創業實戰全書: 以科學方法避開99%創業陷阱 | 誠品線上

起業の科学: スタートアップサイエンス

內容簡介

內容簡介 本書從投資者的角度，深入淺出分析新創事業從零到一時常犯的錯誤。作者蒐集了國際上1000名以上的投資者、創業者的經驗，分析哪些事常被創業者忽略，創業者又常在哪些事上過於鑽牛角尖，並列舉許多國際知名的新創事業作為參考。從過去的例子中分析成功的創業有哪些共通點，失敗的創業又是在哪一個環節失敗。並整理出許多科學化的表格，協助創業者找出自己的創業有那些問題。本書分為三大部分：一、第一章及第二章：內容說明了如何判斷一個創業構想（IDEA）的好壞，並剖析該如何找出客戶真正的問題，以及如何設想解決問題的方式。二、第三章及第四章：聚焦於如何找到一個適當的解決方案，並製作出人們想要的產品。三、第五章：當創業達到產品符合市場需求（PMF）時，該如何進一步地規模化。●市面上少有的科學化、模組化的創業書籍。從構想的發想→找出客戶的問題→產品原型→商品化→規模化，每一步驟都有介紹前人所歸納的規則、使用的分析方法。●比起「創業該做什麼」，更著重在「不能做什麼」以及「常被忽略的重點」上，讓創業者可以少走一些冤枉路。3. 著重於新創產業，而非小型企業。●從管理的角度剖析創業過程，內容適用於所有的新創產業。不像許多坊間的書籍會拿少數特定案子鉅細靡遺描述每個面向，這樣的寫法只能適用於該領域的創業。●作者曾在矽谷協助過許多公司的創業。這本書是作者指導超過1500個以上創業案經驗的集大成。「讓創業可作為人生的選項」 東京大學教授暨經濟學家 柳川範之2017／12／17 読売新聞『本よみうり堂』你對創業有著什麼樣的印象呢？你覺得非得是受老天爺眷顧的幸運兒才能自己創立公司嗎？從前可能的確是這樣。但現在創業的門檻已經大幅下降，可說人人都有創業的機會。接下來可是被稱作「百歲人生」的時代，不管幾歲，或可說具有一定經驗的人更需要將創業當作是人生選項之一（不論將來是否實行）。話雖如此，「創業到底該做什麼？」對絕大部分的人來說猶如天方夜譚。這仍舊是個不爭的事實。而能夠改善這種情況的便是此書。要讓創業擁有成功的可能性，該如何思考？具體來說必須做什麼事？哪裡會有風險或是陷阱？此書會針對這些具體的步驟一一詳細解說。舉例來說，在最初說明的「構想」（idea）階段，像是「每個人聽了都說很棒的構想，在創業初期反而不該選用。」這類令人印象深刻的建議，及「該避開的構想又是什麼？」等等。接下來是在製作商品或服務的原型（prototype）時，該如何檢驗與改善？此書更使用了許多具體例子詳細解說當公司要進行規模化（擴張事業）時，需要考慮些什麼？以及如何讓客戶成為固定使用者的重點等等。作者有實際在矽谷創業的經驗，並曾對海內外許多的新創事業進行評估與提供建言，因此書中的內容非常具體。另外作者也使用了許多投影片，效果非常卓越。這本書讓我覺得只要有讀者能透過本書，學習如何運用科學方法創業；也許日本的未來會因此而改變。但這本書完全不一樣。從零開始到擴大事業（規模化）階段的２０個步驟，以多樣例子和具體行動流程資料的框架詳細解說。只要手邊有這一本，事業的生產性與效率便能顯著提升。不論是創業家或是新事業的負責人都非常推薦閱讀此書。

