忠誠效應: 企業獲得利潤的基石 | 誠品線上

The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value

內容簡介

內容簡介 ★ 商業週刊（Business Weekly）、紐約時報（The New York Times） 好評推薦！ ★ 金融時報（Financial Times）、太陽哨兵（Sun-Sentinel） 好評推薦！ ★ 華爾街日報（Wall Street Journal）、財星（Fortune） 好評推薦！ ★ 書單雜誌（Booklist）、Goodreads 書評網 好評不斷！ ★ 美國亞馬遜４.５顆星好評！ ★ 哈佛商學院企管書！ 在目前的商業世界裡，似乎已經放棄了忠誠度的觀念；它所產生的效應是許多大型公司現在在五年內逐漸流失客戶，並且不得不更換一半以上的客戶，四分之一的員工及一半不到的投資者。暢銷書作家雷克海認為，忽略這些忠誠效應的公司將來會面臨著低增長、低利潤和預期壽命縮短的慘淡未來，因為員工及顧客兩者是有因果關係，倘若不能贏得員工的忠誠，就難以保有忠誠的顧客，而最優秀的員工，都喜歡為能提供優異價值且嬴得顧客信賴的公司工作。 他闡述了以忠誠度為基礎的管理所產生的力量，可以作為永久性客戶流失經濟學的一種高利潤替代品，並提供了有力的經濟依據，再通過這些數字向您證明了這一點。企業若期望建立能夠永續經營且成長的事業，那麼他們就必須全神貫注於創造價值和建立合夥關係，因為合夥關係乃忠誠度的一個主要支柱，也是忠誠度管理經營重要的一環，經由合夥關係來產生誘因，誘因可以再創價值，價值可帶來忠誠度，忠誠度又可帶來更多的價值。 未來十年內，無數的企業都會漸漸體悟到，最重要的資產就是人力資產，即顧客、員工及投資人。對重視智慧資本的行業而言，結合利潤與忠誠度可以得出，比短期獲利更平衡、更能反映實情的企業成績單，因此，要建立贏的策略就必須講究方法，以便吸引及開發合宜的人力資產，並贏得他們的忠誠。在這個基礎上，忠誠度企業的員工、股東、顧客，即可形成利潤、成長與持久價值均不斷盤旋上揚的良性循環。忠誠度不但是達成企業使命的主要利器，也是測量經營成效的最佳標準。成功的關鍵是忠於兩個原則；一是公司主要的使命為替客戶創造價值；二是公司最珍貴的資產為盡忠職守替客戶創造價值的員工。 從本書中讀者可以發現，這些企業傲人的紀錄足以充分證實，忠誠度是測量價值創造的重要依據，也是帶動成長與利潤的泉源，當利潤不可少，而它又是創造價值的結果，那麼價值及忠誠度便成了任何企業機構永保成功的真正祕訣。忠誠度管理經營學（Loyalty Based Management），絕不是針對愈來愈重要的智慧資本，倡言好高騖遠的理論，而是有過去可靠實績為證的成長與獲利公式，即使在今天如此競爭激烈的環境中，仍能繼續創下佳績。作者的驚人結論是，客戶保留率即使略有提高也可以使公司的利潤翻倍。忠誠效應 將會改變您對忠誠度，利潤和業務性質的思考方式。

