TOYOTA式現場管理 | 誠品線上

トヨタ式現場管理: ものづくり日本再生のための7つのカイゼン

內容簡介

內容簡介 TOYOTA貫徹「有公司才有員工，有員工才有公司」的信念，資方努力保護員工權益，以「不解雇員工」為方針進軍海外，勞方則每日精進自己，朝著「不讓公司倒閉」的目標邁進。讓在TOYOTA現場數十年的作者告訴你：「TOYOTA模式」就是TOYOTA一直以來追求的模式，是小至顧客，大至環境的共榮理念。◎以「自働化」打造絕對遵守「安全、品質」的體制。◎使用「Just In Time」改善資金周轉、縮短交付周期。◎採取「拉動式生產」以提升現場的自主判斷功能。◎「人才培育」才能打造堅強的團隊，也是企業競爭的關鍵。挽救現場崩壞的危機！現場管理者一定要有的經營哲學「TOYOTA模式」給予一昧的追求數字的企業弊病當頭棒喝「TOYOTA模式」不只是經營哲學，更是人生哲學現今不管時代潮流與現場情況，僅看著上司或同事的臉色工作，像這樣沉溺於自我滿足框架的企業愈來愈多。就算企業想要學習TOYOTA的模式，但坊間探討TOYOTA模式的觀點和思維的書籍並不多。許多書籍是外部人士根據自己的調查結果寫成的，主要多半在討論結果，並不太清楚行為背後真正的「目的」。另一方面，在TOYOTA內部苦幹實幹過來的人，亦不了解TOYOTA與其他公司有何不同。TOYOTA模式是採取先從形式（行動）入門，在反覆練習的過程中領悟其哲理的方式。本書是作者根據在TOYOTA擔任組裝課長時的經驗，為在第一線指揮部下獲致成果的部、課長或廠長級人士，且對「TOYOTA生產方式」感興趣的各位，針對「TOYOTA模式是建立在怎樣的思想基礎上？有何目的？」、「管理者、經營者因此當有怎樣的思考和作為？」整理而成。◎3S化及輸送帶作業使員工看不到未來解決法1 明示出成長計畫TOYOTA認為，明示出「升遷之路暢通，端看本人付出多少努力」的制度，不失為一個解決之道。本書寫到「不因公司自己的因素解雇員工」，並為其規畫完整晉升路線。期許員工能保有追求一天比一天成長、進步的「日日精進」態度。解決法2 建立職場內的友伴情誼現代大多數人都是離開家庭，進入公司的組織裡工作。在公司不論完成多麼了不起的工作，付出多麼大的努力，家人也不會明白。唯一能理解的只有同部門裡的伙伴。換言之，職場上的伙伴若能和過去的家人一樣，用溫暖的目光守護著彼此，甘苦與共，那麼勞工們就能獲得精神上的安定。解決法3 給予課題促成思考……改善「TOYOTA模式」是以培育人才、促使其技能提升的「日日精進」為基本理念。在設有作業延遲立刻換人的制度基礎上，增加新的工作，如檢查前一道製程車內配線作業的做工等，促使員工挑戰百分之幾的延展目標。在上司的鼓勵下最後達成目標，並在同樣正為目標努力的伙伴前受到表揚，會讓人很有成就感。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介田中正知製造大學名譽教授。株式會社J成本研究所代表。前TOYOTA生產調查部部長。東京大學研究所經濟學研究科製造業經營研究中心特約研究員。一九四一年出生。一九六七年修完名古屋大學研究所工學研究科航空學碩士課程後，進入TOYOTA汽車公司服務。之後三十五年間，在現場從事製造工作，深受為「TOYOTA生產方式」建立體系的大野耐一先生等先進的影響。一九九三年一月就任「TOYOTA生產方式」大本營——總公司的生產調查部部長，指導協力廠商進行「TOYOTA生產方式」的改善，尤其是推動集團內所有汽車製造廠建立組裝管理系統。一九九五年一月就任總公司物流管理部長，參與有助於TOYOTA全部商品運送的全球物流網路的建構和改善。二○○○年十一月隨著製造大學的創設，奉命轉赴製造學系任教。成為為推廣「TOYOTA生產方式」、從TOYOTA轉任教授的第一人。著作有《會思考的TOYOTA現場》（商業社）、《豐田流‧現場的人才培育》（日刊工業新聞社）、《TOYOTA式改善會計學》（中經出版）等。■譯者簡介鍾嘉惠

產品目錄

產品目錄 修訂版序序序章 TOYOTA模式的基本思想1 尊重人性2 諸行無常3 共存共榮4 現地現物第一章 為正確理解「TOYOTA模式」5 高層的態度是引進「TOYOTA模式」的關鍵6 為何「重視後製程」？7 「TOYOTA模式」正是日本式經營的典型8 「TOYOTA模式」 是一種看事情的觀點和思維9 重要的是理解「本質」10 「TOYOTA模式」第三年會遇到的瓶頸11 「TOYOTA模式」要打破部門間的樊籬12 有困難的人就去改良，並持續進步13 不要企圖達到「最好」，而是時時追求「更好」第二章 何謂「自働化」？14 到底什麼是安全？15 安全是作業的入口16 紡織機的開發誕生出「自働化」的概念17 有助於安全確保和品質保證的「自働化」18 工作上的「質」與「量」19 將人做的事與機械做的事分開的理由20 打造以人為中心的作業製程21 完結作業的觀念誕生22 「自働化」讓「自尊」在勞動者心中扎根23 在製造現場，作業員即「同志」24 「防呆裝置」即鬧鐘25 「投入設備」是為了降低負荷，不是降低工時26 「自働化」即意謂「可視化」27 「可視化」能促進「改善」第三章 何謂「Just in Time」？28 挑戰資金障礙的開端29 無窮大的「In」與「On」之差30 壽司店也在做「Just in Time」31 目的是縮短交付周期32 安全庫存一減少，感覺大不相同33 被逼到走投無路人就會成長第四章 庫存是在哪裡生成？34 前、後製程需要庫存串連35 推動式生產（PUSH）或拉動式生產（PULL）？36 決定庫存量的因素①批量大小37 決定庫存量的因素②交付周期38 換模時間決定安全庫存的多寡第五章 何謂「改善」？39 企業有其生命，不鍛練則衰，不成長則亡40 明確描繪出自家公司追求的理想圖像41 建立全公司統一的評量標準為成功的關鍵42 銷售、物流部門的改善43 工廠的改善44 「紅酒」和「日本酒」的差異45 追問「目的為何？」能帶來「改善」46 「浪費」的差異47 要不斷訓練省下平時的「浪費」48 人力為整數。沒有小數。49 現場總是會讓「問題」浮現50 處在劣勢就能漸漸看清楚「浪費」51 給課題鍛練部下52 支援系統能促使組織進一步成長第六章 「TOYOTA模式」進化的過程53 憑著日本人的「頭腦」和「本事」製造出暢行世界的產品54 支撐著TOYOTA模式的工廠技術員室制度55 「現地現物」、「實情實態」的陷阱56 重複問五次「為什麼」的意義57 建立現場的「回饋系統」58 視線交會的重要性59 走訪現場前先磨練「洞察力」60 培育對工作感到自豪的人第七章 製造業今後應當怎麼做？61 職場教育在背後支撐著「TOYOTA模式」62 「改善」也意謂著員工的「自我實現」63 在現場培育更多的「寶」並加以琢磨64 技術的「術」是要「求」「行」動65 打造對自己公司來說最佳的生產方式後記

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