尼采商學院: Linkedln創始人里德．霍夫曼盛讚, 一周一篇, 激發創業投資的勇氣與智慧 | 誠品線上

The Entrepreneur's Weekly Nietzsche: A Book for Disruptors

內容簡介

內容簡介 科技日新月異，消費者對產品的期待一直在改變。 你有把握能及時抓住消費者口味，做出創新產品嗎？ 52篇創業哲思啟發 ╳35則真實創業故事 讓尼采幫助有遠見、有夢想、有熱情的你脫胎換骨！ 許多成功創業者，大學時都研讀過哲學：創辦LinkedIn的里德．霍夫曼、創辦PayPal的彼得．提爾，還有創辦Flickr和Slack的斯圖爾特．巴特菲爾德等。 本書兩位作者的創新資歷超過18年，擁有數百次投資經驗，他們將以當代角度剖析尼采金句，給你智識、情緒，還有創業方面的啟發。 不說漂亮話、不用複雜公式、不需困難圖表，以全新視角詮釋尼采哲學，告訴你事業成功的關鍵。只要融會貫通本書5大重點，一周閱讀一篇，你將是下一個改變世界的創新者： ˙策略──你必須找到你的方向，否則成不了大事。 ˙文化──想想你要如何推行企業文化，而這個文化為什麼重要？ ˙自由精神──你需要獨立自主而非被動回應世界。 ˙領導──領導者必須懂得欣賞團隊成果，嫻熟「我們」的觀念，而非「我」。 ˙手腕──你必須從策略、市場和團隊做考量，才能打造事業、扶持組織。 尼采不好讀，很多膾炙人口的引言根本讓人摸不著頭緒。但別怕，本書要談的不是尼采，而是如何經營一門成功的事業。 尼采是個顛覆者，他也心儀顛覆者。如果你正以創新促成顛覆，或以顛覆促成創新，那麼尼采也必會為你歡呼喝采！

各界推薦

各界推薦 【各界推薦】 Tony & Esther（通勤十分鐘 On The Way To Work） 里德．霍夫曼（Linkedln創始人） 陳全正（眾勤法律事務所副所長／合夥律師） 鄭涵睿（綠藤共同創辦人暨執行長） 鄭博仁Matt Cheng（心元資本創始執行合夥人） 龔建嘉（鮮乳坊創辦人） ──好評激賞（按首字筆畫排列）

作者介紹

作者介紹 戴夫・吉爾克、布萊德・菲爾德作者簡介／戴夫・吉爾克（Dave Jilk）麻省理工學院畢業，主修電腦科學。曾經是6家新創公司的創辦人（或聯合創辦人）與其他2間公司的執行長，也是風險投資公司的合夥人，並擔任資方的技術盡職調查顧問，確保投資是否值得進行、併購案中是否潛藏風險。目前多半撰寫關於創業和人工智慧的文章，發表過多篇科學文章，並是多篇人工智能論文的同儕評鑑作者。他也喜歡寫詩，曾出版2本詩集《淬鍊時刻》（Distilled Moments）、《年少讀詩》（Rejuvenilia）。不寫作時，他很可能在某處的山上。布萊德・菲爾德（Brad Feld）矽谷的知名天使投資人，也被譽為美國新創傳奇。麻省理工學院畢業，具有管理科學學士和理學碩士學位。早在1987年唸書時就開始創業，與戴夫一起成立菲爾德科技（Feld Technologies），專門訂製應用軟體，後來於1993年被AmeriData收購。1990年代初期他開始為科技初創公司融資，起初是天使投資人，後來則成為機構投資者。早期投資項目包括：電動遊戲開發商Harmonix、全球最大社群遊戲研發製造商Zynga、紐約知名桌上型3D印表機製造商MakerBot和美國消費電子產品和健身公司Fitbit。2006年，他幫助大衛・科恩共同創立Techstars。該企業被美國知名種子期加速器評比計畫評為白金級加速器，為全球最活躍之早期投資者。 他也先後創立Intensity Ventures、Mobius Venture Capital和Foundry Group等知名投資機構，投資範圍涵蓋全美的資訊科技公司。樂於分享風險投資和創業相關主題的他，不僅在個人網站（feld.com）上撰述，也出版《創業投資聖經》（Venture Deals）、《新創社群之道》（The Startup Community Way）等多本著作。除了投資，他也是全國婦女與資訊科技中心（National Center for Women and Information Technology）的主席，更與妻子共同創立了錨點基金會（Anchor Point Foundation），資助正在進行創新活動的非營利組織。2021至2022年，他還是麻省理工學院的香蕉休息室主要資助者，共贈送28萬根香蕉給學生。他也是藝術收藏家和長跑運動員，目前已完成26場全馬、5場半馬及1場超馬。戴夫和布萊德在大學相識，37年來一直是朋友和商業夥伴。《尼采商學院》是他們最新的合作。李屹李屹社會學出身，歡迎社科哲商管等翻譯合作。譯作：《40%的工作沒意義，為什麼還搶著做？》（商周出版）、《解套》（游擊文化）等。https: elek.lielek.li@gmail.com

