激安王 唐吉軻德: 18坪垃圾山小店, 躍身為7000億上市企業的魔幻驚商法 | 誠品線上

安売り王一代 : 私のドン．キホーテ人生

內容簡介

內容簡介 ★家樂福、聯合發行──熱情推薦★ 日本第一零售業「驚安殿堂‧唐吉軻德」， 憑什麼在全日本爆開？！又讓當地人和觀光客都爆買？！ 【當你遇到以下情況，你還能不買嗎？】 →雀巢膠囊咖啡機：鬼島價7,599、日本原價5,372、唐吉價3,840！ →QTTO美腿襪：原價894、他店價780、唐吉價300！ →樂敦製藥泡沫洗顏：原價270、唐吉價59（←是兩位數你沒看錯）！ （以上皆新臺幣） ◎驚安！熱銷商品就是可以「他店壓倒價格」； ◎驚量！分店開得鋪天蓋地、商品多到用膝蓋才逛得完； ◎驚歷！經過被抹黑、被連續縱火、被居民群起抗議，仍是不死之身的7000億上市企業。 ──創始人兼最高顧問安田隆夫，首度公開打趴一堆大企業， 與AEON、7&I控股成為流通業三強鼎立的「驚」商法！ 驚祕１：沒錢沒信用的十八坪小店，如何幹掉伊藤洋華堂和JUSCO？ 三十年前，唐吉軻德的前身是一間店名詭異的破爛小店──「小偷市場」，它深夜營業，還專走後門，用破盤價收購「瑕疵品、樣品、客人的退貨品、停產品」。出奇的商品策略、（故意？）被誤以為是賣贓貨的店名、有如垃圾山的店面，以及「說不定寫不出來的原子筆三元」「乾電池一手抓五元」等行銷文案，瞬間爆紅！ 驚祕２：為什麼連網購都打不死唐吉軻德？──半途搶劫商法×夜裡的爆買學！ 【迷宮式壓縮陳列──就是可以不用煩惱庫存！】 零售業的鐵則是：乾淨！明亮！東西好找好拿！ 但唐吉風的壓縮陳列卻是：不好看！不好拿！不好買！壓縮陳列能提高坪效率，不需要砸大錢租大坪數店面，也能齊備所有商品；也由於所有商品都擺在店頭，當然不需要倉庫──庫存零，倉儲費也是零！ 【只要進到店裡，日本人爆買！觀光客也爆買！】 全日本商家無不鎖定觀光客的「夜間爆買」，白天逛累了，晚上就集中火力一次買齊。從名牌包到擦屁股衛生紙……無所不賣的唐吉軻德占了絕對優勢！ 唐吉軻德將人人都在搶的暢銷品，以極低的價位引你（狼？）入室。它反連鎖店的整齊劃一，立志做「沒人比我亂」的賣場，讓你這個也想買、那個也想抓，逛一圈不知不覺手上就大包小包，成功中途攔截超商、便利商店、土產店的生意！ 【唐吉表示：「爆買不爆買，我都爆賺！」】 唐吉店員走的不是「皮笑肉不笑」的傳統日式服務。「爆買」熱潮過後，一味討好陸客的日本百貨公司受到重創，但唐吉軻德絲毫不受影響，因為它賣的不是服務，也不是商品，而是流通！ 驚祕３：從物流到店鋪開發都是一條龍──不僅有批發SPA，還有開店SPA 【假設Costco開了直營的零售店……？】 如果說Uniqlo和無印良品是生產到零售都包辦的SPA企業，唐吉軻德可說是擁有批發與零售機能的SPA技術。它先以小偷市場累積商品、人脈、商法；再轉為進攻批發業，建築雄厚資本；最後再戰零售業──靠廉銷技術與自家批發商，提供獨家貨源，創造極大毛利！ 【一箭「百」雕式開店──錢少！事少！免動腦！】 一號店之外的所有分店，都採「問題解決型開店」，它鎖定因違約金而不得不營業的中堅連鎖店，以「共同開店」的方式（救濟？）經營，如此一來立地、設備、貨品、人力統統有，只要再加上唐吉的理念就好。等時機一到，本部因經營不善而倒閉，便能順理成章坐擁龐大利益！ 驚祕４：如何做有個性的店，還能把它做大？──企業化和多店化 唐吉軻德內部管理採「完全權限委讓」和「個店老闆系統」。本部將所有權限丟給各分店的現場，貫徹個店主義──你想怎麼搞就怎麼搞；反之，嚴格檢查銷售額與經營數值，並立即反應在獎金、加薪、升遷上，採每半年就改變報酬的「半年俸制」。 安田說：「你愈放手，下面愈替你賣命！」

