不用腦袋思考, 你就一輩子領死薪水: 掌握6種思考力, 擺脫零存款的加班人生 | 誠品線上

いま、すぐはじめる地頭力

作者 細谷功
出版社 采實文化事業股份有限公司
商品描述 不用腦袋思考, 你就一輩子領死薪水: 掌握6種思考力, 擺脫零存款的加班人生:你解決問題的方法是:Google?維基百科?Yahoo知識+?資訊已經不值錢,不思考,就一輩子領死薪

內容簡介

內容簡介 你解決問題的方法是:Google?維基百科?Yahoo知識+? 資訊已經不值錢,不思考,就一輩子領死薪水! 日本思考學大師親自傳授「六種思考力」,教你用思考扭轉人生。 ◎不動腦思考,就等著被人「踩在頭上」! 還想不通為什麼年紀、學歷、能力相仿,三年後他已經往上爬,你卻還在原地踏步嗎?「思考能力」就是你們之間的最大差異! ◆一天之內,一次都沒有思考過「為什麼」。 ◆常常提到過去的陳年往事。 ◆做任何事都不由自主地想追求完美。 ◆外出吃飯不知道點什麼時,都點同一種餐。 如果你正好符合上述任一種情況,就得當心了!你即將陷入「停止思考」的危機,再不鍛鍊思考力,遲早會被職場淘汰。 ◎一流大學畢業,為什麼只領三流薪水? 這世界上,有三等聰明人。第一種人知識豐富、學問淵博,無所不知也無所不曉;另一種人機智敏捷、反應快速,更善於察言觀色;還有一種人懂得冷靜思考、快速分析問題,找出解決之道。聰明的你,是哪種人呢? 在這個網路發達、資訊唾手可得的時代,第一種聰明人可要小心了!若不假思索就直接運用知識,你離「一流人才」只會越來越遠。至於第二種人,如果光會賣弄小聰明,也無法在職場站得又高又穩。學歷與能力只是選才的標準之一,想在殘酷的「職場舞台」上生存下去,除了知識、才智,你得對「思考」更有危機意識,成為第三種聰明人。 ◎解決問題的一流人才,都具備三項思考力 為什麼哈佛畢業的頂尖人才,都擠著進麥肯錫、安永等大型管理顧問公司?為什麼管理大師大前研一會說「問題解決力」是新世代菁英的必備能力之一?答案很簡單,因為懂得自行思考、快速解決難題的人,才夠格稱為「一流」。 優秀的企業顧問都是解決問題的高手,他們面對問題非但臨危不亂,更能創新思考,激盪出意想不到的好點子。也許你認為這就是所謂的「邏輯思考」,但其實「邏輯思考」充其量不過只是「防守」,你還必須具備以下三項思考力,才能積極「進攻」―― 1、從結論出發的「假說思考力」 假說思考即「逆推思考」。當問題模糊不清時,你必須站在「終點」逆向出發,拋棄無謂的完美主義與過度依賴正確答案的心態,大膽地拋出假設,才能找出問題癥結,有效率地解決問題。 2、從整體出發的「架構思考力」 架構思考包含掌握大範圍的「整體俯瞰力」,及將問題做分類的「分解力」兩部分。把問題拉遠,先從大範圍掌握整體輪廓後,再利用MECE的分類原則,無遺漏且不重複地進行分類。 3、簡單思考的「抽象化思考力」 當觀察對象離我們太近時,便會產生盲點。這時你得先將問題簡化,砍掉不重要的枝微末節,接著再異中求同、同中求異,找出不同事物間的異同點,才能更清晰地看見問題的本質。 ◎這些問題,不問Google你知道嗎? 人類的腦袋是很頑固的,了解思考力後,若不以具體方式勤加訓練,思考還是會逐漸僵化。在這裡,作者提出一個有效鍛鍊三項思考力的具體方式――「費米推定」。 「忠孝東路有幾根電線桿?」、「全台共有幾家髮廊?」、「全世界平均一天吃掉幾片披薩?」概算這些數字,可以幫助我們訓練思考力。別急著去Google找答案,先試著動腦想想這些問題的答案。 你也許會暗想:「天啊!這怎麼算得出來?」接著,不是就此放棄,就是按耐不住想上網找正解的衝動吧!其實,這些問題真正的目的不在算出多精準的數字,運用有限的時間和資訊,做出最有可能的推論,才是要點所在。 想解開這些數字,你必須徹底運用上述三項思考力: 1、從結論出發,大膽提出假設 2、掌握整體輪廓,再進行分類 3、簡化思考後,抓住問題本質 ◎鍛鍊思考力,幾歲開始都不嫌晚 思考能力固然有先天資質的優劣之分,但別擔心現在才下定決心鍛鍊,是否已經為時過晚。只要保持對思考的危機意識,不再憑恃知識與小聰明過活,徹底活用三項思考力,為自己增加附加價值,相信不出三年,你的人生就會變得不同! ◎本書特色 1、收錄4則測驗及詳解,幫助讀者了解思考力的個別缺乏後,再對症下藥。 2、屏除複雜的理論及定義,以大量圖表輔助說明,簡明易懂。 3、列舉事例生活化,不限於職場工作,在日常生活也能應用自如。 4、以費米推定為訓練方式,提供清楚的解答例,一步步誘導讀者進行思考。 5、提供10項「問與答」及13本「推薦書籍」,一次解決所有可能的疑惑。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介細谷功【日本知名企業顧問】細谷功(Hosoya Isao)一九六四年出生於日本神奈川縣。東京大學工學部畢業後在東芝擔任工程師,之後進入安永(Ernst & Young)諮詢顧問公司(Zacatii諮詢顧問公司前身)任職。日後,從事企業的戰略策定與組織(業務流程;組織、IT)的改革相關顧問工作。著有《鍛鍊你的地頭力》、《問題解決金字塔》、《為什麼你不再問為什麼?》、《象鼻與象尾!》。羊恩媺、王俞惠羊恩媺淡江日文系畢業,目前為旅日譯者。譯作有《佐賀阿嬤給我的人生禮物》、《天使之耳》、《獸之奏者》系列、《淚流不止》、《斷捨離》等等。王俞惠專職日文譯者、編輯。譯作有:《再起動》(合譯)、《腦能量整理術》、《養成立即行動力》、《自信思考術》等書。

