豁然開朗的商業模式思考: 哈佛商業評論高效率團隊14堂醒腦課 | 誠品線上

A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness

內容簡介

內容簡介 獲選年度好書！富比世年度10大必讀！模式是死的，思考是活的！10 Must-Read Career and Leadership Books通膨微利時代，不要想「極小化價格」，要想「極大化滿足」！暢銷書《獲利世代》作者 亞歷山大．奧斯瓦爾德 海爾集團創辦人 張瑞敏 管理大師 湯姆．畢德士 EMBA雜誌總編輯 方素惠 重磅推薦有一家公司的老闆一直無法創造真正突破性產品，於是問作者：為什麼投入那麼多時間與精力研發，成果卻越來越不理想？問題出在哪裡？更重要的是：科技變化這麼快，該如何思考未來的商業模式、打造有效率的團隊？本書作者、知名管理學教授羅傑．馬丁發現，許多管理者雖然受過良好訓練，也有豐富管理經驗，但常會陷入傳統思考的模式，總是套用現有最安全的商業模式，結果年復一年的白忙一場，無法走出一條與眾不同的成功之路。作者在這本書中提出許多突破框架的思考，震撼了歐美企業界。許多經營團隊將本書列為必讀工具書，透過書中許多精采的金句，展開未來商業模式的探索。例如──企業存在的目的，是「找到」與「留下」顧客。當你一心只想獲利，肯定賺不到錢！不要想「極小化價格」，要去想「極大化滿足」。顧客不但善變，而且永遠比你所想的還要善變。計畫推不動？那一定是你推錯了方向。別想給顧客「完美」的產品，要給容易「接納」的產品。不必讓顧客對你「忠誠」，只需要讓他們對你「習慣」。股東價值與「現在」無關，與「未來」有關。把顧客擺在股東之前，才能真正創造股東價值。要增加股東價值，唯一可靠的方法，就是提高大家對公司未來業績的預期。資料分析很重要，但經營者更需要的是想像力。(還有很多)★★★本書榮獲★★★LeadershipNow.com年度領導好書入圍The Next Big Idea Club年度領導好書入圍 別想給顧客完美的產品，要給容易接納的產品。企業不是需要「忠誠的」顧客，而是「養成習慣的」顧客。重點不是提高未來業績，而是提高對未來的期待。股東價值與「現在」無關，與「未來」有關。要增加股東價值，唯一可靠的方法，就是提高大家對公司未來業績的預期。(還有很多)★★★本書榮獲★★★LeadershipNow.com年度領導好書入圍The Next Big Idea Club年度領導好書入圍

各界推薦

各界推薦 【各界推薦】為了維持靈活與競爭力，你需要質疑你對最佳經營之道的最基本假設。在這方面，沒有人的見解比羅傑．馬丁更深刻。領導者閱讀這本書，有助於生存與蓬勃發展。──暢銷書《獲利世代》作者 亞歷山大．奧斯瓦爾德（Alex Osterwalder）與其用更好的模式取代傳統模式，我更喜歡羅傑．馬丁在本書中提出的基本主張：以新思維取代傳統思維。新思維是從「以組織為中心」，轉變為「以人的價值為中心」。──海爾集團創辦人兼榮譽董事長 張瑞敏 不要光讀這本書，而是吸收它，沉浸其中——讓整個大腦沉浸在裡面，全心投入。這本書太精闢了，只要認真應用書中的內容，我保證它一定可以幫你、共事者、你的工作社群改變生活。──暢銷書《追求卓越》作者 湯姆．畢德士（Tom Peters）羅傑．馬丁有一種無可否認的天賦，他可以把管理與策略中複雜又微妙的情境加以提綱挈領，並提供一個框架，讓我們以全新的視角來思考最常見的問題。──Eventbrite共同創辦人兼執行長 茱莉亞．哈茲（Julia Hartz） 拜讀此書，就像聽卓越大師破解熱門的管理套路。它揭開讓組織真正發揮潛力的神祕真相與永恆問題。這是企業必備的經營指南。──杜拉克研究所（Drucker Institute）執行董事 扎卡里．弗斯特（Zachary First）這本書是卓越領導的指南。羅傑．馬丁以簡潔有趣的小故事，幫你了解局勢，做出正確的選擇，避免犯下常見的錯誤。對任何組織的領導者來說，這都是一本必讀的好書！──前高盛平台解決方案全球負責人 史蒂芬妮．科恩（Stephanie Cohen）在本書中，羅傑．馬丁揭露，為什麼商業界有那麼多備受推崇的架構毫無效用，並提出更精明的替代方案。──Dropbox執行長德魯．休斯頓（Drew Houston）