作者介紹

作者介紹 安田隆夫安田隆夫（Takao Yasuda） 1949年岐阜縣大垣市生。慶應義塾大學法學部畢業後，就職於不動產公司，不到十個月公司即破產，之後長時間過著流浪放蕩的生活。1978年在東京杉並區開了一家只有十八坪的折扣店「小偷市場」，因夜間營業而大受歡迎，五年之後售出，並設立批發店「LEADER」。雖然也因此賺取不少利益，但還是決定再度投入零售業，1989年在東京府中開設「唐吉軻德」一號店。經過多次的失敗和艱難，仍維持急速的成長，1996年股票正式上市，1998年東京證券交易所二部上市，2000年東京證券交易所一部上市，並達成一號店開店以來營收與營業利益連續二十六期成長的偉業。2015年6月從唐吉軻德控股公司代表董事會長兼CEO的職位卸任。現在是唐吉軻德集團創業會長兼最高顧問。林潔珏林潔珏 東吳大學日文系畢業。長年旅居日本，現為專業翻譯、自由文字工作者。譯作有《一不小心就賣光光》《如何找到商品價值力》《巨匠的宿》《東京平價居酒屋》，著作有《大東京吃透透》《大東京吃喝玩樂全攻略》《一比就通！名部落客WAWA的手指日語便利帳》《每天10分鐘，聽聽日本人怎麼說》等書。