各界推薦

各界推薦 國際名人推薦︰ 「雷克海已解開難以測量的忠誠度之謎。全書有效的忠告加上強力的論證，創作出一本堪稱商學經典作品。」 ──《金融時報》理察．鄧肯（Richard Donkin, Financial Times） 「丟開那些流行理論！雷克海的經濟學作品與忠誠度的衝擊，對今日的企業領袖而言是絕對重要的。」 ──海斯公司董事長暨總裁 羅伯特．海樂根（Robert E. Hallagan, President & CEO, Heidrick & Struggles, Inc.） 「《忠誠效應》談到了最重要的商業原理：企業應與最好、最有益的顧客維持良好關係。這個企業主張強而有力，使人驚覺到注重紀律的企業少的可憐。你最好盡快付諸實行，否則你的競爭者將先發制人。」 ──史坦寶公司執行長暨總裁 湯姆斯．史丹柏（Thomas G. Stemberge, Chairman and Chief Executive Officer, Staples, Inc.） 「《忠誠效應》清楚地證明，好的『舊式』管理法則依然表現卓越。」 ──哈佛商學院副教授 喬治．貝克、理奧納德．希理新格（Leonard A. Schlesinger, George Fisher Baker, Jr. Professor, Harvard Business School） 「雷克海顛覆了忠誠度的傳統觀念，他提出鏗鏘有力的說明：企業應將忠誠度視為推動未來成功的燃料，而非古早時代的化石。」 ── MIC電訊公司董事長暨總裁 葛瑞德．泰勒（Gerald H. Taylor, President and COO, MIC Communications Corporation） 國際媒體推薦︰ 「值得成為商業叢書中的經典。」 ──《金融時報》（Financial Times） 「《忠誠效應》用經濟學的角度讓企業忠誠度揚名世界。」 ──《紐約時報》（The New York Times） 「《忠誠效應》在商業領域中，是接近信仰的經歷。」 ──《太陽哨兵》（Sun-Sentinel）

作者介紹

作者介紹 費德列克．雷克海費德列克．雷克海（Frederick F. Reichheld）畢業於哈佛大學商學院，班恩公司（Bain & Company）董事。班恩公司是一家領先的戰略諮詢公司，總部位於波士頓，在全球設有23個辦事處。雷克海主持該公司的全球忠誠度推廣方案，他開風氣之先研究如何留住顧客、員工及投資人，並把忠誠度與獲利之間的關聯加以量化，其研究成果便成為忠誠度推廣方案的理論根據，該公司透過這個方案協助客戶保留適當的顧客、員工及投資人雷克海的論點曾獲得《商業週刊》（Business Week）及《財星雜誌》（FORTUNE Magazine）引述。所發表的論著曾刊於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）與《華爾街日報》（The Wall Street Journal），也經常對重要的工商業集會及企業高階主管團體，發表專輯演講。顧淑馨顧淑馨臺灣大學歷史系畢業，淡江大學美國研究所碩士，曾任職中國廣播公司、聯合報系及美國在台協會；從事翻譯工作近二十年，譯作數十冊。主要譯作有《夥計，接棒》、《創世紀》、《反挫》、《大外交》等。

產品目錄

產品目錄 目錄 原著序 第一章 忠誠度與價值的關係 第二章 忠誠度的經濟涵義 第三章 尋找合適的顧客 第四章 好員工 第五章 生產力 第六章 好股東 第七章 從失敗中汲取教訓 第八章 正確的測量制度 第九章 改變價值前提 第十章 為多變的時代而結合 第十一章 邁向零流失率的坦途

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 雷克海已解開難以測量的忠誠度之謎。全書有效的忠告加上強力的論證，創作出一本堪稱商學經典作品。