作者介紹

作者介紹 【關於作者】羅傑．馬丁Roger L. Martin多倫多大學羅特曼管理學院（Rotman School of Management）的策略管理名譽教授，1998-2013年曾任該學院的院長。2017年，Thinkers50將他評選為全球最頂尖的管理思想家。他已出版十二本書，包括《更多非更好》（When More Is Not Better）和《玩成大贏家》（Playing to Win，與萊夫利合著）。馬丁是許多跨國公司執行長信賴的策略顧問。他來自加拿大安大略省的華倫斯坦，擁有哈佛大學的學士學位與哈佛商學院的工商管理碩士學位。【關於譯者】洪慧芳國立台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校管理碩士，曾任職於西門子電訊及花旗銀行，現為專職譯者，從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作。Blog：cindytranslate.blogspot.tw

產品目錄

產品目錄 推薦序 一位犀利而溫暖的智者。方素惠前 言 你不是不努力，只是用錯了思考模式第1部 經營環境第1堂 競爭 別搞錯重點：是你的「產品」和「服務」在競爭，不是你的「公司」在競爭。第2堂 利害關係人把顧客擺在股東之前，才能真正創造股東價值。第3堂 顧客不必讓顧客對你「忠誠」，只需要讓他們對你「習慣」。第2部 企業決策第4堂 策略擬定策略不是為了解決「問題」，而是讓你知道自己有哪些「選擇」。第5堂 資料與大數據解讀大數據，需要多一點想像力。第3部 組織任務第6堂 文化開會不要用PowerPoint，資料不要超過三張紙。第7堂 知識管理當有人疲於奔命，有人假裝忙碌，就是失敗的知識管理。第8堂 部門沒有策略的部門，最後就會瞎忙。第4部 關鍵行動第9堂 計畫所謂計畫，就是在決定要放棄什麼。第10堂 執行誰說基層員工只能負責執行？不，他們也懂策略！第11堂 人才讓每一個員工，都覺得自己獨一無二。第12堂 創新幫助創新者把想像的新世界，變成真實的未來。第13堂 資本投資資本投入後，就應該重算其價值。第14堂 併購不要把目標視為等待開採的寶石，而是把併購視為一種思維的交流。結語 感覺不對的模式，快丟掉！

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試閱文字

推薦序 : 【推薦序】
推薦序。方素惠
一位犀利而溫暖的智者 　　

這一天，我跟全球頂尖的管理思想家羅傑．馬丁（Roger Martin）進行視訊專訪，他說了一個學生時代的故事。

在就讀哈佛大學時，他曾經擔任志工，輔導那些哈佛大學裡，為課業成績掙扎的同學。當時，擔任志工的共有十二個學生，每個接受輔導的學生修習的學科都不同。

負責這個志工方案的教授漸漸地發現，十二個志工中，有一個名叫馬丁的學生，不論是來自什麼科系的學生，只要交給他，他都能有效提高對方的成績。教授有一天終於忍不住，好奇地問馬丁，他到底用了什麼神奇的方法？

馬丁回憶，在為同學診斷問題時，他從問問題開始，了解現狀和理想的差距，並且引導對方把重點放在新方法和能力上。

他會問類似這樣的問題：你認為導致成績不理想的原因是什麼？你認為你每天所做的什麼選擇，導致了這個結果？他嘗試幫助這些學生們了解，他們原本的選擇，背後隱含了什麼樣的假設，而要改變結果，他們必須先改變哪些選擇。

「我漸漸發展出一套方法來幫助學生，在我完全陌生的科目上拿到更高的成績。事實證明，這變成了我一生的好習慣。」他說。

全球排名第一的管理思想家

馬丁曾任多倫多大學羅特曼管理學院（Rotman School of Management）院長，著有《玩成大贏家》（Playing to Win）、《決策的兩難》（The Opposable Mind）等暢銷書籍，並擔任寶僑、樂高等全球頂尖企業的顧問。二○一七年，他獲Thinkers50推選為全球排名第一的管理思想家，二○一九年，他在全球的排名仍高居第二名。

多年來，他獨創或共同創立許多知名的管理觀念，包括今天大家琅琅上口的整合思維（integrative thinking），以及設計思維（design thinking）等等。