產品目錄

產品目錄 推薦序：創業的思考也是哲學的思考／鄭博仁 推薦序：創業的路上，與尼采同行才不失焦／陳全正 推薦序：從哲學談創新／里德．霍夫曼 導 論：獻給顛覆者的書 本書編排方式 1：策略（STRATEGY） 壓勝／找到你的方向／做顯而易見的事／克服障礙／顛覆的耐性／觸底／無聲殺手／預見未來／資訊／里程碑／計畫 2：文化（CULTURE） 信任／感謝／堅持／超越／風格／後果／怪物／團體迷思／思維獨立／成熟／整合者 3：自由精神（FREE SPIRITS） 偏離常道／執著／工作就是獎賞／為自己歡欣／玩得上手，展現成熟／天才／經驗得來的智慧／連續創業之道／成功的陰影／反射你的光芒 4：領導（LEADERSHIP） 負起責任／做事不是領導／信念／吸引人跟上來／堅定不移的決心／正確的訊息／溫和領導／感謝與正直／兩類領導人／內向者 5：手腕（TACTICS） 再來一次，這次放感情／對著受眾演奏／展現價值／強烈的信念／光明磊落／紅得發燙／模仿者／退一步／持續惕勵／清理 結論：創業的道德 附錄一：尼采的生平和遺產 附錄二：關於尼采的傳言不能盡信 附錄三：資料來源 鳴謝

商品規格

試閱文字

推薦序 : 【推薦序】
推薦序：
從哲學談新創
里德．霍夫曼（Reid Hoffman），創業者、投資者，偶爾會是哲學家

尼采這個哲學家不但讓人心煩意亂，他本身就帶出許多問題。不同年代裡各有關懷的學者，讀尼采的作品竟會得出南轅北轍的解讀。他們的解讀固然彼此矛盾，卻都說得通，這是因為尼采善用警句傳達哲思，加上文風緊湊，我們雖然不會讀錯他駁斥的對象，卻能從他批判的理據和寓意推敲出許多種不同的解讀。尼采之所以這樣寫文章，正是要追求恢宏創見，不容許自己隨波逐流。像這樣的哲學家，創業者應該一讀再讀。
科技和市場日新月異，創業家時時都在思考要怎麼善用這些變革，創造嶄新的產品和服務，顛覆產業。尼采以他獨樹一格的警句，向學院正經八百的傳統方法下戰帖，企圖顛覆他那個時代的哲學。創業家以新式公司文化和新穎的商業模型設計公司；尼采調整框架、把問題改頭換面，告訴世人可以怎麼過富有創造力的生活，以此推進他的哲學。創業家憑速度、原創性和策略搶下市場──也就是給司空見慣的問題，提供與時俱進的解決方案；尼采拆除陳舊的哲學體系──以與時俱進的人性，取代舊偶像（價值、宗教等）──如此贏得讀者。
在本書中，作者戴夫和布萊德提到尼采對商業活動不屑一顧，還認為做生意的人全是市儈又渾渾噩噩之輩。這也難怪，畢竟尼采那個時代的生意人，不外乎是地方店主、市井老百姓，他們每天做生意，謹守成規，來來去去就是熟極如流的那幾招。反觀尼采，他認為人類靈魂至高的抱負是追求人類的演化，這包含認同的演化、文化的演化，還有新思維的演化，更確切來說，尼采期待人們創造前所未見的事物，朝絕對的原創性演化。
殷殷期盼的尼采，字裡行間都透露著創業之道。打造新事物，改善制度，從演化的角度看待市場和顧客，並且加入他們的演化。尼采顛覆現狀，跟創業家做的是同一檔事。哲學家和文獻學家把經典讀得滾瓜爛熟，但願歷史長存人心、受人景仰，但尼采想要把那些偶像拉下神壇，創造嶄新的哲學。各家公司和實業家一旦在市場上建立陣地，接下來的心思都放在維持所處行業和市場的原狀，一點都不要變是最好。反觀創業者盡其所能，就是要利用新科技和另闢蹊徑的商業模型，打造新產品和服務，讓產業改頭換面。

