亞馬遜會議: 貝佐斯這樣開會, 推動個人與企業高速成長, 打造史上最強電商帝國 | 誠品線上

amazonのすごい会議: ジェフ．ベゾスが生んだマネジメントの技法

內容簡介

內容簡介 ★首次完整揭露★ 日本亞馬遜創始成員親述關鍵三大會議如何運作 以及背後反映的亞馬遜管理風格與領導守則 教你用最高效率定目標、想企畫、做決定、追蹤執行狀況 讓每分每秒都花在刀口上 你開會時遇過這些情況嗎？ ▍為了決定某件重要議案，把眾多相關人員召集到會議室。 ▍每個人都拿到一疊似乎永遠看不完的會議資料。 ▍只有少數人發言，幾乎都是主管。 ▍花很多時間高談闊論，卻沒有達成任何決議。 只好再找時間開會討論...... 在亞馬遜，這種沒效率的會議絕不可能發生。 亞馬遜除了網路商務，還跨足Kindle電子書、影音平臺、雲端運算服務(AWS)、無人商店，至今仍持續開發並同步展開多種事業，各式短期、長期、跨部門企畫不斷增加，但還是能快速取得巨大成效。 到底這些企畫如何有效率地發想、定案，又如何穩步開展？ 關鍵就在於亞馬遜特殊的開會方法，以及背後反映的管理風格與領導守則。 ●決策會議 決策會議就是決定企畫、人事、投資案的場合，最忌諱沒有做出任何決定就結束會議。為了有效率地做出高品質決策，亞馬遜會這麼做： 》沒有必要發言的人不會被找來開會。 》各部門嚴選出席者，讓出席者成為當然的負責人。 》企畫負責人擔任會議召集人兼主導者，避免顧慮他人意見而岔題。 》在會議一開始就設定3W目標（做什麼、由誰做、何時做）。 》對於該說話但不太說話的人，用「換個說法」刺激發言。 》討論太熱烈而無法收尾時，用「露臺討論法」冷卻現場紛雜的意見。 》不以折衷方式做結，而要根據事實來定案。 ●創意激發會議 亞馬遜如何在會議上有效率地激發創意？ 》在白板上邊寫邊整理想法，討論才會熱烈。亞馬遜總公司的一部分電梯，甚至設置了白板。 》比起自由思考，略加限制反而容易產生創意。 》腦力激盪不求盡善盡美，而要求快、求量，再從中找「鑽石」。 》集合不同屬性、不同部門的人來腦力激盪，看事情的角度會更開闊。 》召集人的角色是協助，而不是加入討論；退一步觀察整體才能看清創意。 》為了去除干擾、長時間討論，可考慮在公司以外的地方舉辦「場外會議」。 》在「商業模擬遊戲」中學習團隊合作、衡量公司事務的輕重緩急。 ●進程管控會議 專案開始執行後的進度管理更重要。亞馬遜是這樣有效率地設定成功標準、管控達標進度： 》工作不分大小都要設定KPI，任何抽象目標都能被量化。 》每天收到系統寄來的數據，就能掌握企畫現況與調整方向。 》部屬無論呈報什麼問題，主管一定會細問原因直到心服為止。 》不輕信表面指標，而要連同各種因素一起確認。 》根據不同對象，以月、週、日、甚至每小時為單位來密集檢核KPI。 》停止監看無意義的數據，不讓部屬在低價值工作上疲於奔命。 》回顧企畫成效不是「反省大會」，成功與失敗之處都要回顧並留下紀錄。 》仰賴個人特質無法保證企業永續經營，機制才能發揮效果。 【從開會方法學習亞馬遜的管理風格與領導守則】 貝佐斯與主管團隊立下的14條領導準則(Our Leadership Principles, OLP)，深深影響亞馬遜人的工作思維與作業方式。觀察亞馬遜的開會方法，其實也就是學習背後所反映的管理風格與領導方針。例如： 準則1：顧客至上 (Customer Obsession) 在會議上有時會遇到與會者意見分歧的情況，這時「顧客至上」準則就會被拿出來思考。例如，有人提出延後給顧客的交貨期限，公司利潤就會提高，但這樣的提案會被否決，因為亞馬遜絕不允許犧牲顧客來擴大利潤。 準則7：最高標準 (Insist on the Highest Standards) 亞馬遜不會訂立不切實際的超高目標。即使目標從100分調整為80分，仍會不斷思考如何調升目標；達成後，再繼續追求更高目標。 亞馬遜也不會以競爭對手為目標，因為這可能有損顧客利益；反而會追求絕對價值，讓自己不斷進步。 準則9：崇尚行動 (Bias for Action) 亞馬遜是一家追求速度的公司，所以比較青睞盡早實踐、邊做邊修正的人，而不是深思許久、想以完美方法來執行的人。先小規模嘗試，再擴大規模進行，能避免不可逆轉的失敗。 如果你是公司領導人、主管階級，亞馬遜開會的方法可以協助你提高會議生產性，也是檢視各項業務、人事制度、工作方式、企業文化等公司整體結構的起點。 即使你目前只是一個工作小組的成員，或是孤軍奮戰的工作者，亞馬遜會議法揭示的高效工作術，仍能為你帶來啟發，也能為你儲備成為未來領導者的實力、開啟你的眼界。 本書特色 1.第一本從嶄新角度「開會方法」談亞馬遜管理的作品。 2.由資深亞馬遜核心高層親撰，貼近管理現場又有客觀視野。 3.從開會方式回頭審視亞馬遜知名的14條領導準則。 4.具體提出每一種企業或團體，甚至每一個工作者都能獲得啟發的改善方針。 聯合推薦（按姓氏筆畫排列） 何英圻（91APP董事長） 林啟峰（momo富邦媒體科技董事長） 黃昭瑛（KKday營銷長） 游舒帆（商業思維學院院長） 楊斯棓（《人生路引》作者、醫師） 齊立文（《經理人月刊》總編輯） 蘇書平（先行智庫執行長）