產品目錄

產品目錄 作者序——知識時代已經過去,懂得「自行思考」才能成為一流人才第一章 喚醒對思考的「危機意識」——你會不會思考,測驗看看就知道!斩只會上網找答案?停止思考的前兆——不動腦思考的人,面對問題只能舉雙手投降斩解決問題,要先從「結論」出發——先想一下,五年後的自己要站在哪裡斩凡事先看大範圍,掌握整體輪廓——以管窺天的人,永遠不知道世界有多大斩站在別人肩膀上,才能看得更高更遠——懂得抓重點,天下就沒有無解的難題第二章 「問題解決力」為什麼那麼重要?——網路時代靠知識、機智已站不住腳,你得學會解決問題斩在資訊洪流中,誰能脫穎而出?斩「問題解決力」像土壤一般,決定知識的價值斩越是「乖乖牌」的人,腦袋越是轉不動?斩站在遠處看問題,才能掌握關鍵 第三章 思考之前,你必須知道三件事——時間鈍感、知識依賴、過往成見,都會阻礙思考!斩成就不凡的人,都懂得善用「時間」斩優渥的環境,只會讓你越依賴「知識」斩「人性」是思考最大的阻力?斩做好三項心理準備,鍛鍊思考力 第四章 如何從結論出發,快速解決難題?——鍛鍊從結論思考的「假說思考力」斩從結論「找答案」,提高工作效率斩「假說思考」與我們的本性完全相悖?斩時間緊迫時,你只能從結論開始思考斩「接收者才是老大」就是溝通的精神斩有時你得拋棄完美主義,先講效率 第五章 只要掌握大方向,問題再多都不怕——鍛鍊從整體思考的「架構思考力」斩就算不會飛,你也能站在高處俯瞰整體斩運用「座標軸」概念,穿透事物全貌斩不是對方難搞,是你們座標軸不同斩架構思考,要訣在於「掌握外框」斩活用3C、4P理論,解決問題滴水不漏斩鍛鍊「由遠而近」的鉅視型思考第六章 簡化思考,就能找出事物的異同點——鍛鍊簡單思考的「抽象化思考力」斩砍掉「枝微末節」,曾能進行抽象思考斩「自以為很懂」是最危險的事斩找出事物的異同點,再加以切割斩商場、情場、戰場,都用得上「抽象化思考」第七章 不靠Gooogle、維基百科,你也知道問題的答案——用「費米推定」,鍛鍊問題解決力斩運用費米推定,天文數字也算得出來斩學會費米推定,改變你看世界的方式斩費米推定,也能在商場上運用自如 第八章 了解三種思考力後,該怎麼運用?——問題解決力常見Q&A斩鍛鍊「問題解決力」有許多好處,但反過來說,有沒有壞處呢?斩鍛鍊「問題解決力」能讓工作更有效率,但對於激發創意是否也有幫助?斩「思考力」是與生俱來的,應該學不來吧?斩長大成人之後,還能鍛鍊「求知慾」嗎?斩四十幾歲才開始鍛鍊「思考力」,會不會太晚?斩除了商場外,還有什麼場合可以活用「問題解決力」?斩如果想要腦袋放空、悠哉度日,就不需要「思考力」嗎?斩請告訴我「讓世界看起來不一樣」的具體經驗。斩要學的東西太多,不曉得從何下手時該怎麼辦?斩請告訴我鍛鍊「思考力」的讀書方式,以及推薦的書籍。後記——接受人性的不完美,別將舊思維通通丟掉!