沒搞錯吧？給創業者讀哲學？
話說回來，本書除了為一位宣揚創業精神的傑出哲學家加冕之外，還有什麼重要性呢？
尼采也是個向前看的人─他看向人類可能成為、應該成為的模樣：Ecce Homo，「瞧，這個人」。無獨有偶，最優秀的創業者中不乏偉大的人文主義者。我這樣說恐怕會讓一些讀者感到疑惑，畢竟在我們的經驗裡，創業者最鮮明的形象若不是資本家，就是推崇科技的一群人。其實創業者塑造產品、顧客和市場的演化，跟思考「我們人類是誰」「我們人類能怎樣發展」是有可以相互借鑒的地方。
哲學之所以有可能是創業之道的基礎，一部分原因也就在這裡。沒錯，許多創業者和商務人士認為哲學一無是處，甚至比一無是處還不如。按照他們的看法，創業者跟哲學家位居效益光譜的對立兩端，前者實事求是，挽起袖子做事，他們是為了顧好公眾實際的欲求和需要，才構思出合乎常識的理論。後者拋出浩大但抽象的理論，論動腦的程度固然令人折服，但落地實行就經不起考驗了。
見林不見樹的哲學家肯定大有人在，但你如果能知行合一，兩者的結合可是威力十足。
我鍾愛的一句話是這樣說的：理論中不存在理論和實踐的差別。這句話的弦外之音是：實踐中，理論和實踐有天壤之別。話雖如此，就批判而言兩者同樣重要。受理論驅動的實作最強健，因為你能從實作改善理論。哲學教你怎麼由概括的理論思考，教你如何精確思考和用詞，教你如何建構一套理論、檢驗理論求真相，進而推進那套理論的演化。如果你創業深得要領，那創業之道跟哲學可說是殊途同歸！
其他學科的焦點擺在比較特定的領域，教你怎麼在那些領域裡發展理論，從物理學、經濟學，到心理學都是如此，為什麼創業者的工具箱特別為哲學留了位置，正是因為哲學講求通則。創業者做的生意通常有某些原創的成分，也許是獲取客人、跟客人打交道的新招，也許是新的科技平台，也許是新的商業策略或營運做法，也許是新的商業模型。這些創新大概都跳脫了當時的理論和框架，於是他們需要新的措辭才能訴說上述新意，將新意塑造成目標、策略、新的體系。哲學提供創業者塑造新理論的概括術語。
最後，哲學關懷的主題多半離不開人性。哲學出於對智慧的愛、對真理和知識的追求。支撐這番追求的是關於人性的理論：追尋真理和知識的我們是怎樣的人？我們能掌握什麼樣的真理？了解真理，我們又要如何行事？
我相信，每一段投入於創業的追求，都有一種人性的理論在支撐。我們不想要既有的產品和服務、卻想要這個新產品或服務，這樣的我們是怎樣的人？我們贏取客戶的新手段奏效了，讓它奏效的我們是怎樣的人？我們會潛心投入這項新產品或服務，這樣的我們是怎樣的人？
我相信創業需要一種特定的人性理論，所以公開講投資的時候，我常常會從哲學面的觀察說起。舉例來說，近20年來，我老把一件事掛在嘴上：投資面向消費者的網路產品，形同投資七大罪的一種或更多種罪。商學院的學生以為學習顧客獲取成本（Customer Acquistion Cost, CAC）、顧客生涯價值（Lifetime Value, LTV）、營業利益率、競爭差異化等概念，就成了投資老手，但所有創業案都鎖定某個未來的 CAC 或 LTV，問題是怎麼達標？隨著這款產品牽涉的規模越來越大，我們為什麼還能顧好它？這跟我們是怎樣的人有關。哲學幫助你犀利思考你的人性理論，思考它跟你的創業目標是怎麼串起來的。

讓自己成為製造好麻煩的創業家
回到尼采，讓我們細想：為什麼他特別適合創業家反覆重讀。過往做哲學都是崇尚過去、尤其抬舉前輩思想家和領導人物的理念和形象，這種方式宛如一潭死水，尼采要加以顛覆。他想要把焦點重新放回現在，放在人類曾經是什麼、可以成為什麼。
尼采舉著一把鐵鎚做哲學，這是他叛逆當世的一部分。老舊的心態把人鎖在過去，他想摧毀那種心態，翻新他們的觀念，才能有迎接新事物的可能性。尼采之所以強調新式論證風格，也是因為他想要調整世人的心態。大部分哲學家因循經典的格式、或是回顧歷史上的偉人怎麼說，再由此下筆論證。反觀尼采，他一上來就先用警句吊足讀者胃口，不然就是用前所未見的神話形式敘事開場。
創業者就該抱持這樣的心態。這也是為什麼，每天做一點哲學操，有可能讓創業者從優秀邁向偉大，所以每天操練一點尼采，更是創業者重量級的哲學操練。
尼采在《偶像的黃昏》（G tzen-D mmerung ）裡寫道：「只有動物或神才有辦法獨自生活─這是亞里斯多德說的。他漏掉你必須兩者皆是的第3 種情況─也就是哲學家。」創業者的版本或許會這樣寫：「亞里斯多德說，讓一項改變成見的新產品進入大眾視野，創業者要嘛是個狂人，要嘛就是天才。但他忘了第3 種情況─創業家。」
尼采銳意求新，到頭來讓他像一顆燙手山芋─不過價值連城。改變一定會帶來麻煩，例如創業者促成「顛覆」的時候就也帶來了麻煩，但不破除舊事物，勢必無法企及又新又好的未來。美國推動近世民權的健將之一、已故的國會議員約翰．路易斯（John Lewis）有句話精彩道出麻煩的不可或缺：「好的麻煩要惹，躲不掉的麻煩要惹。」他老是把這句話掛在嘴邊。不論市場還是社會，我們就是靠好麻煩進步的。