各界推薦

各界推薦 聯合推薦（按姓氏筆畫排列） 何英圻（91APP董事長） 林啟峰（momo富邦媒體科技董事長） 黃昭瑛（KKday營銷長） 游舒帆（商業思維學院院長） 楊斯棓（《人生路引》作者、醫師） 齊立文（《經理人月刊》總編輯） 蘇書平（先行智庫執行長）

作者介紹

作者介紹 佐藤將之-著;卓惠娟-譯作者簡介佐藤將之Ever-Growing Partners代表董事、企業成長支援顧問。曾任職於SEGA Enterprises。2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，2005年起轉任營運部門的經理，為全日本最大物流網路的發展做出貢獻。2016年離開亞馬遜。目前除了以壽司職人的身分推廣日本飲食文化，同時發揮在亞馬遜超過15年的工作經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害？》、《帶人的問題，Amazon都怎麼解決？》、《1小時做完1天工作，亞馬遜怎麼辦到的？》。譯者簡介卓惠娟任職壽險公司教育訓練及出版工作十餘年，於不惑之年重啟人生，旅居日本數年返台後，逐步實踐二十歲時曾立下的夢想──專職翻譯工作。譯有《戀戀銅鑼燒》、《佛陀教你不生氣》、《和主管相處的技術》、《一流主管要學黑道式發怒絕技》、《懶人的縮時工作術》等。臉書交流專頁（譯者卓惠娟之卓見．拙見）www.facebook.com Translator.megumi e-mail：megu1002@gmail.com

產品目錄

產品目錄 目次 前言 為什麼要學習亞馬遜的會議？ 序章 著手改善前的必要思考 亞馬遜的會議縮減及會議增添 第一章 高效率會議始於報告製作 亞馬遜模式製作報告的規則 第二章 下達最快與最高層級的決策 亞馬遜模式決策會議 第三章 源源不絕的新創事業及改善提案 亞馬遜模式創意激發會議 第四章 讓企畫案確實執行 亞馬遜模式進程管控會議 第五章 會議機能化與活性化 亞馬遜的領導準則 第六章 會議改革該從何著手？ 讓會議有效率的關鍵 結語

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : ★首次完整揭露★
日本亞馬遜創始成員親述關鍵三大會議如何運作
以及背後反映的亞馬遜管理風格與領導守則
教你用最高效率定目標、想企畫、做決定、追蹤執行狀況
讓每分每秒都花在刀口上

試閱文字

自序 : 前言

為什麼要學習亞馬遜的會議？

亞馬遜匪夷所思的會議規則
會議始於一片靜默
開會資料只有兩種。一頁式簡報或六頁式報告
嚴禁使用PPT簡報，要寫成敘事型文章
出席人數上限──「兩個披薩」餵得飽

你是否聽過以上有關亞馬遜開會的傳聞？
想必有人覺得和自家公司開會的方式似乎有點不同。
或許也有不少人感到匪夷所思，納悶為什麼亞馬遜要以這種獨特的方式來開會。
事實上，亞馬遜的開會規則充滿睿智，那是以創辦人傑佛瑞‧貝佐斯(Jeff Bezos)為核心的經營陣容，從不斷嘗試錯誤中衍生的。我認為其中必定有許多能在工作上助你一臂之力的創意或思考方式。
本書將解說亞馬遜會議的祕密及做法，解答你的疑問。

