七、八名銷售員加起來，幾個月也不過簽成三十幾張單子；而狂風計畫宣布之後，銷售額呈數十倍數的成長。

台灣分公司的台北辦公室裡設置了一個成交鐘，每當業務成功帶回客戶簽單，就會敲響鐘聲。剛營運的兩三個月，鐘聲遲遲不響。狂風計畫開始以後，沈睡的成交鐘像是吃了大力丸，頻繁作響。尤其幾名銷售戰將一回辦公室，一口氣敲響鐘聲好幾下。「每次聽到鐘聲鐺鐺響，後勤人員雖然知道又得加班了，心情卻很振奮••••••大夥一起拼，在辦公室的財會人員會等著銷售把單子簽回來，就算等到凌晨，也會收單。」嚴樹堯表示。

不過，狂風計畫的降價救市，也招來部分客戶激烈反彈。嚴樹堯的客戶直接登門抗議；「前一天才簽單的客戶，隔天看到阿里巴巴Ｂ２Ｂ降價的新聞，覺得被騙了，非常氣憤地找來一票人，直接到辦公室理論。」事實上，嚴樹堯和其他銷售員事前都不知道公司的「狂風計畫」。

時任總經理的康雲偕同主管出面解釋，原先的「全球寶」與狂風計畫推出的「出口通」，提供的服務不同，適用客戶也不一樣，並且保證永續的售後服務。迄今，「全球寶」仍然有「元老級」客戶續約。

九年後，康雲受訪時才揭露「狂風計畫」執行前在杭州的那一場保密會議。

二○○八年六月，Ｂ２Ｂ台灣分公司剛辦完成立酒會，十月時康雲就被一通急電召回杭州。隔天一早的會議非比尋常，三、四十名大區省長以及後台主管幾乎全員到齊，每個人進入會場的第一件事，就是在保密協定上簽名畫押，手機也全得關機、集中保管。

當時由Ｂ２Ｂ業務的ＣＥＯ衛哲主持會議，提出全球經濟入冬，Ｂ２Ｂ產品該換個方式賣。為幫助客戶所以降價，康雲比擬為「把豪華車改為平價款，客戶買了照樣能跑」的概念。不過，產品價格一降，銷售員的佣收跟著短少，因此需要各大區省長們同意才行。

會議中將降價的影響性分為三個面向討論，第一、市場能不能接受？第二、客戶能不能接受？第三、公司會不會虧錢？「整場會議都在吵，有人提出股價會重挫。有人說，已購客戶會質疑原先買貴了，根本是阿里巴巴從中賺取暴利。」台港大區影響相對較小，但康雲估算已成交的約有四、五十家客戶，他們極可能會有受騙的感覺。

第一天的會議吵到隔天凌晨三點還未能得出一個結論，只在白板上寫了幾條共識。馬雲來了，看著白板上的字句逐條詢問眾人是否同意？頭一回只有幾個人勉強同意。馬雲便說「要你們全都同意才行！」他要求大家再想想。

第二天會議，不同意的又多了，馬雲就叫大家重新再談。幾回合的爭論後，所有人才願意接受降價。會中接著討論狂風計畫的目標與說辭。蔡崇信在此時帶了一隊財務人馬，人手一台筆電，開始計算降價幅度對公司獲利的影響，虧不虧得起？銷售人員佣金怎麼算？在價格制定後，每一區省長輪流提報要做多少業績。

經過三天三夜的論戰，才總算拍定了「狂風計畫」。康雲忘不了馬雲最後的評論。馬雲把寫在白板上的業績數字拍照存證，接著說，「你們很認真的討論與計算分析，卻少了做銷售該有的挑戰精神，你們的膽識不見了！拍下照片，是要佐證一年後，你們做出來的成績一定比今天牆上的數字要高。」

活動

• 5/3前 全站滿$1,600折$130
• 5/3前 全站滿$2,500折$220
• 商業周刊全書系三書再折50元