商品規格

書名 / 不用腦袋思考, 你就一輩子領死薪水: 掌握6種思考力, 擺脫零存款的加班人生
作者 / 細谷功
簡介 / 不用腦袋思考, 你就一輩子領死薪水: 掌握6種思考力, 擺脫零存款的加班人生:你解決問題的方法是:Google?維基百科?Yahoo知識+?資訊已經不值錢,不思考,就一輩子領死薪
出版社 / 采實文化事業股份有限公司
ISBN13 / 9789866228483
ISBN10 / 9866228487
EAN / 9789866228483
誠品26碼 / 2680737777000
頁數 / 272
注音版 /
裝訂 / P:平裝
語言 / 1:中文 繁體
尺寸 / 14.8X21CM
級別 / N:無

試閱文字

內文 : ◎在資訊洪流中,誰能脫穎而出?
  商場或日常生活中必備的能力,換言之就是所謂「優秀的頭腦」,我認為可以分成三種:第一是「知識/記憶力」,第二是「對人感受力」,第三則是「問題解決力」。
  「知識/記憶力」以豐富的知識和經驗作為基礎,故能在各種事上無往不利。職場上的「專家」、日常生活中的「博學之士」等,都是擁有這種能力的人。
  「對人感受力」則是一種能敏銳察覺對方情緒、解讀現場氣氛的能力,是常需要與他人周旋的業務員,以及領導許多員工的主管們所必須具備的能力,也是不分時代和職業,對任何工作都十分重要的能力。
  接著,最後一種能力便是著重思考的「問題解決力」了。我們的傳統教育因為重視知識的累積,造就了許多擁有「知識/記憶力」的人才。然而,知識會快速落後,並且隨著搜尋引擎的發達,現在只要輸入關鍵字,便能不費吹呼之力得到所需的資訊。此外,隨著全球化的發展、地方性限制的逐步放寬,「知識/記憶力」早已不足憑恃。
  在現今社會中脫穎而出的關鍵,已不再是擁有多少知識,「如何為隨手可得的資訊,添加新的附加價值」才是重點所在。
  以上三種能力適用於各種職業。舉例來說,請試著想一下業務員的狀況吧!
  「知識型」的業務員,擁有豐富的商品知識;「對人感受型」的業務員則討人喜歡,懂得運用飯局或打高爾夫等方式洽談生意。那麼,「問題解決型」的業務員又是什麼樣子呢?這類人也被稱為「顧問型」業務員,而近年來需求最高的業務員,正是這個類型。
  隨著網路的普及,顧客對商品的認識度也跟著提升,有時甚至比企業主更清楚對手的商品資訊。這時能有所發揮的,不正是能確切問出顧客需求,提出解決方案的「問題解決型」人才嗎?