試閱文字

自序 : 原著序

本書的構思成形於一九八○年代中期，當時我與在班恩顧問公司（Bain & Company）一起擔任顧問的一群同事，正與許多難解的成長與利潤問題奮鬥。傳統的競爭策略模式，並不符合我們在某些行業所觀察到的實際情形，而這些行業都是以知識及智慧資本（intellectual capital）為重要資產。起初，我們想對保險經紀業有幾家公司在業績上的顯著差異，做一番合理的解釋，但是像市場占有率、規模、單位成本等等常用的策略因素，都無法解釋造成如此大差異的原因。最後，我們卻發現一個過去未曾注意到的因素，似乎可以說明整體的情況及數字之間的因果關係。顧客忠誠度（loyalty）及保留率（retention）高的公司，獲利不但持續維持高水準，成長也比較快。經仔細研究後，我們得以將這種由忠誠度產生的優勢加以量化，並且具體找出忠誠度與成長、獲利之間的關連，至少在保險經紀業是如此。
不久之後，與我合作的另一個顧問小組，把這個新經濟架構應用到信用卡業上。我們建構出信用卡客戶的存續週期（lifecycle）原理，並測量各公司在保留率方面的表現。結果再次發現，保留率可以十分準確地反映出這些公司的相對成長及獲利。後來，我們又拿忠誠度這把尺，去衡量第三種以智慧資本為關鍵性資產的行業，即我們的本行顧問業，結果卻十分相近。班恩公司長期的利潤跟忠誠度的變化，密切相關。
過去十年裡，班恩在忠誠度方面總共研究了數十種行業，也發展出實用的工具協助客戶尋找、並維繫合適的顧客，本書將會一一加以介紹。研究過程中我們發現，顧客忠誠度跟員工及投資人的忠誠度，有著密不可分的關係，因此若想要大肆改善其中的一端，往往必須連帶改進另外兩方面。這一點在書中會有詳盡的論述，因為公司一旦了解到顧客、員工及投資人的忠誠度如何相輔相成，經營團隊便可以善用忠誠度，為公司的價值創造過程開創新境界，同時重新檢討改進核心策略的基本要素。
鑑於智慧資本在日益增多的產業競爭力上分量愈來愈重，我們相信以忠誠度為基礎的企業典範，將會愈來愈不可或缺。未來十年內，無數的企業都會漸漸體悟到，最重要的資產就是人力資產，即顧客、員工、投資人。因此，要建立贏的策略就必須講究方法，以便吸引及開發合宜的人力資產，並贏得他們的忠誠。有些公司很早就認識到人力資產的珍貴，於是據以建立經營體系，我們稱之為忠誠度領導企業（loyalty leaders）其中有很多都是我們研究忠誠度管理經營學的實際個案。從本書中讀者可以發現，這些企業傲人的紀錄足以充分證實，忠誠度管理經營學（Loyalty Based Management），絕不是針對愈來愈重要的智慧資本，倡言好高騖遠的理論，而是有過去可靠實績為證的成長與獲利公式，而且即使在今天如此競爭激烈的環境中，仍能繼續創下佳績。
屬於人力資產的知識才幹日益重要，贏取忠誠度也變得茲事體大，不免讓人好奇主要顧問公司中，為什麼只有我們把忠誠度當做核心執業領域。自班恩公司的一些特色和經營原則中，或許能找到解答。首先，班恩公司的顧問服務非常強調，要為客戶帶來具體、持久且可測量的成效。我們發現如果用短期獲利做為準確測量企業表現的唯一標準，許多企業就會過度重視降低成本，過於忽略對成長的源頭（即資產，通常是人力資產）的投資。忠誠度在測量資產投資的功效上相當實用，對於預測人力資產本身的價值及持久度，當然也很有用。第八章即在說明，對智慧資本十分重要的行業而言，結合利潤與忠誠度可以得出，比短期獲利更平衡、更能反映實情的企業成績單。