各界推薦

各界推薦 ◎聯合推薦德豐管理顧問，合夥人／林宜儒 東京著衣、Wstyle 品牌創辦人／周品均SmartM 世紀智庫創辦人／許景泰管理顧問．吐納商業評論創辦人／傅瑞德臺灣電子商務創業聯誼會共同創辦人、「內容駭客」網站創辦人／鄭緯筌Neogence創辦人兼總經理／謝玠揚（以上依姓氏筆畫排列）「本書兼具方法論與務實案例分析，以「創業科學」的角度提供許多思考框架與各種流程解說，並輔以許多當代的案例分析協助讀者理解並進行思考練習，無論是在創業或正努力經營職涯的工作者，都可將本書作為自我成長、進化並提高生產力的參考書。」－－德豐管理顧問，合夥人／林宜儒《提不出好問題，創業100%失敗》「本書指出了新創業者之所以"失敗率極高"的根本問題。千萬別以為，有好的創業IDEA就會成功，剛好相反，好的IDEA不等於就是「最佳顧客解決方案」。因此，作者建議你一定要先懂得用科學邏輯的方法，驗證你提出的是一個「好問題」，避免你想解決得問題，一點都無關消費者的痛癢，或是解決了也沒任何商業價值，失敗自然是必然的。因此，看完本書你就一定會明白：「先提升問題的品質，再提升解決方案的品質」有多麽重要。我非常推薦你，運用本書提供的一套清楚的系統性方法，必定會讓你的新事業避開很多誤區、降低風險，少走很多彎路，從而闖出一條康莊大道！」－－SmartM 世紀智庫創辦人／許景泰「很久以前我就有關注本書作者田所雅之的部落格，很高興看到商周出版引進這本好書。創業過程中誠然佈滿了荊棘與挑戰，但成功後能夠獲得的收益與成就往往也相當巨大。若您有志投身創業，我很樂意推薦《創業實戰全書：以科學方法避開99%創業陷阱》。這本好書分享很多精采的新創案例，還為大家剖析創業的科學與邏輯，相當值得一看。」－－臺灣電子商務創業聯誼會共同創辦人、「內容駭客」網站創辦人／鄭緯筌「作者以科學性、系統性的方式，說明創業者該做的功課，可以減少創業過程中的冤枉路和繳的學費，推薦給正在創業或想要創業的各位！」－－Neogence創辦人兼總經理／謝玠揚「本書是不必要失敗的預防線 這本書將關於創業各個階段的實踐方法論，用具有組織性的寫法完成。在創立自己的商品／事業失敗的時候，只要閱讀本書，就能知道自己目前所在階段，並能俯瞰一路上的陷阱以避免不必要的失敗。」是在黑暗中摸索的創業者的一盞明燈。－－讀者／Amazon カスタマー「將精實創業的流程理論化 不僅限於創業，發展事業所需的人力、金錢、時間等資源都是有限的。故如抱持「能做的事全都要做」心態的話，資源很快就會枯竭。在這樣的限制之下，本書能派上用場的有以下3點：以精實創業作為基礎，將「何時該做什麼？不該做什麼？」明確地寫出，可做為行動的方針。簡潔說明如何改善顧客的使用者體驗（使用者體驗藍圖、實驗圖板等等），可以立即活用的方法。」－－讀者／shuhei_dragon「創業時該具備的心態與思考方式，以及團隊意志一致。本書不僅推薦給新創事業家，也推薦給想要創業的人。以這樣的品質及份量來說2300日元實在是太便宜了我讀過50本以上創業相關書籍，那些都是講述創業的心理層面，沒有可以實際派上用場的技巧。」－－讀者／Amazon Customer

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介田所雅之1978年生。大學畢業後進入外商顧問公司，從事經營策略的顧問工作。後自行創業，於日本成立以企業組織為服務對象的研修公司、顧問公司、教育技術公司等三家公司，亦於美國矽谷創業，開設電子商務公司。回到日本後，與美國矽谷的創投公司，Fenox Venture Capital結為創投合夥，負責日本國內外Startup的投資事務。並擔任歐洲最大的Startup亞洲區活動，Pioneers Asia的Startup部門負責人。至今已審過來自全世界共1500個以上的Startup案子。 除了在日本與矽谷擔任許多Startup公司的戰略顧問及董事會成員之外，亦擔任創業公司Blue Marine Partners（東京．港區）的CSO（最高戰略負責人）、網路行銷公司Basic（東京．千代田區）的CSO。2017年，成立了新的Startup支援公司。由這些經驗濃縮而成的投影片剪報集《Startup Science 2017》已在全世界被分享了五萬次。■譯者簡介陳朕疆自由譯者。清大生命科學學士、政大財務管理碩士、京都大學農學部交換一年。碰到新的領域就想一探究竟，成為譯者是偶然，卻也越做越喜歡，歡迎批評指教。部落格 https: chen-zj.blogspot.com

