未來團隊最需要的輕量化管理

目次
前言╱如何才能減少主管的工作？

我們真的需要主管嗎？
在「多元」陰影下產生的「代溝」
形似賽程表的組織圖是「收集資訊用的架構」
高層為什麼不一次把話說清楚？
網路破壞了「組織階層」
在工作方式改革中最吃虧的是中階主管
Cybozu放棄讓人管理人
主管不必完美，也不需要「理想的主管形象」

Chapter 1╱Cybozu放棄的6種管理理想
從放棄過時的理想開始
①主管不是「地位」而是「職務」
別再玩令人疲累的「權威遊戲」
➁需要的不是「技能」，而是將資訊公開的「決心」
最需要公開的資訊是「中途過程」
➂你不需要「變成神」，只要知道「誰擅長什麼」
千禧世代與昭和世代行動原理完全不同
④組織圖必須從「金字塔型」轉變成「營火型」
Cybozu的開發部沒有「主管職」
⑤不要求「100％的忠誠度」，而是接受「100種不同的距離感」
對員工來說，「Cybozu的5種精神」毫無意義
⑥比起「良心企業」，不如把目標定為「透明企業」
先公佈資訊就贏了

Chapter 2╱離職率由28％降至4％的過程，Cybozu跌跌撞撞的時期
Cybozu的過去或許就是貴公司的未來
十幾年前的Cybozu曾是驚人的黑心企業
在市值全球第2的銀行員時代看遍人情冷暖
結識三木谷、藤田、南場、堀江的時代
在「日本大企業」感受到典型的組織憂鬱
在網路時代的黎明遇見Cybozu
青澀的新創企業與半澤直樹般的我
不斷高喊「成長」「速度」「倍數」的新創時代
邪惡的成果至上主義「Up or Out」
離職率28％造成的疑問：公司到底是什麼？
業績是問題的遮羞布，當它也無法成長時該怎麼辦？
從公司的成果至上主義轉變為員工好做事主義

Chapter 3╱不了解大家在想什麼，才更應該「閒聊」
放棄領導魅力，試著從「閒聊」開始
藉由「閒聊」改善主管的「視力」
如何讓其他人開口說出真正的「事實」與個人的「解釋」？
沒有什麼「大家」
你會發現「一百個人有一百種自立」
發現1 看不到下屬的不滿才可怕，看得到就不可怕了
發現2 團隊「最失常的時候」就是「資訊沒有共享的時候」
發現3 也就是說「資訊徹底公開」就能大量減少管理工作

Chapter 4╱最輕量管理只有一個原則：「徹底公開資訊」
在團體戰中，主管的「地位」和「權威」只會礙事
公開「出差住宿地點」，就不會有經費挪用
可以笨，不能說謊
不僅減少工作，還可以把管理技能也調低一階
Cybozu有8成的經營會議都是公開
各部門的預算是在公開過程中決定
連員工主動談薪水的過程也公開
公開全體員工「期待的工作方式」
重點1 從「傳達、記住」改變為「尋找、使用」
重點2 不要「突然上線」，要先「線下開通」
效果1 公司裡不再有不必要的「揣測」
效果 2 員工都能理解主管
效果 3 每個人都會擁有主體性
「交給你了」與「放任」的不同

Chapter 5╱大部分的問題都能用「說明責任」與「提問責任」解決
主管有「說明責任」，團隊成員有同等的「提問責任」
如果沒有提問責任，主管就太辛苦了
在大家看得到的地方提問與回答
實例1打西瓜時，可以在西瓜上寫競爭對手的名字嗎？
實例2 新進員工戴著耳機工作，可以嗎？
能提出問題的獨立成員，會讓主管與團隊更加輕鬆
為了扛起說明責任，主管必須「寫、寫、寫」
課題要攤在陽光下，一個人憋著不說只會越來越糟
主管也有提問責任，不可以說「我也不知道」
不要把對上的期待值拉得太高

Chapter 6╱連公司都要消失的時代，人該如何工作
在矽谷也能貫徹「好做事至上主義」嗎
在日本讓離職率降到4%之後，在美國公司突破「57%」記錄！
千禧世代為何動不動就離職
「公司」並沒有人格。不需要為了公司而工作
公司不是「團隊的最終型態」
Cybozu員工的薪資是用「市場價格」決定
即使還不到「開心」，至少也要「不討厭」
從每個團隊的「治外法權」開始
正因為我無法成為教科書描述的模範主管

後記╱不攻擊中年人，也不批評年輕人

作者／山田理
Cybozu副社長、組織戰略室長。1992年進入日本興業銀行，2000年進入Cybozu，擔任財務、人資與法務負責人，一手建立公司的人事制度與教育研修制度。2014年為拓展公司事業，於矽谷創立美國法人，擔任社長。2020年開始擔任組織戰略室長。

譯者／劉淳