班恩另一個特點是重視合夥關係。我們發現，與客戶建立互相合作的合夥關係，永遠是成果最豐碩的。從很久以前我們就已知道，合夥關係是公司得以順利走過景氣與不景氣的關鍵。簡言之，積多年經驗所得的結論是，合夥關係乃忠誠度的一個主要支柱，因此也是忠誠度管理經營重要的一環。第五和第十章會有詳盡的說明。
班恩公司還有重視分析企業現金流量的傳統，以找出推動現金流量的個體經濟力量。如此準確詳實的研究，有助於呈現一家公司競爭威脅與競爭機會的實貌。第二章的焦點忠誠度經濟學，是極為有用的分析架構。本書當中所有關於經濟原理方面的章節，都分析得十分詳細，正代表班恩公司的一貫作風。
第四個特點，則是班恩公司始終致力於瞭解顧客所重視的價值，以及競爭對手在提供這些價值上的表現。由於滿意度調查舌（satisfaction surveys）及其他常用的標準市調工具，對測量忠誠度並不合適，故而我們自行開發出一些工具。其中之一便是失敗分析，特別適用於分析顧客及員工的流失；另一個工具是流失方陣。兩者均見於第七章。
在我們的觀念中，忠誠度是測量價值創造的重要依據，也是帶動成長與利潤的泉源，但我們絕不把它當做是萬靈丹或特效藥。班恩強調務實及具體成效的作風，使我們對風靡一時的管理理論及相關顧問服務抱持強烈懷疑的態度。本公司的歷史相當悠久，已經看過太多的流行企業理念起起落落，所以我們會訓練顧問小組採用最適於個案需要的工具，而且絕不可只用一種方式，包括完全由忠誠度來解決問題。每個工作個案的目標都在於，對整個企業體系進行確切而完整的了解，並找出構成今日與明日競爭環境的主要力量。忠誠度是其中很重要的一部分，但並不代表全部。
班恩公司相當難能可貴的機會是來自一家關係企業；班恩投資公司（Bain Capita）它是幾位班恩顧問公司的老將於一九八四年成立的。我們不斷與班恩投資及其投資對象的公司往來，讓大家更能夠掌握，真正可為股東賺錢、而不只是讓顧問師得利的，究竟是哪些工具及分析架構。再者，我們當中有不少人在班恩投資公司投入了可觀的個人積蓄，成為有限合夥人（limited partners）。這也使我們體認到顧問師眼中的價值創造，有時可能與睜大了眼睛盯著自己鈔票的投資人顯著不同。
班恩投資公司也強化了我們對許多流行管理觀念的懷疑。有些該公司投資最成功的對象，卻曾遭到大企業的否定，理由不外是與｢策略不合｣、與整體｢核心專長｣格格不入，或是｢經風險調整後｣的資金成本無法收回。可是班恩投資卻無視於這些流行理論，不斷地協助投資對象創造出無比的價值。這些經驗，正是班恩顧問公司顧問師很好的學習來源。
學習及智慧資本無疑是顧問業的根本，這一行或可謂最純粹的智慧掛帥行業。而我對忠誠度的重要學習心得，有一些就來自觀察自己的公司。在近二十年的服務期間裡，我看到公司從波士頓岸邊的小辦公室，發展到在全球有二十三個分支機構，員工總數達一千五百人的規模。我覺得成功的關鍵是忠於兩個原則；一是公司主要的使命為替客戶創造價值；二是公司最珍貴的資產為盡忠職守替客戶創造價值的員工。凡謹守這兩個原則的時候，公司就業務鼎盛；偶爾一時不察偏離這正軌的時期，則都是舉步維艱可是每逢困境，只要恢復那兩個主要原則，情勢就會產生明顯的改變，恢復到成長、獲利及持久價值的康莊大道上。
不可否認，從公司客戶及同事身上學到的心得，塑造出我個人對企業經營的想法。不過我必須聲明，本書是我的作品，而不是班恩顧問公司的我是根據本身經歷，以及從家庭、師長、朋友身上所學到的東西，完成此書。它的內容代表我個人的想法及理念。

