防詐3要訣：不聽信、不操作、掛斷電話 
寫給經營者的全方位TPS: 從零開始打造世界最強製造現場
世界最強の工場運営のノウハウ: 新しいトヨタ生産方式トータルTPS
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1,2801,152
分期3期0利率✕每期384元
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臺灣銀行、合作金庫、第一銀行、華南銀行、彰化銀行、台北富邦、國泰世華、兆豐商銀、臺灣中小企銀、滙豐銀行、新光銀行、聯邦銀行、遠東銀行、永豐銀行、玉山銀行、凱基銀行、星展銀行、台新銀行、安泰銀行、中國信託、台灣樂天
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★突破TPS難以在豐田體系以外公司導入的問題點，提出進化版的「全方位TPS」。
★世界精實管理大師無私分享累積半世紀、橫跨歐、亞、美等洲實踐TPS的實戰經驗。
★特別收錄8個世界工廠導入全方位TPS實例。
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★特別收錄8個世界工廠導入全方位TPS實例。
內容簡介
師承大野耐一
推動豐田生產方式超過半世紀
指導歐、美、亞洲知名企業之世界級精實管理大師
完整傳授從日本到世界打造最強製造現場的實戰聖經
豐田生產方式再進化─全方位TPS
成立迄今超過八十年的豐田汽車，近幾年皆在世界財經權威雜誌《財富》的年度500大企業中擊敗眾多歐美百年車廠，持續蟬聯為總排名前十大的世界企業。
這個二戰結束前發跡於日本中部的汽車廠，發展出一套獨特的生產管理方式，讓他在能源危機的艱困時期，擊敗美國福特汽車等車廠成功站上世界汽車業之巔，進而使得豐田生產方式(Toyota Production System,TPS)成為歐美管理學界爭相研究的顯學。
這一套發展於經濟高度成長年代的管理方法，在經歷金融風暴、經濟成長趨緩、電動車發展趨勢等重重考驗後，仍未曾撼動豐田汽車的世界領導地位，除了掌握市場脈動、積極應用科技創新等，更重要的是追求持續改善的TPS體制所打下的穩健經營體質。
本書作者師法大野耐一，投入TPS超過半世紀，除了在豐田海內外各廠磨練長達三十餘年的實戰經驗外，退休後更奔走世界各地協助不同產業導入TPS，致力找出企業不易成功實行TPS的原因，進而發展出一套世界工廠評價方法(Global Bench Marking, GBM)，從評價過程中逐漸淬鍊出一套能幫助就算是非豐田體系的企業也能成功導入TPS的模式──全方位TPS，並成功實踐到馬來西亞、俄羅斯、中國、日本等不同產業的工廠，及時逆轉了多家企業的經營劣勢。
在這個科技應用當道的年代，更應該回歸基本面檢視企業體質的韌性，是否足以面對這詭譎多變的環境，而非一味投入在競逐科技應用的黑洞中。「全方位TPS」為企業建構一個更永續發展的卓越體質。
推動豐田生產方式超過半世紀
指導歐、美、亞洲知名企業之世界級精實管理大師
完整傳授從日本到世界打造最強製造現場的實戰聖經
豐田生產方式再進化─全方位TPS
成立迄今超過八十年的豐田汽車，近幾年皆在世界財經權威雜誌《財富》的年度500大企業中擊敗眾多歐美百年車廠，持續蟬聯為總排名前十大的世界企業。
這個二戰結束前發跡於日本中部的汽車廠，發展出一套獨特的生產管理方式，讓他在能源危機的艱困時期，擊敗美國福特汽車等車廠成功站上世界汽車業之巔，進而使得豐田生產方式(Toyota Production System,TPS)成為歐美管理學界爭相研究的顯學。