產品目錄

產品目錄 推薦序（依姓氏筆畫順序） 「權限委讓」是最棒的一招！ ──家樂福全國公關經理│何默真 唐吉軻德不只是便宜！ ──聯合發行公司總經理│林建仲 唐吉軻德讓日本當地人和海外觀光客都「爆買」！ ──譯者│林潔珏 前言 年輕人啊，卯足全力吧！ 勇退宣言 在最艱難的困境依然有「福」 逆向操作的發想──「權限委讓」 全力使出翻滾的「熱情」！ 第一章 絕對創業給你們看！ 孤獨的孩子王 夢想是「探險隊的隊長」 即使進了慶應，嫉妒心和自卑感依然很重 原點是嫉妒和羨慕 在宿民街肉體勞動，反抗全共鬥 入社十個月後，公司破產 用麻將餬口過日子 終極的消極模式逃脫法 「小偷市場」出航 獨家的出清品進貨之後，終於可以喘一口氣 苦肉計醞釀出來的「壓縮陳列」與「POP洪水」 發現「夜間市場」 完全被遺漏的「夜間經濟學」 因廣播電臺轉播而大紅 「祭典」拯救日本 「違規百貨公司」的成功 對商人而言，何謂終極的能力？ 在新幾內亞遭受的衝擊 愈來愈強烈的欲求不滿與批發的專業化 革命的廉價批發商，年營業額五十億 另外一個加入零售業的理由 第二章 唐吉軻德的誕生 唐吉軻德一號店的反覆失敗 立地不能妥協 以逆轉全壘打確保了垂涎的物件 員工「沒惡意的陽奉陰違」 一萬日圓紙鈔燒毀事件 權限委讓的領悟 問題在自己本身 「信賴委託」的經營 攻要積極，守為基本 沒有隨泡沫經濟起舞的「觀望」帶來幸運 「基本六成、不定期四成」 解決立地難題的「問題解決型開店」 股票上市與為了「不讓自己失控」的五條禁令 新宿店成為振興地區的引爆劑 締造奇蹟的十個關鍵字 命運的惡轉 第三章 因禍為福，若繩交纏，禍裡有福，福裡有禍 突發的居民反對運動 創業以來的經營危機 徹底應對環境的努力 轉禍為福 即使IT泡沫經濟瓦解，仍以逆向操作反攻 名副其實完成在全國各區的登場 因販賣醫藥品，與厚生勞動省交戰 靈活的都知事、不知變通的厚生勞動大臣 「該做的時候就做」「絕對勝利」 二十六年以來的「拒絕排除勸告」 發生連續縱火事件 扭曲報導 壓縮陳列不是原因 初次流下的眼淚 遺族在背後推了我一把 朝向世界第一安全、安心、愉快的業態 在事件之後營業額也沒下跌 第四章 基業長青的挑戰 人事刷新 二個業務本部統一化 會長就任與高度成長的轉折點 想要「熟食」！ TOB失敗 幸好沒有收購成功 相繼收購DOIT和長崎屋 不有趣的公司絕對賣不好 別「教育」，要「信賴」 雜草集團創造奇蹟 從低層幹起，具多樣性的人才，比專業經營者還強 因《基業長青》，決心「讓孩子獨立」 朝向《源流》 徹底「尊重」現場 敗者復活的文化 讓綜合超市重生 綜合超市重生的模範「MEGA新川店」 跟不上時代的連鎖店理論 大企業模仿唐吉軻德的時代 接下來用「逆向操作的逆向操作」一決勝負 不能改變動機 往美國挑戰 在海外以「長崎屋主導」一決勝負 沒必要特地往中國發展 「唐吉軻德物語」的完結 第五章 把不可能變成可能的安田流「逆向操作」發想法 什麼是「膽識」？ 成功最大的果實，就是從羨慕解放出來 外行人也有優點 自己獨創是最大的武器 模仿只會徒勞無功 「如何逃脫瓶頸？」 主語要放在「對方」，而不是「自己」 賣方的意圖一定會被識破 老實做生意最賺 把賣方和買方的境界弄模糊 用「AND」思考，而不是「OR」 凡庸意味著速死 企業也需要細胞凋亡 在運氣上施加槓桿作用！ 不幸的最小化和幸運的最大化 運氣不好的時候，要致力「觀望」 放棄值千兩、再戰值萬兩 沒有比工作更快樂的遊戲 無法看透「人」 成為距離感的達人 終章 感謝波瀾萬丈的唐吉軻德人生 真正的CEO是《源流》 嘀咕著「還不夠」的另一個自己 唐吉軻德不適合世襲 唐吉軻德是我的小孩 墓誌銘為感謝

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試閱文字

內文 : ●「基本六成、不定期四成」

「二號店杉並店」，是在一九九三年十一月開業。當時因府中店的營業額突破二十億日圓大關，我打從心底確信「唐吉軻德絕對沒問題」。實際上，杉並店從第一年就締造了十五億日圓的銷售紀錄。

還有在這段期間，我幾乎都專注在零售業，慢慢放下在批發業LEADER的重心，之後，在一九九五年JUST株式會社的商號開始變更為唐吉軻德株式會社時，LEADER的批發機能已經有名無實。現在，LEADER為連結子公司。

但這並不代表LEADER沒有意義。雖然在第一章未提及，但我決定再度加入零售業有第三個理由，那就是當時本業LEADER的安定與擴大。

雖然我對零售業抱持著強烈的執著，但並沒有打算放棄LEADER這個錢箱。就某個意義來說，算是腳踏兩條船的防備措施。光從LEADER進貨就能確立「單一品牌專賣店」的制度，我發現了下一條活路。與其賣給不特定多數的客戶，提供商品給單一品牌專賣店，可期待更具效率的成長與擴大。

因此，我想把唐吉軻德做成模範店鋪。唐吉軻德若能發揮廣告塔的任務，即使沒賺多少，本業的LEADER也夠本了。順利的話，還可以一箭雙鵰兩邊賺……我是這麼「打算」的。

但是我的企圖卻遭到挫折。唐吉軻德不僅「沒有賺多少」，反而是動搖基礎支柱的大紅字。「一箭雙鵰」變成「兩頭落空」，真是讓人笑不出來的狀態。

寫到這裡，看來我好像是在苦惱「要選擇LEADER還是唐吉軻德」，但是在我的心中並非如此，「從LEADER到唐吉軻德」是連綿相繫的。原本LEADER在我的心中就是小偷市場的進化系。