在策略方面，他用一個簡單的架構，包含了五個框框，彷彿是一個濾鏡般，把複雜的情況抓出清楚的脈絡，引導人們發展策略。這五個框框，依序是五個問題：我們的必勝抱負是什麼？我們的戰場要在哪裡？我們要如何獲勝？我們需要哪些能力？我們需要什麼樣的管理系統？這五個關鍵的選擇，成為一個清楚易懂的策略邏輯。

我第一次和他見面，是在二○一九年倫敦的Thinkers50頒獎典禮上。雖然身為一位享譽國際的大師，他的平易近人已達到讓人吃驚的地步。那天我上前恭喜他，希望能幫他拍一張照片，他慷慨地答應。我用右手食指向上（意思是看這裡），後來才發現，他在照片中默默地跟我做同樣的動作，每張照片都舉起右手食指向上，真是一個可愛的智者。

二○二一年疫情期間，我和馬丁進行了線上視訊專訪。訪問的文章刊出之後，我寄了一個PDF檔給他。過了幾天，他一直沒有回信，我心想應該是太忙吧。沒想到，大約一個星期後，他回了一封信給我，說他把這篇中文的文章放到Google翻譯去看了，「這是一篇好文章。」他說。又是一個謙和溫暖的舉動。

他為人溫和儒雅，但是他的文章犀利精準，切中要害，往往穿透紙張帶來極大的撞擊力。浩瀚書海（或網海）中，很多學者顧問的論述其實極為類似，或像一杯溫開水，激不起太大感受。但馬丁的論述銳利，為文直截了當，每一次都有自己獨特的觀點。

例如，他曾經大聲疾呼，是時候把SWOT分析丟到垃圾桶了。很多公司將SWOT分析奉為圭臬，沒有SWOT就不知如何做策略規畫，但他直白的說，大多數公司花了太多的資源和時間，只為完成一份厚厚的SWOT分析，實際上對於策略規畫並沒有產生決定性的影響。

他說，一件事情究竟是優勢或劣勢，是相對於你選擇的策略，也就是你的戰場，以及你要如何作戰。例如，如果你選擇的獲勝方式，是「以最廣的產品線來競爭」，那麼擁有廣泛的產品線，就成為SWOT分析中的優勢；但如果你選擇的獲勝方式是「可靠、穩定的交貨」，那麼產品線的廣度可就會成為劣勢。因此，當你還沒有決定在哪作戰、如何作戰，怎麼能判斷某一點究竟是你的優勢、還是劣勢呢？

管理的世界有他，真是太幸福了

你可以想見，看了他的一系列文章，再加上專訪他之後，我立刻被他圈粉了。我們因此取得馬丁的授權，在《EMBA》雜誌刊登了他一系列的策略專欄，直到今天都是許多讀者最喜歡的欄目。

在他最新出版的新書《豁然開朗的商業模式思考》裡，他有系統地將企業在各個面向習慣依循的模式一一梳理，挑戰盲點。他指出，在他研究與觀察的案例中，幾乎所有成效不彰的案例，都不是因為不夠努力，而是用錯了模式。

他在書中的第一句話，就讓人會心一笑：「我們常說，所謂的瘋狂就是反覆地做同樣的事情，卻期待得到不同的結果。我擔任策略顧問四十多年來，可真見多了這種瘋狂的事。」這就是典型的馬丁風格，接著他說：「我的角色，正是質疑現有模式，以及建構新模式。」

一如往常，他在書中提出許多獨特觀點，讓人豁然開朗，例如：不必讓顧客對你「忠誠」，只需要讓他對你「習慣」；擬定策略不是為了解決「問題」，而是讓你知道有哪些「選擇」。

