後疫情時代的企業脫困與獲利 : 財報該怎麼看能找出好投資標的？ (電子書) | 誠品線上

後疫情時代的企業脫困與獲利 : 財報該怎麼看能找出好投資標的？ (電子書)

內容簡介

內容簡介 新冠風暴讓美國超過400家企業宣告破產，其中不乏大企業，例如，快時尚品牌Forever 21、無印良品美國分公司……日本超過500間企業結束營業，又以餐飲業居大宗。臺灣有五成旅行社已宣告停業或倒閉，很多中小企業也岌岌可危。21世紀的這場瘟疫，竟讓全球經濟，從貿易全球化，走入哪裡都去不了的後疫情時代。怎麼辦？ 日本最強企業再生專業組織IGPI執行長有答案。作者富山和彥是日本企業再生專業組織IGPI執行長，曾協助日本航空、佳麗寶、三井礦山、東京電力等大企業進行企業重整與改造。超過13年成功經驗，他告訴企業該如何應戰： ◎誰有機會活下來？這些指標是關鍵： 1. 手頭現金、存款多不多。因為現金就像企業的氧氣罩，先缺氧的先倒閉。 2. 過往與金融機構是否建立信賴關係。萬一現金不夠你就得去銀行借。 3. 平時賺錢能力強不強（特別是營業現金流量），這是你的核心競爭力。 所以，先丟掉損益表吧！管理每天的現金流量最重要， 只要政府、民間機構提供任何可以免費拿錢的機會，一定要盡快卡位。 （根據調查，臺灣有高達五成旅行社居然沒有跟政府申請紓困！）◎那些挺過金融危機的企業，都是這樣活下來：1. 決策要獨裁，朝令夕改也無妨： 最害怕的就是所有主管一直開會，還在談氛圍與共識， 就是沒人要做決定。記得，戰爭，只能靠獨裁的領導。2. 經營斷捨離：什麼才是企業最重要的核心競爭能力？ 利用醫學的檢傷分類來思考，想要活命，我們得留下什麼，什麼業務不要做。 如果可以活，聲請破產也是一種救命手段。（本書有很多成功案例） 3. 準備兩套資金，一套要還，一套不用還。 先利用金融機構融資來應付每日、每月現金流以續命（這錢是要還的） 再來爭取，可用於長期投資的風險資本，求取未來成長。 作者以當年重整日本航空（JAL）為案例，澈底解析。 以上這幾件事，你上班的公司做了嗎？ 如果你是投資人？現在該怎麼看財報才能找出好投資標的？ 日本最強企業再生專業組織IGPI執行長有答案。

作者介紹

作者介紹 富山和彦經營共創基盤（IGPI）代表取締役CEO。1960年生，東京大學法學院畢業，在學即通過司法考試。擔任史丹佛大學工商管理碩士（MBA）。波士頓顧問公司、Corporate Directions, Inc的代表取締役，擔任產業再生機構的營運長。曾協助佳麗寶等公司企業重組。2007年成立IGPI，協助許多企業進行經營改革與成長支援。擔任松下以及東京電力控股的獨立董事。著有《用AI經營讓公司復甦》（文藝春秋）等多部著作。

產品目錄

產品目錄 前言 動用兩百位專家，協助企業脫困與轉型第一章 小企業難活，大企業難撐，何時才能脫困？第一波衝擊──在地產業最先受到影響第二波衝擊──全球經濟停擺，國際大企業也撐不住第三波衝擊──金融危機，償債問題與逆石油危機無法再指望中國復甦經濟不論哪一型都將長期受到損害第二章 誰有機會活下來？四項指標是關鍵世界級危機，是新時代的序幕誰的存活機率比較高？第三章 那些挺過金融危機的企業，都是這樣活下來想像力：假設最壞的狀況，做最好的準備透明性：不要怕信用毀損，把壞消息作為轉機丟掉損益表吧！管理每天的現金流量最重要經營斷捨離：什麼是真正應留下的？用檢傷分類來思考就是要獨裁，朝令夕改也無妨面子不重要，聲請破產也是一種手段準備兩套資金，一套續命，一套重建危機下產生的商機，你敢抓住嗎？第四章 別講團結，別提共識，更別感情用事向危機學習，磨練自己成為管理人才停止短期對策，開始規畫長期戰略先列出最須守護的對象重點並非企業個體，而是其提供的功能不看學歷，找有實務經驗的人來協助第五章 利用這段時間，好好整頓企業的慢性病我們正面臨十年一次百年危機時代日本式經營，阻止企業發展封建式經營，錢只進老闆口袋不改掉慢性病，公司必倒第六章 後疫情時代的新商機：訂閱經濟與在地數位轉型新的商業模式與結構，在危機中誕生企業改革的時機：危機最嚴重時數位轉型加速，各行業回不到舊有服務人們消費模式改變，訂閱經濟發展加速人口過度集中造成三密問題美國已開始建構永續性經濟系統日本企業早就著手數位轉型，但很多只是玩玩而已轉型目的，是強化企業原有能力先挺過危機，再企業重建結語 從個人到社會，針對現在和未來開始改革

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 新冠風暴讓美國超過400家企業宣告破產，其中不乏大企業，
例如，快時尚品牌Forever 21、無印良品美國分公司……
日本超過500間企業結束營業，又以餐飲業居大宗。
臺灣有五成旅行社已宣告停業或倒閉，很多中小企業也岌岌可危。

21世紀的這場瘟疫，竟讓全球經濟，從貿易全球化，
走入哪裡都去不了的