試閱文字

導讀 : 【導論】
導論：獻給顛覆者的書

尼采？給創業者讀尼采？
我們著手把菲爾德科技改造成一門認真的生意，已經9個月過去了。這時是1988 年1 月底。菲爾德科技是布萊德獨挑大梁的小顧問公司，而我們是兄弟會裡的「麻吉」、過從密切的朋友，我們的第一間辦公室就設在劍橋的兄弟會所正對面。我們打算利用聰明又廉價的軟體開發者，打造商業應用軟體，僱了半打程式設計師，多數是從兄弟會找來大學生當工讀生。除了布萊德的信用卡，我們毫無金援，另外有10 美元拿去買敝公司的普通股了。
戴夫走進布萊德的辦公室，剛算完1 月的試編財務報表。眼下公司快打平了，但戴夫帶來的消息不妙：我們一個月就損失了1 萬美元。不但始料未及，還費了一番功夫才理出頭緒。原來戴夫大部分的時間都花在管理開發工讀生，工讀生的當務之急是把未來的產品做出來，而不是做能按工時向客戶請款的工作。布萊德都在賣電腦設備，毛利低，他也沒有做能按工時向客戶請款的工作。本月營收都來自一個常出錯但產能高的開發者，一個叫麥克的大學生，他做的專案可以向客戶請款。
我們連辦法都來不及想出來，麥克就辭職了，說是要專心課業。這下子我們走投無路，只好辭退所有人，關閉月租辦公室，出清所有辦公用品，搬到我們在波士頓市區的公寓另起爐灶。局面一籌莫展。布萊德懷疑我們開局已露敗象，戴夫擔心繳不出房租，我們討論事業的未來討論個沒完，已經沒把握要不要堅持下去了。
所幸我們還是有可以請款的專案，又不必花時間管人，想通衣食父母是誰，於是2月的業績好多了，我們鬆了一口氣，而3月的表現還更好。跟業績同等重要的是，我們學到幾項關鍵教訓，換了一套截然不同的觀念繼續推展生意。接下來，我們按部就班、一步一步打造這家公司，觸底的經驗和從中學到的教訓不只深植腦海，也在我們的公司文化裡生根。

尼采領路，我們用力跟上
快轉30 年，這本書寫到中途，戴夫正在讀《查拉圖斯特拉如是說》（Also sprach Zarathustra），他讀到一段談到最高的山峰升自海洋，這項事實「蝕刻在……山巔的岩壁上。」我們當下就決定把這段話寫進書裡的某一章，而這份篤定源於菲爾德科技的歷練─不只菲爾德那一段，其後還有太多次。如果有人讀到這段引言（並且心有戚戚）；讀到像後文〈觸底〉一章，把處境的嚴峻和展望刻劃得黑白分明的短文；或是讀到華特．內普（Walter Knapp）與他徹底顛覆行業的公司 Sovrn（索恩控股）跌到谷底又獲新生的故事─讀者會獲得什麼樣的慰藉與指引？我們就是懷著這樣的想像下筆的。
這項專案就是這樣開始的，大多數章節也是這樣寫出來的。我們從尼采的作品讀到種種觀念，讓我們想起創業和從事風險投資所經歷過的情境、疑問和關懷。尼采遣詞用字有他的高明之處，我們發現一些觀念在他筆下更顯凝鍊。於是，我們開始放膽玩味尼采簡練的警句，同時一邊搜集創業故事，本書的火花就這樣迸發。
雖然我們胸懷壯志，但菲爾德科技終究沒有成為一家顛覆行業的公司，出售前的營收卡在200 萬美元上下，那時是1993 年。因為我們打造了堅實的地基，獲得某種成功，後來再也沒有摔到那麼淒慘的境地，結果也沒有機會痛定思痛、重新檢討我們的成見。〈觸底〉不但寫到這一點，也向讀者說明為什麼我們不乾脆寫幾篇文章、拼湊幾則創業故事就好。那正是因為老是獨坐、獨行，深陷痛苦，眼睛幾乎看不到的尼采，經過深思，好不容易才跟世界分享這些想法。他領路，我們跟上，用力思考，琢磨還能從其他什麼樣的角度、在什麼樣的情境下，讓他的名言錦句能派上用場。請你也付出同等的努力，別忘了：尼采的作品整個20 世紀都深具影響力，延續到21 世紀仍不見式微。
說到商業和創業的書籍，有時啟發比指導更有助益，所以本書固然有不少「如何做」的資訊，我們還是把目標放在提供你從不同觀點思考的食糧。我們處理了領導、鼓勵、士氣、創造力、文化、策略、衝突和知識等議題，敦促你思考，你和你的事業是塊什麼樣的材料。期待你質疑我們的想法，放在心裡琢磨，不要一聽就埋頭去做。如果我們寫得不錯，那有些篇章應該要讓你生氣；有些段落則會讓你躊躇滿志；有些字句會讓你懷疑自己到底知道些什麼；有些則讓你大步向前衝。但願尼采精彩的文字，經過我們多方發揮，加上來自創業家的故事，能給你智識、情緒，還有創業方面的啟發。
說到商業活動和生意人，尼采從來沒好話。他認為前者粗鄙，後者缺乏貴族的品格，但他要是活到今天，說不定會對創業家刮目相看，畢竟他鍾愛激切和狂熱，對創造事物的人評價頗高，還曾經長篇闡述「自由精神」的內涵，也就是不拘泥傳統或文化規範的人。尼采自認他的使命是「重估一切價值」，一心將19 世紀末歐洲的道德傳統全盤推翻。