他維持多年前在哈佛大學擔任志工時的習慣，運用逆向工程來探討企業經營裡碰到的各種問題，穿破慣性和主流假設，指出其中的盲點和邏輯謬誤。

一邊閱讀他在這本書中字裡行間的智慧和洞見，讓人不得不感嘆，管理的世界裡，有這位犀利、有智慧，卻又幽默溫暖的馬丁教授，真是太幸福了。


本文作者為《EMBA》雜誌總編輯

試閱文字

自序 : 【前言】
前言
你不是不努力，只是用錯了思考模式
我們常說，所謂的瘋狂就是反覆地做同樣的事情，卻期待得到不同的結果。我擔任策略顧問四十多年來，可真見多了這種瘋狂的事。
當管理者覺得某種架構、方法、理論或思考方式──接下來我稱之為「模式」──無法產生預期的結果時，常會理所當然的認為，是因為「模式」沒有被貫徹執行，所以他們的解決之道往往是更加貫徹執行同樣的模式。在這樣做之後又得出同樣令人不滿意的結果時，解決之道還是再一次加倍地用力貫徹同一個「模式」。例如，當企業想追求「極大化股東價值」卻發現做不到時，就會更用力地追求股東價值；當企業想要提升執行力卻沒有改善執行效果時，就會更把提升執行力放在優先位置；當企業文化沒有朝著自己想要的方向改變，就會更積極地改變企業文化。
通常，既有的「模式」再怎麼沒效率，卻能日復一日地長久被採用，這是因為我們已習慣了透過特定「模式」來思考與行動。就像麻省理工史隆管理學院系統動力學教授約翰．史特曼（John Sterman）說的，人類通常不會有意識的「開創新模式」，他們通常只會問自己「要採用哪種模式」。
我們比較習慣的，是採用普遍接納的已知模式，來思考眼前的問題。因為我們知道，要是遇到前所未有的情況且沒有模式可套用時，有時你必須打掉重練，但打掉重練辛苦又耗時，而且麻煩透了。所以我們幾乎都會套用過去好不容易想出來的某種模式，因為這樣比較簡單，也比較快。
我們過去所受過的訓練，會一再地強化這種習慣。從小，教育體系就教我們用各種模式（如何做加減乘除、如何組織一篇文章、如何把物種分門別類等等），要我們反覆的練習這些模式。
商學院的教育也一樣，會教我們很多模式，例如五力（Five Force）分析、資本資產定價模型（CAPM）、行銷4P、經濟訂單量（EOQ）、布萊克—休斯（Black Scholes）模型、一般公認會計原則（GAAP）、加權平均資本成本（WACC）等等。不同的模式之間，還會爭搶主流地位，就像自然界中的物種一樣，勝出的模式往往也會成為大家公認的「商業智慧」。
很多企業會反覆運用這些勝出的模式，當模式效果不佳，管理者通常不會質疑模式本身，而是認為自己沒有正確的使用模式。
歷史數據就像後照鏡，指不出未來商機
我的角色，正是質疑現有模式，以及構建新模式。高階管理者（主要是執行長）聘請我去幫他們改善公司績效，這通常意味著有什麼事情令他們失望或擔憂。也就是說，公司的運作不如預期，否則他們不會找我去想辦法。
為了幫助他們，我需要判斷：為什麼結果不是他們想要的？這些年我越來越清楚，幾乎所有案例中，成效不彰並不是因為不夠努力，而是因為用了錯誤的模式。
舉個典型的例子。有一個客戶曾問我，他的公司投入越來越多的時間與精力，用最嚴格的標準來篩選研發專案，結果專案的成果卻越來越不理想，公司已經多年沒推出真正的突破性產品。問題出在哪？
我很快就發現，該公司的研發模式，是先針對現有市場進行深入分析，然後淘汰不太有前景的產品，再投入更多時間與資源在比較有潛力的產品上。
乍看之下，這種模式很合理，但仔細觀察後我發現，這位客戶採用的方法，是以現有數據來預測未來的銷售。通常小幅度的創新，比較容易找到具體的市場數據來佐證，也比較容易被認可。相反的，突破性的創新往往缺乏足夠有說服力的市場數據，也無法證明未來會有龐大商機。
換句話說，這個看似合理的模式，其實有邏輯上的缺陷：你的決定必須依據可取得的市場數據，但那些真正突破性的創新，卻無法從現有的市場數據看出來。
那麼，有沒有其他模式可以替換呢？以前有，就是根據美國實用主義哲學家查理斯．桑德斯．裴爾士（Charles Sanders Peirce）的論點。他指出，歷史上沒有任何新概念是事先就獲得證實可行的。這表示，如果你在一個概念的發展過程中，堅持一定要先證明它的優點，那麼一個真正突破性的概念將會被你扼殺，因為你無法事先證明它的突破性。
所以，如果你要找出成功創新的點子，比較好的模式，是根據「邏輯」強度（例如問自己：為什麼認為這個點子很好？）研判，而不是根據「現有數據」的強度。然後，隨著你投入專案越深，你要想辦法創造數據，以便測試及調整──或是取消──這個點子。