◆光有知識,遲早會被社會淘汰!
  在思維的過程中,知識與資訊固然是重點所在,然而隨著問題解決力的重要性日漸提昇,知識所扮演的角色已經漸漸從目的,退居為手段。
  在過去,大量累積知識是件有意義的事。只要擁有他人所沒有的知識或資訊,便能在工作上運用自如。然而,網路的出現打破了這種模式。因為知識無論再怎麼累積都有其限制,而且只要一經曝光,轉眼就淪為網路資源的一部分,被他人所共享。
  事態演變及此,為了與他人建立差別,「在流通的知識上添加自己的附加價值,再將它流通出去」,就顯得日漸重要。也就是說,在知識的定位上,「使知識流通」(flow)已比「儲存知識」(stock)更為重要。

◆六種能力,解決生活中所有難題
  接著,讓我簡單說明構成「問題解決力」的六大基礎要素。
  問題解決力的構成如圖5所示,一共分為三層:
  位於最底層的是「求知慾」,也就是思考的原動力。對任何事物都抱持著懷疑的態度,就算是極其稀鬆平常的事,也覺得有不對勁的地方,我想這就是所謂「求知慾」。唯有這樣的好奇心,才能啟動思考迴路,促使我們開始思考。
  再往上一層的是「邏輯思考力」與「直覺力」。
  「邏輯思考」一詞的普及,讓多數人誤以為運用邏輯思考便能解決所有問題,更在不知不覺中錯以「邏輯思考」一詞,來代表所有的思考能力。
  其實,邏輯思考的作用在於「找出事物背後通用的準則」,因此光靠邏輯思考,只能如實表現並傳達事實,並無法產生新的發想與獨特觀點。
  而同屬第二層的「直覺力」,正可以補足這一點。如果說邏輯思考是一種「防守」,那麼直覺力就是「攻擊」了。突然間的「靈光一閃」即屬於直覺力,可說是一種由個人經驗和先天資質所決定的能力。
  以上三個要素是問題解決力的基礎。
  接著,位於最上層的是「假設思考力」、「架構思考力」與「抽象化思考力」。  簡單來說,假說思考就是「從結論」開始思考;架構思考是「從整體」開始思考;而抽象化思考則是「單純化」地思考。前述的三項基礎能力與這三種思考力的關係,猶如電腦作業系統(OS)與應用程式一般,必須相互配搭,才能維持正常運作。
  接下來我將以最上層的三種思考力――「從結論」、「從整體」並且「單純化」的思考為中心,列舉具體例子進行解說。這三種思考力比起基礎能力,在鍛鍊上不僅相對容易,更能直接在商場及日常生活中發揮作用。

  
◎「接收者才是老大」就是溝通的精神
  「站在相反立場思考」的假說思考,亦能運用於人際溝通上。在溝通上,站在這一側的是傳達者自己,站在相反立場的則是作為接收者的聆聽對象。以假說思考進行溝通時,「要傳遞給接受者何種訊息」正是一切溝通的起始點。

◆不了解溝通本質,「說話術」的書看再多也沒用
  溝通的原始目的是將訊息適切地傳遞給接收者,「透過傳達者自身來傳遞訊息」不過是溝通的眾多手段之一,其他另有「透過第三者來傳遞訊息」,或「接收者自發性地接受並解讀訊息」等方式。然而作為傳達者的我們,卻時常過度仰賴自己的邏輯,在「透過自身來傳遞訊息」這點上大花工夫。
  對於想增進溝通人力的人來說,最吸引人的莫過於訓練自我傳達的各種技術,像是文章的寫法、提案的方法等。然而我認為,要是掌握了前述的溝通目的,這些訓練都不成問題,但如果做不到這一點,只是勉強記下各種技巧,這樣不僅沒有益處,最後更會因為無法得到對方的理解而怪罪溝通的對象。
  徹底認清「接收者才是老大」這個道理,是增進溝通功力的第一步,同時也是全部。因為倘若無法讓對方了解,那麼不論傳達得多好,都只是徒然。