這一套發展於經濟高度成長年代的管理方法，在經歷金融風暴、經濟成長趨緩、電動車發展趨勢等重重考驗後，仍未曾撼動豐田汽車的世界領導地位，除了掌握市場脈動、積極應用科技創新等，更重要的是追求持續改善的TPS體制所打下的穩健經營體質。
本書作者師法大野耐一，投入TPS超過半世紀，除了在豐田海內外各廠磨練長達三十餘年的實戰經驗外，退休後更奔走世界各地協助不同產業導入TPS，致力找出企業不易成功實行TPS的原因，進而發展出一套世界工廠評價方法(Global Bench Marking, GBM)，從評價過程中逐漸淬鍊出一套能幫助就算是非豐田體系的企業也能成功導入TPS的模式──全方位TPS，並成功實踐到馬來西亞、俄羅斯、中國、日本等不同產業的工廠，及時逆轉了多家企業的經營劣勢。
在這個科技應用當道的年代，更應該回歸基本面檢視企業體質的韌性，是否足以面對這詭譎多變的環境，而非一味投入在競逐科技應用的黑洞中。「全方位TPS」為企業建構一個更永續發展的卓越體質。
產品目錄
出版序
推薦序
審校序
前言
第1章 何謂全方位TPS
1.1以往TPS的問題點
1.1.1企業的經營者、TPS改善推進者的困擾
1.1.2以往的TPS：代表性的實踐案例
1.1.3以往TPS的問題點
1.2從案例探究原因
1.2.1現場缺乏士氣的原因
1.2.2如何展開TPS？
1.2.3工廠營運現況的可視化
1.2.4先行改善、間接部門的改善以及進化的TPS
1.3何謂「全方位TPS」
1.4「全方位TPS」的發展歷程
1.4.1以往的TPS：由上向下(Top Down)的改善手法
1.4.2從以往的TPS進化至全方位TPS
1.5「全方位TPS」帶來的改變
1.5.1製造部業務的活性化
1.5.2全方位TPS的效果
1.6人與職場的活性化
1.6.1人與職場的活性化
1.6.2人員活性化的公式
1.6.3人與職場活性化活動的公式
1.6.4 跨國際TPS的英語表達
第2章 全方位TPS的基礎
2.1豐田生產方式的基本
2.2全方位TPS的基礎
2.2.1自働化→品質改善→自工程完結（全方位TPS）
2.2.2及時化→縮短前置時間
2.2.3消除浪費—工程改善→降低成本與成本管理
2.3確保交期與數量
2.3.1平準化生產
2.3.2小批量生產
2.3.3 看板方式
2.4削減工程
2.4.1標準作業
2.4.2削減浪費
2.4.3改善的推進方法
2.5品質改善
2.5.1品質是在工程中製造出來的
2.5.2定位置停止方式
2.5.3工程能力
2.5.4防呆措施
2.5.5建立品質的合格工程
2.5.6品管圈活動
2.6職場安全與設備管理
2.6.1安全比任何事都優先
2.6.2設備的維護及管理
2.7創造有工作價值的職場
2.7.1管理者與監督者的任務
2.7.2多能工化
2.7.3創意工夫提案制度
第3章 品質保證
3.1品質保證的基礎
3.2豐田的品質保證
3.3透過自工程完結(JKK)保證品質
3.3.1工程內的品質保證
3.3.2 QM矩陣（QA網絡）
3.3.3自完結工程~自工程完結
3.3.4 QCMS
3.3.5先行品質保證
3.3.6透過人與職場的活性化來提升品質
第4章 人與職場的活性化
4.1總論
4.1.1豐田製造部的業務
4.1.2人和職場活性化的目的是什麼？
4.1.3所謂人和職場的活性化活動
4.1.4為什麼活性化活動有效呢？
4.2人與職場活性化活動（狹義）的具體案例
4.2.1品管圈活動
4.2.2多能工化、工作輪調
4.2.3創意工夫提案制度
4.2.4確保職場的安全
4.2.5設備保全
4.2.6績效會議
4.2.7人才培育
4.2.8職場的整備
4.3改善活動—①量產生產線的改善
4.3.1設備改善
4.3.2作業改善
4.3.3品質改善