產品目錄

產品目錄 前言第一章 構想的優劣【IDEA VERIFICATION】1-1 對新創事業來說，什麼是「好的構想」？是否把焦點放在待解決的問題上？任何人都覺得很棒的構想反而不應嘗試你能察覺到他人察覺不到的秘密嗎？為何要追求瘋狂的構想？新創事業應該要避免的七種構想1-2 瞭解新創事業的原則新創事業與小型企業的差別你能對97%的常識說NO嗎？新創事業相當違反直覺1-3 分析構想的可行性新創事業的時機就是一切看懂市場環境的潮流以PEST分析找出「預兆」破壞式創新與持續式創新新創事業的十個框架瞄準目標市場1-4 製作計畫A（可行性最高的計畫）如何撰寫精實畫布修正軌道的重要性與注意事項COLUMN 利用副業來琢磨你的構想第二章 提升問題的品質【CUSTOMER PROBLEM FIT】2-1 建立問題假說提高問題的品質設想顧客的人物像傾聽顧客體驗2-2 分析這個問題有哪些前置條件如何撰寫實驗圖板2-3 驗證問題與前提的因果關係走出戶外！訪談顧客以梳理問題逐漸修正問題假說COLUMN 創業團隊的成員對問題的看法一致嗎？（FOUNDER PROBLEM FIT）第三章 驗證你的解決方式【PROBLEM SOLUTION FIT】3-1 製作使用者體驗藍圖在著手最適化產品前仔細檢查3-2 建構產品原型以使用者體驗設計為基礎製作出產品原型3-3 訪問使用者顧客的意見可減少創業的風險「驗證解決方式」的達成條件COLUMN 打造創業團隊第四章 製作出人們想要的東西【PRODUCT MARKET FIT】4-1 設計使用者實驗徹底實踐精實創業塑造最小可行產品的雛型4-2 製作最小可行產品最大化利用從最小可行產品學到的東西4-3 將最小可行產品送到顧客手上在產品還見不得人的時期就該拿到市場與市場直接對話4-4 分析使用者對最小可行產品的評價在反覆持續迅速改善的過程中，分析使用者對最小可行產品的評價藉由常用的幾個指標進行定量分析藉由訪談的定性分析獲得新的洞見4-5 開始新的持續迅速改善再進行新的持續迅速改善以成為「引起市場熱潮的產品」成為「引起市場熱潮的產品」了嗎？4-6 反覆修正使用者體驗使用者體驗會影響使用者的黏著性提升使用者黏著性的秘訣明瞭易懂是讓使用者成為忠實用戶的關鍵4-7 探討是否需要修正軌道該堅持下去，還是該修正軌道？還有幾次修正軌道的機會？COLUMN 打造一個彈性度高的團隊以成為「引起市場熱潮的產品」第五章 規模化時需做出的改變【TRANSITION TO SCALE】5-1 評估單位經濟效益打造顧客增加後收益也會增加的商業模式計算顧客終身價值5-2 提高每單位顧客的顧客終身價值培養長期穩定之顧客的秘訣5-3 降低招攬每單位顧客所需的成本掌握成為「引起市場熱潮的產品」後的招攬每單位顧客所需成本變化藉由有機顧客來減少招攬每單位顧客所需成本持續累積產品資訊以期未來能推廣至其他客群結語

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : ★日本Amazon網路書店銷售TOP 1

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★東京大學教授暨經濟學家柳川範之推薦



第一本以科學全面剖析「創業流程」專書。

五大面向、二十個步驟，探究創業成功的原理。

試閱文字

推薦序 : 《提不出好問題，創業100%失敗》



SmartM 世紀智庫創辦人  許景泰



本書指出了新創業者之所以"失敗率極高"的根本問題。千萬別以為，有好的創業IDEA就會成功，剛好相反，好的IDEA不等於就是「最佳顧客解決方案」。因此，作者建議你一定要先懂得用科學邏輯的方法，驗證你提出的是一個「好問題」，避免你想解決得問題，一點都無關消費者的痛癢，或是解決了也沒任何商業價值，失敗自然是必然的。因此，看完本書你就一定會明白：「先提升問題的品質，再提升解決方案的品質」有多麽重要。我非常推薦你，運用本書提供的一套清楚的系統性方法，必定會讓你的新事業避開很多誤區、降低風險，少走很多彎路，從而闖出一條康莊大道！