拿剛剛提到的那位客戶（以及無數類似的客戶）來說，繼續不斷套用既有模式並非解決之道。解決這個問題，需要一種新的思考模式。
找出不同模式，已經成了我工作的核心。我通常不會接受客戶現有的模式，而是退一步問：是什麼因素，導致現有模式無法解決原本該解決的問題？更重要的是：思考這個問題，有沒有更理想的方式？
我對商業上的「模式」一直很感興趣，因為它們多多少少塑造了我們的一切。從小到大，在正規教育中，我一直探究師長教導我的模式。世界如何運轉，他們是怎麼知道的？他們確定嗎？那是放諸四海皆準的嗎？提出這些問題是我學習的方式，也幫助我找到更好的答案。雖然我知道很多老師、老闆、客戶都覺得我窮追不捨的提問很煩，但也有不少人覺得我的提問很有意思，他們也會根據我們一起想出的答案，採取行動。這，正是本書的源起。
模式、哈佛、一本書
每一次當我發現某個新模式，順利幫助客戶解決某個問題時，就會把它寫下來，與更多人分享。一直以來，我最喜歡分享的媒體，就是《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）。我與最棒的編輯夥伴大衛．錢比恩（David Champion）自二○一○年合作以來，一起發表了二十幾篇文章。
我和錢比恩合作的文章，並不是每一篇都在質疑效果不如預期的模式，並試圖提供新的建議。但有一天錢比恩突然發現，這些文章中有很多篇都是如此，所以他提議以這種方式寫一本書。你手上這本書，就是我們那一天對話的成果。書中共有十四個獨立章節，每一章都是將一個有缺陷的主流模式，和我認為較好的替代模式相互比較。
不過要先說在前面的是，我不會傲慢地宣稱書中提出的，就是正確或完美的模式。我奉守卡爾．波普（Karl Popper）╱伊姆雷．拉卡托斯（Imre Lakatos）的否證論（falsificationism），跟他們一樣，我不相信答案有涇渭分明的對與錯，只有好與壞之分。我們能做的，是盡可能使用「現有的最佳模式」，並密切追蹤成果。看到成果就繼續使用，如果沒有就設法創造更好的模式──亦即一個結果更符合你目標的模式。假以時日，你的新模式也許會出現成效不佳的情況，等著被更好的模式取代。
我知道，許多接受過科學訓練的管理者可能會相信，商業上的確存在某個正確的答案或模式。如果你就是這樣想，容我提醒你，過去科學家也曾普遍認為牛頓爵士的物理模型是絕對正確的，深信不疑上百年。後來拜愛因斯坦之賜，大家才意識到牛頓的模型不完全正確，只是大致上成立。我也無法保證書中提出的十四個模式絕對正確，但我相信這十四個新（或另類）模式，比所取代的主流模式更有可能為你帶來想要的結果。我也很樂見，大家一起來精進這些模式。
最後，你會發現在這十四章中我常以寶僑（P&G）為例，也頻繁提到寶僑的前執行長萊夫利（A. G. Lafley）。這是因為我與寶僑有一段特別長久且深厚的關係，從一九八六年以來，我幾乎一直擔任該公司的顧問。那段期間，我有幸為多位寶僑執行長提供建議，從一九八○年代末的約翰．斯梅爾（John Smale），到最近剛退休的大衛．泰勒（David Taylor），我都有幸合作過。其中我與萊夫利合作的時間最久，他兩度擔任寶僑的執行長，任期長達十三年，書中有兩章就是改寫自我和他合撰的《哈佛商業評論》文章。當然，我們也曾合著《玩成大贏家》（Playing to Win）一書。
由於長久以來與寶僑的關係深厚，我擁有第一手了解許多情況的優勢，剛好可以為書中的概念提供絕佳的例證。我以寶僑為例，主要是由於我知道這些案例的真相與事實，不需採用二手或三手資料。最重要的是，寶僑還有一個優點：它是非常知名的生活消費品集團，相較於其他讀者可能從未聽過的公司，比較容易產生共鳴。
放在書桌上，隨時翻閱
我刻意把本書共十四章文設計成可以獨立閱讀的章節，所以讀者不見得要按順序看。你可以按興趣選讀，或是在實務上遇到某一章的主題時，再找這本書來參考，把本書當成管理指南一類的工具書。
話說回來，我是學者，也是顧問，這兩種職業都很喜歡為概念「分類」。我把這些章節集結成書時，在腦中也大致把它們分成四大類，並依此順序編排：
一、經營環境
第一類，涉及企業的經營環境，或許也可以說是多數公司的營運架構。我覺得有三個主題屬於這一類，我放在第一部中討論：