4.3.4成本改善
4.4改善活動（Advanced Kaizen）──②先行改善
4.4.1 SE活動
4.4.2生產準備活動
4.4.3製造準備活動
4.5為何活性化活動有效？
第5章 經營者、管理者的任務
5.1人與職場活性化的重要性
5.2可視化管理
5.3經營者、管理者的的任務
5.4豐田工廠管理者與監督者的任務
第6章 改善的大部屋方式
6.1人與職場的活性化及大部屋方式
6.2可視化的重要性
第7章 大部屋方式的具體改善實例
7.1改善的大部屋方式（標準型）
7.2碾米工廠的事例
7.3汽車零件廠商的事例
7.4中國電子零件工廠的事例
7.5俄羅斯汽車零件公司的事例
第8章 世界工廠的評價「GBM」
8.1全方位TPS工廠的評價方法
8.2工廠的評價表
8.3世界的工廠實態（現狀的水準）
8.4 評價後的發展方向
第9章 先行改善
9.1何謂先行改善
9.2 SE活動
9.3品質保證活動
9.4生產準備活動
9.5製造準備活動
9.6先行改善的總結
第10章 從全方位TPS學習管理與經營的改革
10.1 TMS（豐田全方位管理系統）
10.2在間接部門之人與職場的活性化
10.3發展全方位TPS應用於管理與經營的改革
10.4邁向未來世界的經營管理方式
第11章 向世界工廠導入全方位TPS案例集
11.1中國的智慧手機、平板電腦工廠──廢除輸送帶，生產性提升45%
11.1.1生產量以世界前3名為目標
11.1.2廢除輸送帶，生產性提升45%
11.2馬來西亞的汽車用彈簧工廠──生產性提升2倍以上、設備停止降至一半以下
11.3馬來西亞的汽車用鋁圈工廠──透過改善活動大幅低減特定原因的不良
11.4馬來西亞的汽車冷氣機的零件工廠──換模時間從16小時縮短為82分
11.5中國的引擎工廠──不良率從7%快速降至0.02%
11.5.1生產性和品質並存，物流也效率化
11.5.2著眼6個觀點的改善活動
11.6日本建築材料廠商──節省1億元的成本，成功再生
11.7俄羅斯汽車零件工廠──生產性和品質顯著提升，建設新工廠
11.7.1 一個人無法管理200人
11.7.2用5S引導出工作的士氣
11.7.3組的演變與發展
11.7.4消除不良、改善品質
11.7.5裝配工程生產性的改善
11.7.6射出成形工程的換模改善
11.7.7物流的改善
11.7.8顯著提升生產力，顧客也成長，建設新工廠
11.8俄羅斯糕點廠商──達到降低成本、削減庫存、改善品質的目標
推薦序
審校序
前言
第1章 何謂全方位TPS
1.1以往TPS的問題點
1.1.1企業的經營者、TPS改善推進者的困擾
1.1.2以往的TPS：代表性的實踐案例
1.1.3以往TPS的問題點
1.2從案例探究原因
1.2.1現場缺乏士氣的原因
1.2.2如何展開TPS？
1.2.3工廠營運現況的可視化
1.2.4先行改善、間接部門的改善以及進化的TPS
1.3何謂「全方位TPS」
1.4「全方位TPS」的發展歷程
1.4.1以往的TPS：由上向下(Top Down)的改善手法
1.4.2從以往的TPS進化至全方位TPS
1.5「全方位TPS」帶來的改變
1.5.1製造部業務的活性化
1.5.2全方位TPS的效果
1.6人與職場的活性化
1.6.1人與職場的活性化
1.6.2人員活性化的公式
1.6.3人與職場活性化活動的公式
1.6.4 跨國際TPS的英語表達
第2章 全方位TPS的基礎
2.1豐田生產方式的基本
2.2全方位TPS的基礎
2.2.1自働化→品質改善→自工程完結（全方位TPS）
2.2.2及時化→縮短前置時間
2.2.3消除浪費—工程改善→降低成本與成本管理
2.3確保交期與數量
