

新規事業・DX・組織変革・IT開発etc.
どんなプロジェクトでも結果を出す思考法
「計画遵守か、臨機応変か」
「指示徹底か、自律重視か」
「最短で目標達成か、状況に即して目標変更か」
現代のリーダーはこのような「あちら立てればこちらが立たぬ」状況に追い込まれています。
それを解決するのが「両利きのプロジェクトマネジメント」です。
「どちらか」ではなく「どちらも」得られるようなプロマネの核心、それは「週1回30分の定例会議」です。
コパイロツトがいろいろなプロジェクトに関わりながら探究してきたプロジェクト推進のノウハウをベースに、20年以上にわたって多数の民間企業から自治体・行政まで、さまざまな内容・規模のプロジェクトに携わってきた著者がたどり着いた究極の「プロジェクトマネジメント」をわかりやすく解説します。
本書を読めば、あなたのプロマネは今日から変わります。
次のような方には必読の一冊です。
・プロジェクトリーダー、プロジェクトマネージャー
・エンジニアやデザイナーなどのプロジェクトメンバー
・部長や課長など部署を統括する方
・他社や異なる価値観の関係者とプロジェクトを進めている方
チームを率いる人がひとりで無理しないための処方箋が詰まった一冊です。
【目次概要】
第1章 現代のプロジェクトで起こっていること――矛盾する複雑な状況
第2章 前提とする世界観
第3章 両利きのプロジェクトマネジメント――直線と曲線を行き来する
第4章 プロジェクトを両利きで推進するための視点
第5章 マネジメントすべき4つの領域
第6章 プログレス:プロジェクトストーリーを描く
第7章 プロセス:「定例会議」でプロジェクトを推進する
第8章 チーミング:自分たちの主体性を自分たちで引き出す
第9章 ラーニング:未来の自分たちのために学ぶ
第10章 よいプロジェクトをつくっていくための5つのステップ
ツールA アジェンダのつくり方――いま私たちは何を議論すべきか
ツールB 議事録のつくり方――私たちが進むべき方向を示すもの
內容簡介
新規事業・DX・組織変革・IT開発etc.
どんなプロジェクトでも結果を出す思考法
「計画遵守か、臨機応変か」
「指示徹底か、自律重視か」
「最短で目標達成か、状況に即して目標変更か」
現代のリーダーはこのような「あちら立てればこちらが立たぬ」状況に追い込まれています。
それを解決するのが「両利きのプロジェクトマネジメント」です。
「どちらか」ではなく「どちらも」得られるようなプロマネの核心、それは「週1回30分の定例会議」です。
コパイロツトがいろいろなプロジェクトに関わりながら探究してきたプロジェクト推進のノウハウをベースに、20年以上にわたって多数の民間企業から自治体・行政まで、さまざまな内容・規模のプロジェクトに携わってきた著者がたどり着いた究極の「プロジェクトマネジメント」をわかりやすく解説します。
本書を読めば、あなたのプロマネは今日から変わります。
次のような方には必読の一冊です。
・プロジェクトリーダー、プロジェクトマネージャー
・エンジニアやデザイナーなどのプロジェクトメンバー
・部長や課長など部署を統括する方
・他社や異なる価値観の関係者とプロジェクトを進めている方
チームを率いる人がひとりで無理しないための処方箋が詰まった一冊です。
【目次概要】
第1章 現代のプロジェクトで起こっていること――矛盾する複雑な状況
第2章 前提とする世界観
第3章 両利きのプロジェクトマネジメント――直線と曲線を行き来する
第4章 プロジェクトを両利きで推進するための視点
第5章 マネジメントすべき4つの領域
第6章 プログレス:プロジェクトストーリーを描く
第7章 プロセス:「定例会議」でプロジェクトを推進する
第8章 チーミング:自分たちの主体性を自分たちで引き出す
第9章 ラーニング:未来の自分たちのために学ぶ
第10章 よいプロジェクトをつくっていくための5つのステップ
ツールA アジェンダのつくり方――いま私たちは何を議論すべきか
ツールB 議事録のつくり方――私たちが進むべき方向を示すもの
產品目錄
第1章 現代のプロジェクトで起こっていること――矛盾する複雑な状況
他者と共に物事を進める難しさ
実際のプロジェクトで何が起こっているのか
なぜこのような問題が起こるのか
プロジェクトで発生している「ジレンマ」
ジレンマの3要素:思考・時間・組織
ジレンマが問題を引き起こす理由
本章のまとめ
第2章 前提とする世界観
なぜこのような世界観が重要なのか
世界観1. 全員でマネジメント
世界観2. 対話を通じて現実をとらえる
世界観3. 自ら道具を磨く
本章のまとめ
第3章 両利きのプロジェクトマネジメント――直線と曲線を行き来する
「両利き」とは何か
「両利きのプロジェクトマネジメント」とは何か
直線的なモードと曲線的なモード
なぜ両利き(直線と曲線)が必要なのか
自分たちのモードに自覚的になる