試閱文字

內文 : 第一章
忠誠度與價值的關係

忠誠度已死，專家是這麼說的，統計數字似乎也支持這種說法。美國各企業此後五年內將流失一半的顧客、在四年內走掉一半的員工、在不到一年內失去一半的投資人。眼看末來唯一可能留下的商業關係，似乎就只有陌生人之間見風轉舵式的交易行為。
但專家究竟對不對？真是該放棄希望、下海投機賺取近利、四處跳槽待價而沽、對員工呼之即來揮之即去、隨顧客愛來不來的時候了嗎？更重耍的是，企業奉機會主義為圭臬是否就能成功？答案是否定的，凡在乎長久利益與成長的企業是不會這麼做的。根據經驗證明，以目前不忠誠的發生率來看，阻礙企業發展可達二五%到五○%，甚至更高。反之，凡重視發現並保留好顧客、好員工及好投資人的企業，卻能不斷的創造優異的績效。忠誠度絕未消失，它仍是企業成功的主要動力之一。事實上，忠誠度原則，以及本書稱為忠誠度經營管理的企業策略，正活生生的存在於每一個長期保持高生產力、高獲利率、且持續擴展的企業中，而且正發揮極佳的成效。
除極少數例外，凡企業負責人都有相當的經驗及常識，足以明白忠誠度已死的說法不可採信。他們都知道能否得到顧客衷心的支持，是企業成敗的關鍵，而且與自己信任且了解的人做生意，會比與毫無瓜葛的陌生人更有效率、更好把握，也就更能賺錢。然而，企業經營者如果有足夠的智慧，看得出忠誠度的威力，那為什麼客戶流失率會如此之高？他們怎麼會讓公司每五年就失去一半的顧客？答案是企業大都不測量顧客流失的情形，也就無從得知顧客流失有多麼嚴重。即使懷疑有這方面的問題，經理人也會認為那是行銷部門的事。
但顧客忠誠度這件事太重要了，絕不能推給單一部門。忠誠度對企業組織中的每一個環節和每一個層面都有重大影響；它左右企業的成敗，因此也決定其負責人的前途。企業保不保得住顧客應由執行長負全責，且應與股價及現金流量等量齊觀。長期維持高顧客保留率，可以創造極大的競爭優勢、提升員工士氣，帶來高出預料的生產力及成長，甚至有降低資金成本的好處。但長期流失顧客意味著不滿的顧客——即認為公司提供低劣價值的人，終有一天會多於忠實主顧，並成為市場上的主流意見。一旦到這個地步，不論再做多少廣告、公關、或採用多麼新奇的行銷手法，也無法維持拉高產品價格、爭取更多新顧客、或重振公司聲譽。
在一九八○年代中期，本公司的一群顧問開始協助客戶提升顧客保留率。當時，我們認為這是一種增加利潤、增進成長的可行之道；實行過程中，還有提高員工成就動機及自我重視的附帶好處。然而，實際情形卻複雜得多。我們發覺如果不能深入解決員工忠誠度的問題，要想提高顧客忠誠度就等於隔靴搔癢。我們發現這兩者有因果關係.，倘若不能贏得員工的忠誠，就難以保有忠誠的顧客，而最優秀的員工，都喜歡為能提供優異價值、且嬴得顧客信賴的公司工作。後來我們又發現，因為關切員工忠誠度，使我們不得不捲入投資人忠誠度的棘手問題，因為公司所有人如果短視近利、不可靠，便很難獲得員工的效忠。因此可想而知，我們也發現投資人的忠誠度，與顧客和員工的忠誠度有密切關連，於是我們體會到，要面對的將不是枝節的方法問題，而是涉及整體的策略體系。
顧客保留率絕不是可以小覷的課題。我們自經驗中得知；企業忠誠度有顧客、員工及投資人三個層面，而這三個層面的威力之大、牽涉範圍之廣及相互依賴程度之高，遠超出我們的預期與想像。對每一個希望顧客群穩定的企業組織而言，忠誠度對每一個環節都具有意義。雖然可以將維繫顧客的重責大任推給行銷部門（有誰不想這麼做），但行銷部門如何能防止員工及投資人的出走？冀望由單一部門來完成徹底的改革末免不切實際。顧客保留率絕非僅止於營運數字中的一個項目，它是整合企業所有活動的樞紐，也是測量企業為顧客創造價值成效如何的主要依據。
說到這裡，總算是擊中要害。為顧客創造價值就是企業體系成功的根本，為顧客創造價值就能建立起忠誠度，忠誠度則帶來成長、利潤及更多的價值。雖然傳統企業經營觀念中，永遠把利潤放在第一位，但利潤卻不是最重要的。當然利潤不可少，但它是創造價值的結果，而價值及忠誠度才是任何企業機構永保成功的真正祕訣。多年來，我們從事顧問工作愈來愈發現，想要續效永續（sustainable）進步的唯一方法，便是永續地改善價值創造及忠誠度。
要避免顧客出走，並不是單靠行銷就可以了，我們必須重新檢討核心策略及營運原則。忠誠度提供一個中心架構，使高階主管得以運用更符合顧客、員工及投資人長遠需求的方式，修正及整合企業的策略及營運做法。更要緊的是，這個忠誠度架構能產生一套實用的測量標準，提供高階主管們用以管理公司的價值創造過程，這個過程是一切利潤及成長的源頭。

