MIT黃金創業課: 做對24步驟, 系統性打造成功企業 (全新增訂版)

導讀 紀律，才是創業與企業成長的底層能力
前言 為何寫這本書？
創業藍圖：新聞快報：創業精神教不來！
本書使用說明① 24步驟、6大主題
本書使用說明② 追蹤你的進步：紀律創業圖

第0步：起點
開始創業最常見的3種方式
存在的理由：內在動機必須處於更高層次
如何從「我有熱情」到「我有想法或技術」足以啟動24步驟
創意和團隊哪個先出現？
尋找創始團隊：創業不是單人運動
下一步

第1步：評估市場區隔
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
第一條戒律：企業生存的單一充分且必要條件
想創造由你主導的新市場，必須滿足3項關鍵標準
專欄：當「付費客戶」誤導你（即無意中不守紀律）
複雜的付費客戶型態：主要客戶與次要客戶，以及多邊市場
如何劃分市場區隔？
我應該花多長時間做市場區隔？
我能夠從步驟1的行動中獲得哪些資訊？
第1.1步：初級市場研究指南
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
初級市場研究的實踐指南
什麼是初級市場研究？

第2步：選定灘頭堡市場
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
如何選擇灘頭堡市場？
灘頭堡市場需要再次區隔

第3步：建立灘頭堡市場的終端使用者檔案
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
為什麼要瞄準人口統計？
如何建立終端使用者檔案？
你的創業團隊中，有人符合終端使用者檔案嗎？

第4步：計算灘頭堡市的場總規模
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
我的總市場規模該有多大？

第5步：描繪灘頭堡市場的人物誌
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
如何選擇並建立你的人物誌？
人物誌不只是一次性的練習
我是否應該建立2個以上的人物誌？如果要，什麼情況下需要？
人物誌有助於你聚焦該做的事，以及不該做的事
降低以人物誌為核心所帶來的風險

第6步：找出完整的客戶旅程使用案例
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
客戶旅程使用案例應該包含哪些資訊？

第7步：建立高層級產品規格
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
接下來，製作產品手冊和/或產品介紹頁面
螺旋式創新的概念

第8步：量化價值主張
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
讓你的價值主張與人物誌的優先要務一致
保持簡單：將「現況」與「使用產品後的可能狀態」進行比較

第9步：找出接下來的 10 位客戶
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
列出下 10 位客戶的3個標準
如何找到你的下10個客戶？
當前角色有效嗎？

第10步：定義核心能力
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
核心能力的一些常見類型和具體範例
核心能力不是要你重新闡述的量化價值主張
如何定義你的核心能力？
不要向公眾透露你的核心能力
那麼專利呢？
那麼文化呢？
核心不同於競爭地位
先發優勢不是核心，除非……
鎖定供應商通常是護城河，而不是核心能力

第11步：找出競爭定位
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
最強勁的競爭對手：顧客的現狀
如何規畫你的競爭地位？

第12步：確定客戶的決策單位
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
決策單位中的主要角色
決策單位中的其他角色
如何確定決策單位？

第13步：畫出獲得付費客戶的流程
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
預算和採購權限
時間就是關鍵
優化你的流程圖
將流程付諸執行：第一版銷售漏斗
第13.1步：機會之窗和觸發因子
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！

第14步：估算後續市場的總規模
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
2個擴展的方向，以及1個不該走的方向
如何計算更廣泛的總市場規模？

第15步：設計商業模式
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
商業模式不是訂價
設計商業模式的關鍵因素
商業模式的廣義類別
不要害怕跳出現有的範疇

第16步：設定價格結構
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
基本訂價概念
避免分析癱瘓——做出你最好的猜測並繼續前進

第17步：計算客戶終身價值
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
理解客戶終身價值和單位經濟的全貌
計算客戶終身價值的關鍵輸入項目
如何計算客戶終身價值？
客戶終身價值計算範例：「小裝置」加上每年維修費
重要注意事項