讀尼采殺不死你，反而能強化
本書是「獻給顛覆者的書」，在回應著《人性的，太人性的》（Menschliches, Allzumenschliches）的副標題「獻給自由靈魂的書」，還有《查拉圖斯特拉如是說》的副標題「獻給所有人、也不獻給任何人的書」。我們之所以如此定位這本書，是因為創業者是我們設想的受眾之一。創業者不只想開張做生意，更渴望全盤革新，渴望創造新產業。尼采筆下的人物，查拉圖斯特拉說：「我不求小贏！……只爭一場大勝！」顛覆產業的創業者就有這樣的器量。如果你正以創新促成顛覆，或是以顛覆促成創新，那麼弗里德里希．尼采會為你喝采，我們也會為你歡呼。
尼采不好讀，很多膾炙人口的引言根本讓人摸不著頭緒。我們用21 世紀的英文改寫他的短句，用意是讓讀者能親近尼采；別怕，本書只有一小部分字句出自他的手筆，那些段落非但殺不死你，還會讓你更強壯。
尼采經常被人誤解，他和他的哲學有時讓社會大眾眉頭深鎖，說不定你就聽過別人說他的想法餵養了第三帝國。晚近有文章寫「另類右翼」受到他的鼓動，你或許也讀過。尼采的哲學到底說了些什麼？對此，我們的觀察是，斬釘截鐵的主張多半靠不住，不是學者提出的就更加靠不住。稍微下點功夫，人人都能找到尼采作品的原句，讀了就知道最常見的擔憂不外是杞人憂天，因為別有所圖才斷章取義。為證明我們所言不假，也回應你可能會有的疑慮，本書收錄一篇附錄〈關於尼采的傳言不能盡信〉，審視了尼采據稱跟另類右翼的種種關聯，發現大部分都是騙點擊的瞎說。說穿了，如果我們認為那些指謫站得住腳，打從一開始就不會寫這本書。
斯多葛主義的哲學盛行於矽谷和其他新創社群，蔚為風尚。本書寫到中途，我們了解到尼采的思路代表斯多葛主義的續篇，豐富又健康，特別適合顛覆現狀的創業者。斯多葛學派承擔重任的意願、對任務的專注，遇到必須完成的事情就將它完成，不問這件事是否順著自己的意，對尼采來說還只是個人發展的頭一個階段。這個階段是必經之路，但遠不足以讓人重新想像世界，創造嶄新的價值和價值提案。如果你奉行斯多葛的原則，在這樣的基礎上你還能再接再厲。怎麼做？本書會提點一二。如果你不熟悉斯多葛主義，無須擔心，它跟尼采的第一階段重疊之處甚多，從這裡還能發掘許多類似的觀念。
許多成功的創業者大學時研讀過哲學，創辦LinkedIn的里德．霍夫曼、創辦PayPal的彼得．提爾（Peter Thiel），還有創辦Flickr和Slack的斯圖爾特．巴特菲爾德（Stewart Butterfield）都是其中一員。閱讀哲學或運用哲學方法思考世界，從而獲得引導、慰藉或心智刺激的創業者，比比皆是。雖然我們希望能提點你一些洞見，領你走向尼采及其哲學，不過我們的貢獻仍舊沒辦法代替他自己的手筆。深入探究尼采可能會讓你脫胎換骨，也會是樂事一樁。我們編排的樣本和簡單的詮釋能讓你坐立不安，但如果你真的去讀了原著，那簡直會教你如坐針氈─但其中的思想也更加深刻。

試閱文字

內文 : 【內文試閱】
顛覆的耐性
「小劑量。──想促成盡可能深遠的變革，解藥一次只能施打微小的劑量，但毫不間斷，維持長時間。壯舉哪有頃刻成就的？」
換句話說：按部就班，持之以恆，長時間努力不懈，才能創造根本的變革。羅馬不是一天造成的。