忠誠度頭號公敵；會計制度

現行會計制度常會掩蓋事實，但有經驗的顧客、員工及投資人，卻是公司最可貴的資產。這三種人加起來的知識及經驗，就是一家公司全部的智慧資本。但這種無價的資產在企業的資產負債表上，正以令人憂心的速度消失中，連帶也使得企業成長與獲利的空間縮小。目前一般公司的顧客流失率是每年一○%到三○%；員工流動率在一五%到二五%之間也屬普通，投資人每年的平均變動率則超過五○%。當公司最珍貴的資產每年不知不覺就損失二○%到五○%時，又怎能期待任何經理人能讓它獲利不斷？這簡直是不可能的任務。
有些公司（我們稱之為忠誠度領導企業）決定暫不理會獲利的挑戰，而專注於堵住資產負債表上的這些漏洞。這些公司已掌握住維持顧客、員工及投資人長期忠誠度的祕訣，並因此而徹底的改變了經營原則；在競爭對手為刺激成長及營收而疲於奔命之際，它們卻欣欣向榮。
這是如何辦到的？首先，忠誠度領導企業會避免浮光掠影式的會計制度，它們要研究的是能反映企業長期狀況的資訊。其次，這些企業把人當資產而不是當開支來看，期待人力資產庫存回收的時間，也是在多年以後而不是現在。忠誠度領導企業懂得慎選人力資產，然後設法延長人力資產的使用年限及提高其價值。忠誠度領導企業確實是不遺餘力的設法永久保留其人力資產，若有這方面的流失，公司會視為不可原諒且破壞企業價值的失敗，因此會不斷努力加以防堵。
忠誠度領導企業孜孜不倦於提升價值，並且降低人力資產的損耗使流失減至最低，其結果則是令人刮目相看的績效表現。經由減少顧客、員工及投資人三方面的流失率，這些企業在營收及利潤上創造了驚人的成長。經驗告訴它們，人力資產不會像其他資產一樣隨時間而折舊，反而像美酒一般愈陳愈香。
要減少人力資產的流失並非易事，但其中是有祕訣的。別忘了人是無法控制的，因為人有自由意志，所以必須設法贏取其忠心不二。唯有對公司具信心，相信自己的貢獻日後可獲得物超所值之回報，才能使人心甘情願地將時間金錢投入一家企業。因此建立忠誠度的祕訣，就在於小心選擇適當人選，教導他們如何對企業做出貢獻並自企業獲得價值；更理想的是，提供誘因讓他們主動學習如何付出及收穫。減少人力損失和增加利潤之鑰，在於維持一個包含忠誠度、學習及價值創造的良性循環。在以下的章節中，讀者將可體會到這三者如何的相互增益。
大多數經理人根本無從了解忠誠度究竟能創造多少價值。他們比較習於處理傳統類型的庫存。舉例來說，汽車經銷商如果發現一套全新的庫存汽車音響不見了，此時會怎麼做？或許整個店裡都會鬧得人仰馬翻；可是如果失去一位忠實顧客，他又會怎麼應對？大概只會聳聳肩而已。然而，事實上這位顧客對年營收可能帶來的價值，絕對超過那套音響的十倍還不止。
企業界人士很少從年營收的角度來看顧客，更少人如此看待員工及投資人。但其間的差距，跟快照與長時間曝光相片、宣傅照與完整劇情片之間的差異完全相同。只有當經理人開始瞭解忠誠度的長期經濟意義後，才會以零流失率為企業經營目標。

活動

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