●成為全球第一的企業巨擘
亞馬遜(Amazon)和Google、蘋果(Apple)、臉書(Facebook)、網飛(Netflix)等網路新興企業，併稱為GAFA，或FANG，是世界屈指可數的先進企業。
亞馬遜是一九九五年誕生於美國華盛頓州西雅圖的新創企業(startup company)。創業之初，是一間以貝佐斯自家的車庫來代替倉庫的小公司。然而創業至今二十多年，已成長為一家光是在日本就擁有數千名員工，全世界總計雇用數十萬人的企業巨擘。二○一八年十二月，更迎頭趕上蘋果和微軟(Microsoft)，成為市值全球第一的企業。
我於二○○○年七月，辭去畢業後做了七年的工作，加入當時的亞馬遜，成為創始成員。之後的十五年，擔任過供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)、書籍採購、倉儲管理等職務，並成為統籌管理日本物流中心的總監，直到二○一六年才離職自行創業。

●日本企業的會議多數毫無效率
離開亞馬遜後，我透過企業顧問諮商或研修課程等活動，介紹我在亞馬遜學到的最佳效率技巧。由於亞馬遜持續改善組織及工作，因此我也時常為企業提供人事制度在內的經營改革建議。
執行這些工作時，免不了要和客戶開會，或出席公司內部會議，這些時候常令我覺得和亞馬遜開會的情況完全不同。說得不客氣一點，就是毫無效率及生產性可言。
請試著回想看看，你平時在公司開的會議是什麼情況？

為了決定某件重要議案，把眾多相關人員召集到大會議室。
每個與會人士都拿到一疊厚得似乎永遠看不完的會議資料。
除了負責人進行簡報及回答提問之外，其他發言者屈指可數，通常是高層主管。
會議中看似高談闊論，卻沒有達成任何決議，只好延至下次會議討論。
耗費冗長的時間，但沒有做出任何決定就走出會議室了。
你不禁內心嘀咕，同樣的情況下個月八成會重演......

相信多數正在閱讀本書的人，都有過類似的經驗。
耗費了龐大的時間及勞力開會，卻未能產生相對成果，創意提案不夠踴躍，通常遲遲無法形成決議。實際上，我在參加過的客戶會議中，便曾目睹過不知多少次同樣的景象。
不過，為了客戶的名譽，容我補充一下，這並非特例，而是在多數企業都能目睹到類似情景。只要曾在日本大企業工作過就能明白，多數公司都大同小異。整體而言，和亞馬遜的會議相比，日本企業的會議非常沒效率。
當然，本書並不是因此就把亞馬遜的開會模式照單全收地奉為聖經。說到底，不同的國家、企業、部門，文化及背景自然不同。不論古今中外，都不存在絕對正確的開會方法。
然而，我在亞馬遜工作的十五年期間，透過開會方法以其他企業難以想像的速度推動各項事業及工作，希望你也務必認識亞馬遜模式的會議技巧。我相信應該或多或少可以獲得一些提示，啟發你如何解決煩惱。

●會議推動亞馬遜的高速成長
亞馬遜最初是以販賣書籍起家。但現在應該很少有人還認為亞馬遜單純只是一家書店。它提供各式服務及商品，簡直就是一間網路百貨公司。
電子商務、亞馬遜商城、亞馬遜影音平臺、AWS(Amazon Web Services)雲端運算服務、Kindle電子書等，算起來真是難以計數。近年亞馬遜更是不局限於網路商務，開始投資經營實體店面。二○一五年，實體書店Amazon Books一號店在西雅圖近郊開幕。二○一七年，收購美國頂級超市「全食超市」(Whole Foods Market)納入旗下。二○一八年，成立不必經過收銀臺就能購物的無人超市Amazon Go，也頗受世人注目。
這些發展都獲得極大的成功，對擴大亞馬遜的事業版圖有很大的貢獻。當然，也不是百分之百無往不利。以二○一四年在美國推出的亞馬遜Fire Phone智慧型手機來說，敲鑼打鼓大肆宣傳上市，卻早早退出市場。

我在這裡要強調的是：亞馬遜是一家不斷開發、同時展開各種事業而快速成長的企業巨擘。
事業量的增加，代表企畫案數量也會跟著增加。從牽涉多個部門、長期的大型企畫案，到軟體或啟動生產線等短期小型的企畫案，亞馬遜經常性地進行數量龐大的企畫案。
決定這些企畫案成敗的關鍵，就是會議。

思考新的企畫或創意。
檢討商務計畫。
做出決策。
追蹤執行狀況。
以及其他。

企畫案的成敗和這些會議是否迅速、高度準確地執行有關。亞馬遜時常處理數量龐大的企畫案，會議也等比例增加，因此亞馬遜經常思考如何讓會議更精益求精並有效執行。我相信在不斷試錯中所累積的經驗，對於所有為會議感到困擾的商務人士而言，必定能產生啟發。
這就是我希望能出版《亞馬遜會議》的另一個理由。