你們剛創立組織拼事業，正嶄露頭角，動作飛快，而且在髮夾彎都能轉方向。你們的文化經過開除和招聘，可能會迅速而劇烈地改變。
你們不是因為改變世界的雄心才這麼趕，而是因為來不及達成正現金流，或者來不及籌到資金，錢就會燒完。你開局小有所成，憑運氣或意志力獲得早期的顧客，或是搏得媒體正面報導。
世界就是動得這麼慢，任何改變，人們都是百般不情願，或許你會為此挫折，不過真正的顛覆需要時間。
阿瑪拉法則（Amara's Law）如是說：「人們總是高估一項科技所帶來的短期效益，卻又低估它的長期影響。」潮流不時造成一個產品迅速成功，可是一旦跟風仔轉向下一個新玩意兒，成功往往也一夕消散。風潮能讓人狠撈一票，不過你要夠幸運才能造就時勢，更要能抓到精準的時機脫手。
顛覆需要耐性。你的策略必須同時考量可預期的抗拒，以及你的解決方案深植商業流程或消費者的生活風格所需要的時間。諸如技術成熟度曲線（Gartner hype cycle）* 等可靠的典範指出，真正的變革需要長時間，即使在乍看之下時來運轉的產業也是一樣。
為了顛覆產業，你對公司和產品都有遠大的願景。你能想見商業客戶在各個組織裡使用你公司的成果，消費者在生活的方方面面，每天使用你家產品好幾次。腦袋裡當然要有願景，不過你拿出手的產品要簡單易用，立刻解決單一個問題；顧客毋需接納你完整的願景，就能獲得這項好處。照這個辦法步步進逼，獲取越多客戶越好，期間再按照你們鎖定的不同分眾，加入爭取這批人需要的其他細部功能。持續擴大產品的功能，一邊朝願景邁進，同時專注於立刻就能提供好處的功能。時間過去，這些「小劑量」會累積。顧客的行為終究會有足夠的改變，讓你能著手說服他們接受遠大的願景。
以改變需要10年為前提做計畫。能夠理解你的長遠視野，而且有辦法支持這番耕耘的投資人，才讓他們投資。還處在「毫不間斷地施打解藥」的早期階段時，做好計畫，資金不要燒太快。
關於堅忍，更多討論請見〈堅持〉〈持續惕勵〉和〈執著〉。關於將願景付諸執行，請見〈天才〉和〈計畫〉。

∥還要再等10 年，我們顛覆市場的價值才有辦法實現
甄妮．洛頓（Jenny Lawton）/ Techstars 營運長

顛覆產業這檔事，我曾數次參與其中。初期好大喜功，一心一意朝著這個目標前進，只會危害到事業。
我的第一家科技公司叫 Net Daemons Associates，創立於1990 年代初的衰退期，是一家提供各種專業服務的公司。我們支持電腦網路，跟網路服務供應商合作，在早期的網際網路傾注全力。我們也是打造生動網站的先驅，像Monster Board（現為Monster.com 怪獸人力網）就是客戶之一。NDA 的成長軌跡類似網際網路早期成長的情形，只是我們沒有外部資金，手頭有多少錢可用，取決於我們賺到多少。雖然成長飛快，也占了網路泡沫的便宜，我們從沒得意忘形，總是知道有需求存在，才會推出科技或服務。
1999 年，我們了解到世人把我們定位在價值連城的市場分類裡，決定出場。我們開始跟 SAGE Network 談併購，這是同業併購，總體的使命是成為世界最大的網頁代管和應用服務供應商。我們是這27宗同業併購裡的第15 家公司。
併購案交割隔天，SAGE 同意收購最大的 Lotus Notes主機代管公司 Interliant（互聯）。公司的總體規模翻了一倍。我們改名 Interliant，不久公開上市。我們一飛沖天，處在一波浩大顛覆潮的風頭浪尖，一切都有股市泡沫罩著，所以一發現網頁代管公司，我們就馬不停蹄地併購這些同業。
在 Interliant，大家不把做生意的基本道理當一回事，畢竟還有那麼多時間可以賺錢、弄清楚市場的脈動，何必杞人憂天。網際網路剛蓬勃發展的時候，那種例行事務實在讓人提不起勁；屢戰屢勝、迅速拿下市占率，才是要緊事。
但我們跟其他失敗的公司都搞錯了一件事，那就是世界其他地方的時間線跟我們不一樣。到處都能上網的支援工具還不存在，貨真價實的市集還不存在，在線上做生意一點都不容易。沒有電腦的人還很多，手機還只是電話，摩爾定律* 的魔法還沒在螢幕、電池和運算能力上展現。我們的確已經創造出世上最大的主機代管公司，但我們超前消費者採用曲線太多，還要再等10 年，我們顛覆市場的價值才有辦法實現。
市場泡沫炸開了，等到塵埃落定的時候，我們已經身在新世界了。這裡的人又在乎利潤了，僅僅是營業額的成長不足以成事。我們顛覆了一個快速成長的市場，這無庸置疑，可是，我們沒能在一飛沖天的時候勇敢往下跳，取得營運上的成功。


怪物
「與怪物戰鬥的人，應當小心自己不要成為怪物。當你久久凝視深淵時，深淵也在凝視你。」
換句話說：如果你的對手是壞人，那你未嘗沒有跟著變成壞人的風險。如果你太熟悉惡劣的行為，可能會習以為常，感染了你自己的思維。