2.3.1平準化生產
2.3.2小批量生產
2.3.3 看板方式
2.4削減工程
2.4.1標準作業
2.4.2削減浪費
2.4.3改善的推進方法
2.5品質改善
2.5.1品質是在工程中製造出來的
2.5.2定位置停止方式
2.5.3工程能力
2.5.4防呆措施
2.5.5建立品質的合格工程
2.5.6品管圈活動
2.6職場安全與設備管理
2.6.1安全比任何事都優先
2.6.2設備的維護及管理
2.7創造有工作價值的職場
2.7.1管理者與監督者的任務
2.7.2多能工化
2.7.3創意工夫提案制度
第3章 品質保證
3.1品質保證的基礎
3.2豐田的品質保證
3.3透過自工程完結(JKK)保證品質
3.3.1工程內的品質保證
3.3.2 QM矩陣（QA網絡）
3.3.3自完結工程~自工程完結
3.3.4 QCMS
3.3.5先行品質保證
3.3.6透過人與職場的活性化來提升品質
第4章 人與職場的活性化
4.1總論
4.1.1豐田製造部的業務
4.1.2人和職場活性化的目的是什麼？
4.1.3所謂人和職場的活性化活動
4.1.4為什麼活性化活動有效呢？
4.2人與職場活性化活動（狹義）的具體案例
4.2.1品管圈活動
4.2.2多能工化、工作輪調
4.2.3創意工夫提案制度
4.2.4確保職場的安全
4.2.5設備保全
4.2.6績效會議
4.2.7人才培育
4.2.8職場的整備
4.3改善活動—①量產生產線的改善
4.3.1設備改善
4.3.2作業改善
4.3.3品質改善
4.3.4成本改善
4.4改善活動（Advanced Kaizen）──②先行改善
4.4.1 SE活動
4.4.2生產準備活動
4.4.3製造準備活動
4.5為何活性化活動有效？
第5章 經營者、管理者的任務
5.1人與職場活性化的重要性
5.2可視化管理
5.3經營者、管理者的的任務
5.4豐田工廠管理者與監督者的任務
第6章 改善的大部屋方式
6.1人與職場的活性化及大部屋方式
6.2可視化的重要性
第7章 大部屋方式的具體改善實例
7.1改善的大部屋方式（標準型）
7.2碾米工廠的事例
7.3汽車零件廠商的事例
7.4中國電子零件工廠的事例
7.5俄羅斯汽車零件公司的事例
第8章 世界工廠的評價「GBM」
8.1全方位TPS工廠的評價方法
8.2工廠的評價表
8.3世界的工廠實態（現狀的水準）
8.4 評價後的發展方向
第9章 先行改善
9.1何謂先行改善
9.2 SE活動
9.3品質保證活動
9.4生產準備活動
9.5製造準備活動
9.6先行改善的總結
第10章 從全方位TPS學習管理與經營的改革
10.1 TMS（豐田全方位管理系統）
10.2在間接部門之人與職場的活性化
10.3發展全方位TPS應用於管理與經營的改革
10.4邁向未來世界的經營管理方式
第11章 向世界工廠導入全方位TPS案例集
11.1中國的智慧手機、平板電腦工廠──廢除輸送帶，生產性提升45%
11.1.1生產量以世界前3名為目標
11.1.2廢除輸送帶，生產性提升45%
11.2馬來西亞的汽車用彈簧工廠──生產性提升2倍以上、設備停止降至一半以下
11.3馬來西亞的汽車用鋁圈工廠──透過改善活動大幅低減特定原因的不良
11.4馬來西亞的汽車冷氣機的零件工廠──換模時間從16小時縮短為82分
11.5中國的引擎工廠──不良率從7%快速降至0.02%
11.5.1生產性和品質並存，物流也效率化
11.5.2著眼6個觀點的改善活動
11.6日本建築材料廠商──節省1億元的成本，成功再生
11.7俄羅斯汽車零件工廠──生產性和品質顯著提升，建設新工廠
11.7.1 一個人無法管理200人
11.7.2用5S引導出工作的士氣