 

試閱文字

內文 : 第一章
構想的優劣
IDEA VERIFICATION

本章目的
• 理解對於新創事業來說，什麼是「好的構想」，並將應解決的問題定義清楚（1-1）
• 瞭解新創事業的原則，明白思考構想時應有的方向（1-2）
• 驗證這個構想是值得自己與團隊全心全力投入（1-3）
• 利用精實畫布就最初的構想假說製作「計畫A」（1-4）

　決定新創事業能否成功的關鍵，就在於產品是否能夠達成「製作出人們想要的東西」。
　　即使新創事業有製造出產品，要是沒辦法達成「製作出人們想要的東西」，沒辦法受到顧客熱烈歡迎的話，事業就不會成長，且這個新創事業總有一天會因為資金耗盡而倒閉。
　　那麼，為什麼許多新創事業都沒辦法達成「製作出人們想要的東西」，進而倒下呢？
　　這是因為，在製作產品之前，他們沒有充分驗證自己的構想。
　　自己正在思考的構想，是否能夠精準地解決到顧客正在煩惱的問題呢？自己有沒有像一個新創事業般，提出一個飛躍性的、「瘋狂的」構想呢？
　　許多新創事業都是因為沒有經過充分驗證就推出產品，才會以失敗坐收。
　　在達成「製作出人們想要的東西」過程的一開始，創業者必須徹底驗證自己手上的構想是否真的能成功，並持續不斷地琢磨這個構想。
　　首先，創業者必須理解新創事業是怎麼一回事、自己手上的構想是否適合創業，並確認現在必須著手進行哪些工作。
　　積極投入創業教育的連續創業家史蒂夫．布蘭克（Steve Blank）認為，創業者不應把自己關在象牙塔內，應該要積極地「走出戶外（Get outof the building.）」；並指出，創業者應停止紙上談兵，而是要積極與顧客對話，盡可能瞭解市場的動向。
　　不過，一開始就急著走出辦公室也是不對的。創業者應準備好自己認為最有把握的構想假說「計畫A」，到顧客的面前與他們充分討論才對。
　　那麼，你手上的構想是否值得你全心全力投入呢？讓我們開始驗證這件事吧。
 
1-1 對新創事業來說，什麼是「好的構想」？

是否把焦點放在待解決的問題上？

提升問題的品質

　　「有沒有達到「製作出人們想要的東西」（PMF，能引起市場熱潮的產品），決定了一家新創事業的生死。」

　　美國一家大型創投基金（venture capital，VC）安德森．霍羅維茲的共同創業者，馬克．安德森（Marc Andreessen）1指出了這一點。就算新產品再怎麼優秀，要是市場沒辦法接受的話，新創事業就不可能成長。
　　那麼，該怎麼做才能達到「製作出人們想要的東西」呢？
　　走出辦公室，直接面對顧客並與之對話當然是件很重要的事。不過在此之前，新創事業還得做一件事。那就是驗證自己手上的創業構想是否為市場所需要。
　　說到創業構想，依切入的角度可分為各種類型，像是「賺錢的構想」、「有利基的構想」、「使用最先進技術的構想」、「貢獻社會的構想」等。
　　那麼，對於新創事業來說，構想最重要的又是什麼呢？那就是，這個構想是否有聚焦在問題的品質上。
　　至今我曾為近一千五百家新創事業進行盡職調查（due diligence）。可惜的是，很少創業者的構想是「問題導向（issue driven）」，大多數的新創事業都是「解決方案導向（solution driven）」、「產品導向」、「技術導向」。
　　舉個例子吧！
　　我目前在一家新創事業擔任顧問，這家公司擁有優秀的IoT技術。我與這個團隊談話時，可以感覺到他們對於自己的技術能力有很大的自信。「有了這樣的技術，想必能夠輕易拿下家庭的市場」，他們能夠理所當然地講出這樣的話。
　　然而這卻是新創事業中常見的典型誤會。一般人常以為「好的解決方案」直接等於「好的構想」。
　　在還沒充分驗證過一般家庭是否有這樣的問題時，就投入心力在解決方案上（本例中為IoT 2技術），是一件相當危險的事。即使真的存在需求，若新創事業未琢磨過對問題的設定，就絕對無法在IoT市場上勝過擁有強大技術與豐沛資金的大型企業。