1競爭。傳統的思考模式認為，相互競爭的是企業，因此企業的核心任務是由上往下管理與控制組織。但我認為，競爭是發生在「第一線」（也就是最底層）的客服，在客服以上每一個層級的核心任務，就是幫底下的每一個層級把客戶服務做得更好。
2利害關係人。目前的主流思考模式依然認為（雖然備受抨擊），企業是為股東服務而存在的，因此應以「股東」利益為優先。但我認為，「股東至上」並不是讓股東致富的最好方法，相反的，「客戶至上」才是公司成功、股東也可以跟著致富的關鍵。
3顧客。主流模式認為，企業應該設法提高「顧客忠誠度」，因為這是成功獲利的關鍵。但我認為，想辦法建立消費者「不經思考的習慣」，遠比提高忠誠度更重要。
二、企業決策
第二類，與企業管理者如何做決策有關。有兩個主題屬於這一類，我列入第二部中討論：
4策略。傳統的策略思考很關注的問題是：什麼是「正確」的？但我認為，應該問的是：什麼「將是正確」的？
5資料與大數據。傳統模式認為，為了嚴謹，決策必須以數據為本。但我認為，這樣做在某些領域沒錯，但換了另一個領域則可能讓企業做出有嚴重缺陷的錯誤選擇，所以在這裡，想像力很重要。
三、組織任務
做出關鍵決策後，管理者必須思考如何落實，所以下一類主題與組織任務有關，我們將在第三部中討論的是：
6文化。主流模式主張，企業文化非常重要，所以若企業文化對公司運作不利，管理者就應該強制改變文化或重組，以產生想要的文化變革。但我認為，企業文化無法透過強制規定或正式重組角色與責任來改變，只能藉由改變個體之間的共事方式，帶來間接改變。
7知識管理。一般企業用安排勞力型工作的方式，來安排知識型工作，也就是假設知識型工作跟勞力型工作一樣，可以是一種重複同樣動作、達成同樣成果、不受時間限制的全職工作。但我認為，企業在安排知識型工作與工作者時，應該要設定成有時間限制的專案型態。
8部門。主流模式認為，企業各部門的存在，只是為了執行各營業單位的策略，所以公司裡只有營業單位需要策略。但我認為，每一個部門都需要像營業單位那樣，擁有自己的策略。
四、關鍵行動
接下來，我將深入探討企業中多數部門參與的一些關鍵行動。這一類主題構成本書剩下的六章，亦即第四單元：
9計畫。很多企業把「計畫」視同「策略制定」，但兩者不一樣，因為計畫主要是為了管理風險及適應風險，而不是承擔風險。因此，比較正確的模式是把策略制定視為「選擇目標與風險」的過程，而不是選好了目標之後，在追求目標的過程中「控制風險」的流程。
10執行。主流模式認為，你應該先制定或選擇策略，再執行或落實策略。更有效的模式認為，「策略」與「執行」沒有區別，兩者都是在不確定、受限及競爭下做選擇。
11人才。主流模式認為，薪資，尤其是根據績效制定的激勵型薪資，是吸引及留住高階人才的最關鍵因素。但我認為，把每一位有才華的員工都視為擁有獨特需求與願望的個體，才是吸引及留住員工的關鍵。
12創新。主流模式認為，企業重視與投資的重點應該是創造出創新的東西（無論是產品、服務，還是商業模式）。但我認為，「給創新機會」的介入設計與「創造出創新的東西」一樣重要。
13資本投資。資本投資的主要會計模式，是按成本（減去累計折舊）列入資產負債表。計算報酬率時，是以它當分母來計算，並根據算出的獲利能力來做決策。但我認為，在資產從流動資本（unfettered capital）轉變為固定資本（embedded capital）後，就應該馬上看它的價值，並根據那個定著價值來計算報酬。
14併購。在主流的併購模式中，企業收購的目的，是為了從收購對象獲得有吸引力的資產或能力。但我認為，收購的主要目標，應該是為收購對象提供更多價值，而不是讓收購者從收購對象獲得更多價值。
以上十四個主題中，傳統的思考模式之所以存在，不是因為大家笨，而是因為它們的存在很有道理。因此，我不認為光靠簡短的說明，就足以說服你拋棄主流模式，改採我的建議。但我希望，上述說明足以勾起你的興趣，去閱讀各章的完整內容，並因此相信我的論點，至少試著去使用替代模式。
果真如此的話，我相信你會成為更有成效的高階管理者。

最佳賣點

最佳賣點 : ★長期為台灣管理雜誌第一名的EMBA撰寫專欄，備受肯定
★作者為Thinkers50全球最頂尖的管理思想家
★文字簡潔，14堂課條理分明，輕鬆易讀

活動

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