道德羅盤是你的認同裡重要的一部分，同理，公司的價值也是公司的認同與品牌的重要環節。然而，為一時權宜而取巧或開特例的誘惑是一直都會有的。要秉持抽象的道德原則，還是生意要做出具體的成績，你會常常面臨抉擇。
假使競爭者、投資人、員工或顧客不苟同你的標準，要扛住誘惑就更難了。他們打破規則還不是問題，就怕他們抱持截然不同的規則。你認為某個行動是錯的，投資人或許會告訴你那不僅完全可接受，還是「銷售ABC」，根本非做不可。你眼中的陰招或違法行徑，競爭者可能會為了搶生意而使出來。你的公司講求透明，凡事直截了當，但顧客可能會在更新合約、重新談判條件時，利用這2 點來對付你。
重新考量你秉持的價值，重新評估價值如何落實，這都無可厚非，說不定你立意高遠但不切實際，流於理想主義，但你心裡還是要有一把尺，當初你就是用那把尺仔細丈量出公司的價值。如果你仍舊認定是錯誤的行為，就不要為它找理由，也不要找藉口，因為降低倫理標準是條朝下走的不歸路。一旦某一類行為在你的組織裡被大家認為是可以接受的，要想拔除可要費好大一番功夫。
「深淵」裡多的是商業上成功，但行為在你看來不合倫理、貪腐或違法的公司。你想要那份成功，你也看到你不齒的行為在那些公司奏效了，縱然行為不合倫理、貪腐或違法，你發現自己還是被拉向那些行為潛在的利益。只有你才能決定界線要畫在哪裡，但面對深淵，警醒是唯一的防範。
帶有倫理面向的議題，更多討論請見〈信任〉〈模仿者〉和〈後果〉。你的自我也可能是怪物，參見〈負起責任〉。


∥也許我們有必要也開始撒謊
娛樂業軟體公司的共同創辦人
我們揭露旗艦產品後，外界一致認為是所屬市場類別的佼佼者，此後我們直接的競爭對手行徑越來越惡劣。他們到處毒舌我們和我們的產品，欺騙我們的供應商（內容授權方）和零售客戶（我們不巧得知他們絕對不會如期交出產品）。他們欺騙媒體和消費者，試圖強迫平台所有者簽反競爭政策。他們拒絕支付白紙黑字欠我們的權利金，這筆權利金的由來是，他們在自有產品裡使用我們的智慧財產，我們為此提告。接下來，他們在法庭上漫天扯謊。
我們行得正、坐得直，其實就像跟人打鬥時還要把一條胳膊綁在背後。當時我們對這樣的事實有滿腹的挫折，但從未有人提出「也許我們有必要也開始撒謊，散播關於他們的壞話」之類的想法。我們大抵只是懷著信念：對我們的受眾和其他關係人誠實且透明，對我們的競爭對手有禮且尊重，那麼最後一切都會迎刃而解。這樣的信念感覺正確又自然，實在談不上什麼「戰略選擇」。


偏離常道
「沒有生性偏離常道的人，就不會有進步。」
換句話說：有些人好用與眾不同的方式做事，他們是進步所必須。

打造規模大且舉足輕重的事業，只是一點一滴的改變不夠，通常要製造出人意表、顛覆產業的改進才行。哪種人能打造顛覆產業的變革？這樣的人不會因為大多數人的做法而感到從眾的壓力。他們不跳脫框架思考，而是問「哪來的框架？」他們不只有好點子，而是從截然不同的角度看事物。在旁人眼中，他們的點子常常近乎瘋狂。我們可以說，他們「生性偏離常道」。
思維非凡又有遠見，乃是顛覆產業與成功的必要條件，但並非充分條件。許多特立獨行的人，雖然有不凡的點子，這些點子卻無濟於事；即便成功，他們的瘋狂爛點子恐怕還是比好點子多。哪些人的瘋狂點子是好的，哪些瘋狂的點子是好的，沒有可靠的辦法能事先知道，檢驗是唯一的辦法。
生性偏離常道有一項重要的特色：非凡的點子不會只藏在心裡或掛在嘴上，而是願意把點子付諸行動。如果你性情中規中矩，但公司裡有人偏離常道，你必須幫忙揀選點子，加以檢驗。檢驗和學習在新創公司如此重要，這是原因之一。
在所營事業裡見解獨到的人，通常在生活的其他領域也有「偏離常道的性情」。他們在社會上跟別人格格不入，大致反骨，懷疑權威，或者盡其所能也講不清楚想法：程度有別，但你可以造就傑出的創新，同時不至於被社會唾棄。話說回來，會讓公關和人資部門皺眉的怪癖和行為，恐怕是免不了的。
就像你這家公司裡的其他所有事情，偏離常道的性情也需要有所管理。公司要能從前瞻的想法受惠，同時不會因為怪癖或反骨行徑而蒙受損失。如果你是生性偏離常道的人，不妨找能在世界和公司，以及你危害最甚的嗜好之間充當緩衝的人當合夥人或員工。這樣做除了能更成功之外，你大概也會更快樂。如果你團隊裡的某人具備有價值但又偏離常道的性情，請劃定其職責，不與他人重疊，至於他們的互動也請以類似的方式管理。目標是為他們的創意思考推一把，令其得以發揮，藉此顛覆世界，卻不至於顛覆貴公司的正常營運。
關於製造大規模而非微幅改善的重要，更多討論請見〈壓勝〉。關於管理顛覆的範圍，更多討論請見〈找到你的方向〉。關於生性偏離常道的創辦人，其職責為何，更多討論請見〈兩類領導人〉。關於既有遠見、又有一路照看的驅力，更多討論請見〈天才〉。