1 注：馬克．安德森是開發了著名瀏覽器Ｍosaic與Netscape的軟體技術專家。他與《什麼才是最難的事？》（連育德譯，天下文化出版）的作者，本．霍羅維茲（Ben Horowitz）於二○○九年設立了安德森．霍羅維茲創投基金，投資於早期階段的新創事業上。
右文的發言參考自安德森部落格上的歷史記錄。
http://pmarchive.com/guide_to_startups_part4.html

2 注：IoT 為Internet of Things之簡稱。是將所有裝置以網路連接起來的技術，也是蒐集大數據、創造新型態商業模式的基礎。


　　於日本Yahoo擔任策略長（CSO）的安宅和人先生在他一本說明知識性生產之思考模式的著作《麥肯錫教我的思考武器》3中提到「若想要提升工作的價值，就必須提高手上計畫的『問題品質』與『解決方案品質』」。
　　也就是說，雖然世界上有許多創業構想，但我們應該要把焦點放在問題品質高、解決方案品質也高的構想上。只有同時滿足這兩個條件的構想，才有可能在市場上發揮出它的價值。
　　這項論述也能直接套用在新創事業的構想上。那麼，該怎麼做才能找出有價值的構想呢？

　　事實上，只有一條路可以走。
　　那就是「先提升問題的品質，再提升解決方案的品質」。「先提升解決方案的品質，再提升欲解決之問題的品質」這條路是行不通的。
　　因此，在開始經營新創事業時，應該要把心力投注在提升欲解決之問題的品質上。
　　「我們現在討論的構想以及欲解決的問題真的是顧客的痛點嗎？」、「就這個構想而言，市場上是否已存在替代的解決方案了呢？」
　　像這樣從各個角度挑戰你自己的構想，才能逐漸提升問題的品質。得到一個品質高的問題之後，再針對這個問題討論解決方案，反覆琢磨下，有價值的「好構想」才會誕生。

3 注：在《麥肯錫教我的思考武器》（安宅和人著，經濟新潮社出版）中，安宅先生將「問題品質」定義為「在自己所處的局面下，為這個問題尋找解決方案的必要程度」，將「解決方案品質」定義為「針對這個問題，能夠回答出多明確的答案」。



輕視問題而以大失敗坐收

　　若不重視問題的品質，一味的追求解決方案的品質的話，就會在沒有顧客想使用你的產品的狀況下黯然退場。讓我們來看看幾個這類產品的例子吧。

【Google眼鏡】
　　美國Google於二○一三年時，自信滿滿的發表了眼鏡型裝置，Google眼鏡。卻在二○一五年時宣布停止向一般大眾販賣Google眼鏡。這就是在未能符合市場需求、未能達成「製作出人們想要的東西」，只好退出市場的典型案例。目前Google則致力於研發供法人顧客使用的產品。
　　Google眼鏡失敗的原因相當明確，這是一個因為研發團隊自己想做而做出來的產品。換言之，這並不是問題導向的新產品。
　　Google眼鏡的單價為一千五百美元（約台幣四萬七千元）。雖然產品的功能相當新穎，卻不是一般消費者說拿就拿得出來的金額。

　　恐怕Google的目標是要在智慧型手機之後，推出新型網路裝置的基本規格（版型，form factor）吧。或許他們判斷「擁有這些功能的裝置，應該能夠以這樣的價格賣出才對」，然而事實並非如此。
　　不僅如此，由於Google眼鏡包含了相機裝置，有侵犯個人隱私的疑慮而引起了關注。酒吧禁止穿戴Google眼鏡的人進入，甚至有些州分禁止穿戴這樣的裝置駕駛車輛。沒有充分檢討過的構想，不僅沒辦法解決問題，甚至還有可能引發出新的問題，最後只換得諷刺的結果，Google眼鏡即為其中一個例子。