例如，唐吉軻德的商品策略為「基本六成、不定期四成」，這是在LEADER時代創造出來的。這個比率是從一號店以來就不變的黃金比率。所謂的現貨商品，是指非定期批進來的貨品，因為進貨的價格便宜，比定期進貨的商品能賺取更多的毛利。所以六成定期商品當作穩賺不賠的生意，四成的「現貨」則賺取較大的利益。要是沒有LEADER，就沒有這個獨創性和技術。

像優衣庫和無印良品，這些擁有自家公司生產機能的製造零售業，稱為「SPA模式」（Speciality Retailer of Private Label Apparel），按照這個說法，唐吉軻德也可說是擁有含批發機能的「批發商SPA」。因此其他公司很難模仿，而且成為很大的加入障礙，很意外的是很多人並不知道。
換言之，「沒有LEADER，就沒有唐吉軻德」。在我心目中的唐吉軻德，就像是擁有小偷市場這個創業家祖父，還有LEADER這個事業家父親的第三代革命兒。

●解決立地難題的「問題解決型開店」

話說回來，二號店在選地上也花費很大的工夫，我又再次長時間抱著物件資料，埋首苦幹。但是像前述發生在府中店的「奇蹟」，卻一直沒有出現，完全沒辦法找到理想的用地。我想再等下去也不是辦法，便打出奇計。

根據業界新聞報導，我跑到今後準備重整店鋪的大型外食連鎖本部訪問，並與店鋪開發部長面談，向他們提出：「如果有預定關店的物件，請務必交給我。」

這不同於常見的頂讓型開店，頂讓指的是把結束營業的店鋪連同設備、貨品整個接收，再重新開店；我方所接替的是本想關門，但因合約期間的束縛──得付違約金而不得不營業的店鋪，而對方所獲得的利益會比頂讓還高。這種唐吉軻德獨特的開店方式，稱為「問題解決型」。

二號店，以及九五年於千葉木更津市開業的「四號店」、同年於千葉幕張開店的「五號店」，都是從外食連鎖店以問題解決型接收的物件。結果唐吉軻德用非常便宜的價格，獲得大型流通資本的店鋪開發力，因此更容易展開多店鋪的進行。

這個別具一格的問題解決型開店手法，日後在打進北海道和關西等「外地」區域也非常有用。不論是哪裡，全都是和當地中堅家電的連鎖量販店，如SOGO電器、和光電器等攜手合作，在期待本公司的集客力之下，和家電的既存店共同開店。附帶一提，之後這些家電連鎖企業因經營失敗，本公司就把那些既存店鋪全面接下來，這實在是始料未及的結果。

總之，在不知不覺中確立了問題解決型開店的必勝模式。即使是現在，公司依然在全國的大型空間，例如郊外的購物中心，戰略性地「被邀請」以問題解決型開店。

基於唐吉軻德綜合商品齊備、商品廉價、生意興旺的性格，即使想要開店，但常常會被商店街或是購物中心等專門店聚集的區域或設施所排斥。還有，當時因夜間的年輕客人占壓倒性的多數，上了年紀和保守派的客人會敬而遠之。甚至最後還發展成居民的反對運動，相關細節會在後面敘述。
總之，我想說的就是，在宿命上，唐吉軻德的店鋪開發，屬於困難的業態。因此，即使外包給在商業領域上是專家的房仲或租賃經紀公司，也很難順利進行，這麼一來只好在自己公司裡內製化。

但是這反而成為之後唐吉軻德最大的武器。換言之，開始發揮強大力量的是「店鋪開發SPA」，而非「批發商SPA」。我敢自負地說，沒有其他企業像本公司擁有這麼強大的店鋪開發力和技術。順道一提的是，我自己本身最擅長的就是這個艱難的業務。這又是以苦肉計逆向操作而奏效的一例。

最佳賣點

最佳賣點 : 實體零售，寒冬將至⁉
日本零售業巨頭「唐吉軻德」，
究竟擁有什麼對抗電商的最強武器？
──創始人安田隆夫，寫給所有創業青年的經營心法！

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