第18步：設計可擴展的營收引擎
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
有哪些不同的銷售動能？
你的客戶終身價值將決定可用的銷售動能
你的銷售流程將隨著時間而改變
根據會隨時間演進的營收動能組合，設計一個 進入市場計畫
更新你的銷售漏斗

第19步：計算獲客成本
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
企業家經常忽略的4個客戶獲取成本因素
為如何不從「由下而上」的角度計算客戶獲取成本
計算客戶獲取成本的正確方法：「由上而下」的角度
如何減少獲客成本？

第20步：定義關鍵假設
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
如何辨識你的關鍵假設？
辨識關鍵假設的5個條件

第21步：驗證關鍵假設
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
既然你確定假設了，那就驗證它們

第22步：定義企業最小可行商業產品
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
最小可行商業產品的3個條件
最小可行商業產品的大原則是必須極小化
盡可能將一切流程「禮賓化」

第23步：證明狗愛吃狗糧
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
如何衡量採用率？

第24步：發展產品計畫
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
結語：經營企業遠不止24個步驟
詞彙表
謝辭

作者簡介:
姓名：比爾·奧萊特BILL AULET
麻省理工學院馬丁創業中心（Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship）以太網發明家創業實踐教授（Ethernet Inventors Professor of the Practice of Entrepreneurship），在過去的15年間，比爾一直擔任麻省理工學院馬丁創業中心的董事總經理，服務於整個麻省理工學院。
比爾親自設計、創建並教授了從入門到高階的十餘門課程，以及一系列課外項目，例如麻省理工學院氣候與能源獎、delta v summer加速器項目及t=0創業節。除了麻省理工學院之外，他在MITx/edX平台上開設的五門免費線上課程，造訪學習的學生已經達數十萬名。如今，他的教學材料已被全球一千多所教育機構採用。
身為教育家，他於2021年被美國小型企業與創業協會（USASBE)）評為年度創業教育家。2019年，德戌潘基金會（Deshpande）表彰他為推動高等教育創新和創業所做的傑出貢獻。近年，他也因在該領域的領導力受到包括《波士頓環球報》（Boston Globe）及麻省理工學院在內多家機構的認可。
在加入麻省理工學院之前，比爾在商界擁有25年的成功經驗，曾幫自己的公司籌集超過1億美元的資金，更重要的是，他帶領這幾家公司創造了數億美元的市值。他於1981年至1993年在IBM工作了11年，之後創立並領導劍橋決策動態（Cambridge Decision Dynamics）、感應科技（SensAble Technologies）和維薩奇科技（Viisage Technology）這三家公司。這三家高成長型公司都源自麻省理工學院，榮獲超過24座獎項和榮譽，其中包括兩次被《Inc.》雜誌評選為「美國500家成長最快的私人企業」。
個人著作方面，他著有兩本書《麻省理工MIT黃金創業課》（Disciplined Entrepreneurship）和《麻省理工MIT黃金創業實踐攻略》（Disciplined Entrepreneurship Workbook）。前者被翻譯成二十多種語言，並成為屢獲殊榮的國際暢銷書。
比爾也擔任多家上市公司和私人公司董事，並積極參與國際主題演講和研討會，以及在斯特拉斯克萊德大學（University of Strathclyde）、杜克大學（Duke University）和北卡羅來納大學（University of North Carolina）等大學擔任客座教授。
目前比爾與結婚四十餘年的妻子住在麻州劍橋市，他們有四名成年兒子及兩個孫子。他曾是英國職業籃球運動員，並在2022年全美老年運動會上榮獲金牌。
比爾擁有哈佛大學工程學士學位和麻省理工學院史隆管理學院碩士學位。更多資訊請上www.disciplinedentrepreneurship.com。

譯者簡介:
姓名：李冠廷
資深譯者，譯作包含商管財經、心理勵志類。