【Apple Watch】4

　　以Apple Watch為首的智慧型手錶（腕錶型裝置）也曾經落入像Google眼鏡般的狀況。第一世代於二○一五年時登場，當時雖有引起一陣風潮，但二○一六年時曾出現出貨量大幅下滑的報導，可見一開始的氣勢並沒有辦法持續下去。
　　使用智慧型手錶買東西、看地圖的使用者並不像Apple想像中得多。能夠用智慧型手機完成的事，一般人並不會想要透過戴在手腕上的小螢幕進行操作。
　　在二○一六年後半，Apple推出了含有GPS機能的第二世代產品後，出貨量才開始好轉。
　　Apple想在智慧型手機之後，搶先推出下一個代表性的穿戴式裝置，想必Apple Watch就是為此而生的產品。
然而當初在擴展Apple Watch之生態系時，卻有著倉促擴張（premature scaling，在產品還未成熟，使用者還未習慣使用該產品時，便急於擴張）的一面。

　　像Apple 或Google這樣的大企業擁有充足的現金，也聚集了來自世界各地的優秀工程師。他們選擇在達成「製作出人們想要的東西」之前，就以龐大的資金量與品牌效應，強行打造出新的生態系。
　　然而，產品卻無法滿足使用者的期待，用盡心力製造出來的產品，銷售量卻不如預期。
　　不過，二○一七年九月所發表的第三世代「Apple Watch Series 3」讓情況出現了轉機。手錶本體可單獨進行高速資料傳輸，使其功能變得更廣、更有效率。或許從第三世代開始，Apple終於製造出了能正面回應使用者需求的產品，並成為Apple Watch開始成長的契機。


不重視問題品質，無疑是自殺行為

　　如前面的例子所示，即使是Google或Apple這種擁有豐富經驗與資金的公司，若輕視了問題品質，僅一味地追求產品與解決方案，亦很有可能會迎來失敗的結果。
　　那麼，對於沒有資金、沒有人才，也沒有知名度的新創事業來說，不重視問題品質，就更是自殺行為了。
　　智慧型手錶的新創事業之一，Pebble 5 Technology在群眾募資6平台上為其第一個產品募得了約十一億日圓的資金。然而與其它智慧型手錶類似，Pebble掀起一陣波瀾卻後繼無力，低價賣給了其它公司。Pebble搭上了穿戴式裝置的熱潮，卻沒有解決特定問題的念頭，在這種情況下逕行規模化，或許就是它失敗的原因。
　　不過在Series 3以後，Apple Watch可以單獨使用其通話、電子郵件等功能，提升了使用者體驗（使用者體驗）。未來的Apple產品仍值得期待。
　　不僅是Pebble，產品為小型裝置（gadget）的新創事業在實現「製作出人們想要的東西」之前的階段中，常能透過群眾募資的方式給人「好像有點厲害」的印象，進而募集到大量資金。因此，很容易在沒有充分檢討問題品質以前就將產品規模化，並以失敗坐收。
　　會在群眾募資平台上購買由新創事業所製作之小型裝置的人們，並不是因為自己本身有著「會造成痛點的問題」而購買這些小型裝置。大多數
的人只是覺得「這玩意看起來好像很有趣」，才抱著小小的期待支持一下而已。

　　因此，即使新創事業的產品真的募集到足夠資金並出貨，也只代表這樣的產品能夠吸引「覺得有趣而買下的顧客」而已，並不代表新創事業能夠抓到廣大使用者的喜好，進一步將產品規模化。

決定問題品質的三個要素

　　那麼，問題的品質又是由哪些因素決定的呢？能問出多好的問題，取
決於創業者在以下三個要素上有多充分的準備。
• 高度專業性
• 業界現場的知識
• 對於市場環境變化（PEST）的理解

　　觀點、知識、經驗。這三者極為重要，且都是創業者必備的條件。我們會在稍後詳細介紹這些條件，這裡先讓我們以一個例子來說明。美國有一個名為Instacart的新創事業，使用者只要在智慧型手機上下訂單，就會有人到附近的超市代為購買這些商品。Instacart於二○一二年創業，而在二○一七年三月時，市值總額已達到約三十四億美元。
　　建立起Instacart的是亞馬遜公司出身的工程師。他曾參與亞馬遜物流系統FBA（Fulfillment Business by Amazon）的建構，相當熟悉物流方面的知識。他不僅瞭解物流與零售店之間的關係，對於物流業界也有著深遠洞見。

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