∥創業者只能是我了，只是因為我願意閉嘴，開始做事
陸克．坎尼斯（Luke Kanies）/ Clickety、Puppet 創辦人
傳言說，你在玩德州撲克的時候環顧全桌，如果你不知道誰是「韭菜」，「韭菜」肯定就是你了。當我創辦Puppet 的時候，韭菜就是我。
年度的LISA（Large Installation System Administration）會議，我連續參加好幾年。這是個圍繞著網管組織起來的社群，成員有的看顧學校幾台機器，有的在大公司或研究環境，管理巨大的基礎設施。能找到其他跟我做同一門工作的人，讓我一開始大喜過望，但很快就變得憤世嫉俗。身邊的網管太投入工作的枝微末節，不明白工作有多大的改善餘地。他們滿足於已經擁有的事物，然而我找上這個社群就專門是想幫忙改變一些事情。
我發現一個較小的群體，比較契合我的目標。他們篤信自動化之必要，這讓他們有別於研討會上的其他人。這個圈子裡的每個人都在打造自己的工具，試著重新框定網管這個職位的工作內容。我加入了社群中的社群，群眾裡的小圈圈。這就是我的歸屬。
原來是我一廂情願。
沒多久我的期待又落空了。這個團體其實是為了智識面的追求而湊在一起，他們渴望證明一些抽象的事物，沒興趣將信念付諸檢驗。坐在燈光昏沉的房間裡，滔滔不絕地爭辯誰的工具「比較好」，他們就心滿意足了。
我從那些對話學到很多，但總體而言極其反感。抽離小圈圈，環顧研討會，需要幫助的人比比皆是。他們的工作大部分是重複、沉悶的作業，只有緊急事故發生的時候才有所起伏；他們的主管衝進來怪罪網管，迅速離去，沒有做任何事增強他們的能力、給他們資源，以修正核心問題。
我所在的這個小團體只是爭論，這樣可沒辦法改變世界。總要有人做點什麼，總要有人把這些腦力激盪轉化成人人能用的產品，何況打造產品還不夠，那時我已經知道：要耗費一番功夫，才能讓市場採用新科技。產品需要銷售團隊、行銷，還要客服人力幫客戶把產品設定好。
我們當中要有人創辦一家公司。
本來這人明顯不會是我，畢竟房間裡的每個人都已經有跑得起來的軟體，已經有能用的科技了。他們多半都有博士學位，他們開始思考這個問題的時候，我連電腦都還沒有。我唐突進場只是為了敦促、幫助其中一人「撩落去」。
然而離開房間的時候，我因我們這群人的無能而忿忿不平。身邊全都是自己能幫上忙的人，我們卻爭辯著各種解決方案的好處，但沒有人能使用那些方案。簡單說，其他網管只知道自己過得很痛苦，不知道有改變的機會，不知道原因，甚至不知道有解法存在。我們這個小團體就像一群醫生，周圍都是受苦的呻吟，我們還在為理論上的解藥唇槍舌劍。3年來，我跟同一群人吵同樣的事情，唯一改變的就是我的耐性。我仍舊愚昧，他們仍舊正確，沒有人過得更好。
很明顯，其他人圍坐聊天就滿足了，但我沒辦法。我必須有所行動。我們從來不缺點子，卻是行動的侏儒。我環顧房間，找不到創業者，那創業者就只能是我了。不是因為我正確，只是因為我願意閉嘴，開始做事；因為我更在乎幫助廣大社群的人，而不是在菁英社群裡說贏別人。
於是這解放了我去寫Puppet，一套自動化框架，它能網羅所有枯燥乏味的工作並照做無誤。我的客戶靠Puppet 的穩定和迅速的回應時間，大都免於被炒魷魚。我們一邊擴大，使用者自發感謝我拯救他們的職涯，讓他們得以升遷，幫助他們不必花那麼多時間值班，有更多時間陪家人。
我一腳踩在網管陣營，另一腳在自動化的子團體，但其實兩邊都不是我的歸屬。正因如此，我才能帶動整個社群。

最佳賣點

最佳賣點 : 亞馬遜讀者廣大迴響・4.4顆星好評的顛覆創投之書
查拉圖斯特拉說：「我不求小贏！……只爭一場大勝！」
想顛覆產業的創業者，就要有這樣的器量！

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