企圖開創新事業。
希望會議中產生的創意或計畫，能確實執行上軌道。
希望上列事項如願順利進行，建構強大的組織。

對於有以上煩惱的你，本書必定能助上一臂之力。

●四種會議及本書結構
亞馬遜會議分為以下四種類型。
請求裁示以達成共識的「決策會議」。
思考新策略、服務、商機等的「創意激發會議」。
報告及分享所有成員應有資訊的「訊息傳達會議」。
追蹤及確認決定事項實施狀況的「進程管控會議」。

這些在任何一家公司都是常召開的會議。本書要介紹的是決策會議、創意激發會議和進程管控會議。
至於訊息傳達會議，在亞馬遜則被視作能免則免的會議，所以本書略過不談，我將在序章說明原因。

序章之後分為六章，說明與會議相關的重點。
第一章「亞馬遜模式製作報告的規則」，介紹如何在短時間內做出正確決策的技巧、亞馬遜堅持採用獨特形式報告的原因，以及背後的逆向思維。因為開會的成效，從報告的製作開始。
第二章「亞馬遜模式決策會議」整理出為了精準裁決事項需要的基本會議進行方式及重點。另外，也將介紹讓討論更踴躍的引導訣竅。
第三章「亞馬遜模式創意激發會議」介紹適合用於激發創意的腦力激盪、以及不在辦公室進行的場外會議(off-site meeting)有哪些應注意事項。
第四章「亞馬遜模式進程管控會議」則是解說讓企畫案確實執行的關鍵。包括會議中應決定哪些內容，讓PDCA循環式品質管理順利運作，以及加強企畫案結束後檢核的必要性。
第五章「亞馬遜的領導準則」則是從亞馬遜倡導的十四條領導準則中，挑選與會議相關的項目加以介紹。
為什麼說明會議的書，卻要介紹亞馬遜的領導理念呢？或許有人認為「我只對亞馬遜的會議感興趣，他們的理念應該與我無關吧？」即使如此，仍請你務必讀一讀第五章。
因為奠定亞馬遜會議的基本思想，就在這個OLP(Our Leadership Principles )的領導準則中。這些準則定義了亞馬遜人應有的態度，公司內的一切架構都是基於這些準則設計。
也就是說，正因為領導準則是亞馬遜人彼此默契的前提，所以亞馬遜會議才能實踐具建設性的討論。反過來說，若是完全無視這些理念，只模仿表面形式而引用亞馬遜的會議模式，很難想像能夠運作順利。就某個層面來說，這是本書所要闡述的主要重點。
第六章「讓會議有效率的關鍵」，是針對會議的次數、出席人員、時間等日本企業常見的課題，思考解決對策。

●精益求精的亞馬遜會議
前面說過我不認為亞馬遜會議的做法百分之百正確，其實亞馬遜並沒有正式的會議規則。
亞馬遜是誕生於一九九五年的新創企業，歷經二十多年，成長為全球屈指可數的大企業。在日益茁壯的過程中，員工彼此交流在其他公司的經驗、閱讀的書籍，又或是道聽塗說而來的做法等，用以檢討工作進行方式、公司制度、組織型態，實際嘗試是否可行再做取捨。
比方說，我剛進公司時，和多數公司相同，開會也經常使用PPT來進行簡報。然而，經過五年左右，執行長傑佛瑞．貝佐斯卻突然宣布：「嚴禁PPT！」
當時亞馬遜正值擴展事業版圖，組織規模也隨之擴大的時期。貝佐斯過去能親自面對進行簡報的人，報告中若有不明白的內容也能立即提問。
然而，隨著組織人數增加，只寫出要點的條列式PPT，對於沒看過簡報的人來說，無法百分之百理解透徹。既然如此，乾脆使用未經省略，把想法全部說明清楚的「敘事法」(narrative)，也就是改採文章書寫的模式。
另外，隨著技術及工具的演進，工作環境日新月異，開始利用低成本但高品質的視訊會議系統，包含遠距工作在內的工作型態也變得多樣化。現在看來的最佳做法，也必須因應時代重新檢視，探索新的會議型態。
當然，有改變的部分，也有維持不變的部分。比方說，我將在第五章詳細說明的OLP領導準則，是形成亞馬遜根基的核心思想。這些領導準則定義了亞馬遜員工應有的態度，公司的所有架構也是根據這些領導準則而設計的。
再強調一次，亞馬遜會議之所以能實踐具建設性的討論，與「領導準則是彼此默契的前提」這一點息息相關。
公司內部進行變革時，絕對必須把企業文化或價值觀納入考量，再進一步思考自家公司的會議應該改變哪些部分，哪些又絕不能改變，找出適合的模式，因應環境變化讓公司更進步。

若你能從本書得到啟發，提高每天開會的效能，將是我最大的榮幸。

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