哈佛商業評論 HBR (中文版), 三月 | 誠品線上

Harvard Business Review

內容簡介

內容簡介 利用「銜接者」放大企業創新動能當創新卡關時，問題往往不在點子，而在部門與部門之間卡住了。幾乎每家企業都在談創新，也都知道，創新離不開跨部門、跨專業，甚至跨公司的協作；但真正走到執行現場，創新卻常常在溝通協調的拉扯中失焦。行銷聽不懂工程，IT跟業務各說各話……領導人苦心擘畫的創新策略藍圖，在落實之前，就已被組織邊界切割得支離破碎，令人耳目一新的創新提案，反而變成一個難以收拾的殘局。但是，大家明明都在同一條船上，為什麼不能同心協力呢？其實也不難理解，部門之間的組織結構、利益考量，以至於工作方式本就各異，跨職能的協作，就變成橫亙在企業創新任務間的巨大障礙，這在企業中極為常見且難以解決。本期的封面故事，由哈佛商學院企管講座教授琳達．希爾（Linda A. Hill）領銜撰寫的文章指出，成功創新的公司具備一種特別領導力，會有一位擔任「銜接者」（bridger）角色的人物，發揮「慎選伙伴」「居中轉化」及「整合各方工作」等3項關鍵功能，讓創新得以成長茁壯。慎選伙伴是首要任務。在創新的探索階段，銜接者就會開始「撒網」，尋找未來可以成為協作伙伴的重要人選：有可能是銜接者本身既有的人脈，也可能需要去各方蒐集合適對象。最重要的是，這類伙伴必須具備創新專案所需的能力。也就是說，先要找出團隊的核心組成分子。其次，銜接者要能夠創造一種環境，讓伙伴們有意願和能力，去面對跨部門協作可能產生的利益衝突。這也是銜接者的第二項重點任務——居中轉化。這項任務的關鍵是，找出協作伙伴的價值觀、恐懼及動機，以利在創新過程中得到各方的信任與支持。最後一項重點任務則是，整合不同的目標與工作方式。如同前述，部門之間本來就長得不同，甚至會有利益衝突，所以合作各方需要一個共同的營運模式，兼顧彼此能力與限制；同時也要化解雙方的歧見或僵局，促成持續成長的動力。很多讀者或許看到這裡會開始搖頭：這太難了，部門之間的整合，有時連長字輩的領導階層都力有未逮，要如何找出內部能夠擔任銜接者的人選？事實是，愈困難的事才愈有價值，企業若能接受「銜接者」這個概念，並且開始尋找及培養潛在的人選，就能更快將大膽的創新構想，落實在市場上。總編輯 張彥文

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