11.7.3組的演變與發展
11.7.4消除不良、改善品質
11.7.5裝配工程生產性的改善
11.7.6射出成形工程的換模改善
11.7.7物流的改善
11.7.8顯著提升生產力，顧客也成長，建設新工廠
11.8俄羅斯糕點廠商──達到降低成本、削減庫存、改善品質的目標
作者介紹
堀切俊雄
堀切俊雄
1966年進入豐田汽車，此後約36年間歷經生產技術部、海外生產企劃部、海外技術部、GPC(Global Production Center)、中國事業部等資歷完整。曾在台灣國瑞汽車（豐田的海外工廠）擔任技術部兼製造部經理。以中國部主查一職從豐田汽車退休，後創立豐田Engineering公司，主要從事豐田生產方式的輔導，並擔任該公司代表董事（現任CEO）直到現在，積極協助日本、美國、俄羅斯、德國、義大利、土耳其、韓國、馬來西亞、斯里蘭卡、越南、中國等地的企業導入改良後的豐田生產方式──全方位TPS，且獲致相當具體的成效。
堀切俊雄
1966年進入豐田汽車，此後約36年間歷經生產技術部、海外生產企劃部、海外技術部、GPC(Global Production Center)、中國事業部等資歷完整。曾在台灣國瑞汽車（豐田的海外工廠）擔任技術部兼製造部經理。以中國部主查一職從豐田汽車退休，後創立豐田Engineering公司，主要從事豐田生產方式的輔導，並擔任該公司代表董事（現任CEO）直到現在，積極協助日本、美國、俄羅斯、德國、義大利、土耳其、韓國、馬來西亞、斯里蘭卡、越南、中國等地的企業導入改良後的豐田生產方式──全方位TPS，且獲致相當具體的成效。
規格
誠品貨碼 / 2681893838000
ISBN13 / 9789869760287
ISBN10 / 9869760287
EAN貨碼 / 9789869760287
頁數 / 392
注音版 / 否
裝訂 / P:平裝
語言 / 1:中文/繁體
尺寸 / 26X19CM
級別 / N:無
重量(g) / 372
退貨說明
退貨須知：
- 依照消費者保護法的規定，您享有商品貨到次日起七天猶豫期(含例假日)的權益(請注意！猶豫期非試用期)，辦理退貨之商品必須是全新狀態(不得有刮傷、破損、受潮)且需完整(包含全部商品、配件、原廠內外包裝、贈品及所有附隨文件或資料的完整性等)。
- 請您以送貨廠商使用之包裝紙箱將退貨商品包裝妥當，若原紙箱已遺失，請另使用其他紙箱包覆於商品原廠包裝之外，切勿直接於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。若原廠包裝損毀將可能被認定為已逾越檢查商品之必要程度，本公司得依毀損程度扣除回復原狀必要費用(整新費)後退費；請您先確認商品正確、外觀可接受，再行拆封，以免影響您的權利；若為產品瑕疵，本公司接受退貨。
依「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」，下列商品不適用七日猶豫期，除產品本身有瑕疵外，不接受退貨：
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- 報紙、期刊或雜誌。
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
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若您退貨時有下列情形，可能被認定已逾越檢查商品之必要程度而須負擔為回復原狀必要費用(整新費)，或影響您的退貨權利，請您在拆封前決定是否要退貨：
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