本章のまとめ
第4章 プロジェクトを両利きで推進するための視点
プロジェクトマネジメントにも座標が必要
思考軸:「左脳」と「右脳」の両利き
「左脳的な思考」と「右脳的な思考」の違い
なぜ思考が偏ってしまうのか
時間軸:「過去」と「未来」の両利き
過去のプロジェクトは未来のプロジェクトにつながっていく
プロジェクトの方向性を検討する際の「時間軸」の両利き
ふりかえりにおける「時間軸」の両利き
組織軸:「個人」と「集団」の両利き
3つの軸(思考軸・時間軸・組織軸)を使いこなす方法
本章のまとめ
第5章 マネジメントすべき4つの領域
マネジメントすべき4つの領域とは何か
チーミングやラーニングまでマネジメントする理由
プログレス:プロジェクトストーリーを描き小さな成果を積み重ねていく
プロセス:定例会議を通じた対話とアウトプット
チーミング:各メンバーが各々の役割を引き受け自律的なチームを形成する
チームではなくチーミング
ラーニング:プロジェクトを進めながら共に学び続ける
本章のまとめ
第6章 プログレス:プロジェクトストーリーを描く
プロジェクトストーリーとは「物語」である
いわゆる工程表やWBSではなぜ駄目なのか
プロジェクトストーリーの描き方
何度も行き来しながらプロジェクトストーリーの形に落とし込む
本章のまとめ
第7章 プロセス:「定例会議」でプロジェクトを推進する
会議とは何か
会議はセンスメーカーである
プロジェクトや組織を形づくるものとしての会議
両利きの視点で会議を進める
定例会議がプロジェクトを両利きで進めるために不可欠
定例会議は定期的な会議と会議の連なり
週次がおすすめ
プロジェクトの状況に柔軟に対応するために
定例会議の進め方
会議で行うべきこと
会議後
規格
退貨說明
退貨須知:
- 依照消費者保護法的規定,您享有商品貨到次日起七天猶豫期(含例假日)的權益(請注意!猶豫期非試用期),辦理退貨之商品必須是全新狀態(不得有刮傷、破損、受潮)且需完整(包含全部商品、配件、原廠內外包裝、贈品及所有附隨文件或資料的完整性等)。
- 請您以送貨廠商使用之包裝紙箱將退貨商品包裝妥當,若原紙箱已遺失,請另使用其他紙箱包覆於商品原廠包裝之外,切勿直接於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。若原廠包裝損毀將可能被認定為已逾越檢查商品之必要程度,本公司得依毀損程度扣除回復原狀必要費用(整新費)後退費;請您先確認商品正確、外觀可接受,再行拆封,以免影響您的權利;若為產品瑕疵,本公司接受退貨。
依「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」,下列商品不適用七日猶豫期,除產品本身有瑕疵外,不接受退貨:
- 易於腐敗、保存期限較短或解約時即將逾期。(如:生鮮蔬果、乳製品、冷凍冷藏食材、蛋糕)
- 依消費者要求所為之客製化給付。(如:客製印章、鋼筆刻字)
- 報紙、期刊或雜誌。
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
- 非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務,經消費者事先同意始提供。(如:電子書)
- 已拆封之個人衛生用品。(如:內衣褲、襪類、褲襪、刮鬍刀、除毛刀等貼身用品)
- 國際航空客運服務。
若您退貨時有下列情形,可能被認定已逾越檢查商品之必要程度而須負擔為回復原狀必要費用(整新費),或影響您的退貨權利,請您在拆封前決定是否要退貨:
- 以數位或電磁紀錄形式儲存或著作權相關之商品(包含但不限於CD、VCD、DVD、電腦軟體等) 包裝已拆封者(除運送用之包裝以外)。
- 耗材(包含但不限於墨水匣、碳粉匣、紙張、筆類墨水、清潔劑補充包等)之商品包裝已拆封者(除運送用之包裝以外)。
- 衣飾鞋類/寢具/織品(包含但不限於衣褲、鞋子、襪子、泳裝、床單、被套、填充玩具)或之商品缺件(含購買商品、附件、內外包裝、贈品等)或經剪標或下水或商品有不可回復之髒污或磨損痕跡。
- 食品、美容/保養用品、內衣褲等消耗性或個人衛生用品、商品銷售頁面上特別載明之商品已拆封者(除運送用之包裝外一切包裝、包括但不限於瓶蓋、封口、封膜等接觸商品內容之包裝部分)或已非全新狀態(外觀有刮傷、破損、受潮等)與包裝不完整(缺少商品、附件、原廠外盒、保護袋、配件紙箱、保麗龍、隨貨文件、贈品等)。
- 家電、3C、畫作、電子閱讀器等商品,除商品本身有瑕疵外,退回之商品已拆封(除運送用之包裝外一切包裝、包括但不限於封膜等接觸商品內容之包裝部分、移除封條、拆除吊牌、拆除貼膠或標籤等情形)或已非全新狀態(外觀有刮傷、破損、受潮等)與包裝不完整(缺少商品、附件、原廠外盒、保護袋、配件紙箱、保麗龍、隨貨文件、贈品等)。
- 退貨程序請參閱【客服專區→常見問題→誠品線上退貨退款】之說明。