◆電子郵件只要寄出他就會看?別傻了!
  透過電子郵件的使用方式,也能看出在我們在溝通上是「站在自己的立場」,還是「站在對方的立場」思考。
  請各位參照圖19。在這個表中要比較的是,這兩種人在思考態度上的差異。
  善於利用假說思考的人,習慣站在「對方的立場」,以「就算自己努力傳達了,對方仍舊無法理解」為前提開始思考。相反的,不善利用假說思考的人,則容易跌入一種「誤以為對方已經理解」的陷阱中。
  這種類型的人,在溝通上很容易自顧自地認為:「自己會仔細看別人寄來的電子郵件,對方當然也是如此,或理應如此。」一旦得知郵件的內容並未順利傳達給對方,便會開始主張自己是如何適當地寄出郵件,並傳達過多少次相同的內容……。其實,不只是電子郵件,溝通上常出現的問題,也多半發生於這樣的架構上。
  請各位回想一下前面曾說過的「溝通目的」和「溝通手段」本末倒置的情況。
當傳達者開始證明自己「有多正確」的時,正是溝通開始出現「誤解」的時候。
若能了解「溝通時接收者最大」,以及「無論用任何方式,只要對方無法理解就毫無意義」等原則,就應該會知道自己的正確與否,是多麼無謂的議論了。
  我希望各位能謹記:只有在訴訟案件等場合上的爭論,才必須據理力爭;在一般溝通上,「傳達者正確與否」其實毫無意義。
  因為其中存在的問題,不只是「對方無法理解我們所說的話」而已,早在這之前,我們就已經徹底誤解對方的意思了。

◆多溝通,了解對方的想法,別一個人低頭猛做
  對自己「究竟傳達得多麼不成功」事先有充分的認知,正是溝通的基礎原則。若由此觀點來考量,那麼「增加溝通次數」,再依據對方的理解程度,不斷「修正溝通內容」,便是人際溝通時的正確方式。
  不過,實際上各位讀者在向主管報告或討論工作內容時,是不是常因為「想做得更好」或「尚未得到預期效果」等理由,而不自覺地延遲報告進度呢?如果報告對象是顧客,那麼準備周全後在進行溝通確實比較穩妥,但在「主管與屬下」這層對內的關係上,這種「完成度至上」的模式其實百害而無一利。
  為什麼呢?各位參照圖20便可明白箇中原因。在左半側圖中,我們可以看出「自己的思法」與「對方的期待」之間,其實存在著相當大的落差。我們幾乎不可能在完全清楚對方期待的狀態下,才與對方共事,絕大部分的工作都是在雙方沒有清楚共識下進行的。因此,「先好好做完再向對方報告」的想法,便顯得格外危險。
  所謂的「先好好做完」,其實不過是在不了解「對方的期待」的狀態下,按照「自己的想法」,一廂情願地低頭猛做罷了!在這種狀態下,看似做得很好的東西,事實上極有可能與「對方的期待」完全相悖。各位對此務必謹記,尤其是與初次見面或不太熟悉的對象共事時,更是不能忘記這一點。
  相反地,若能增加溝通的次數,了解彼此在認知上的差異後,再逐步修正溝通的方式,那麼即便雙方在「半生不熟」的情況下共事,也能合作愉快。
  當然,身為主管的人也要負起責任,鼓勵下屬短時間內就進行一次報告,如此才能扭轉公司「完成度至上」的氛圍,促進職場溝通。

◎不是主管、客戶太難搞,是你和他們座標軸不同
  座標系統的概念,也可以運用於「期待值管理」。說到「期待值管理」,各位也許覺得很陌生,但這卻是我們生活中,不自覺在執行的行動。
  例如,服務客戶或提供商品給客戶、做主管指派的工作、與戀人吃飯或陪家人出遊等,付出努力的最終目的,必然是為了讓對方滿意。
  這時最常發生的情況,莫過於是覺得自己已經盡了最大努力,但對方卻仍然不滿意,有時候更別說是滿意了,甚至還可能引來抱怨。為了不讓這樣的情形發生,我們需要以「期待值管理」的方式來思考。

◆我已經盡力了,為什麼客戶還是不滿意?
  因為太過理所當然,我們時常忽略了「對話的登場人物有兩個(以上)」,而只是一味地想著:「我都已經這麼努力了,為什麼他還是不滿意?」正因為登場人物有兩個人,所以除了「自己的努力」外,「確認對方的期待值」也同等重要。也就是說,在溝通時,除了「Me座標系統」之外,我們還必須意識到「You座標系統」的存在。
  對方的滿意度就如圖27所示,取決於「自己的努力」與「對方的期待值」之間的差距。也就是說,如果只站在自己的座標軸上思考,便無法順利提高滿意度。
  另外,不只期待值的「大小」會左右對方的滿意度,「方向」也是重要因素之一。可以同時表示「大小」與「方向」的,就是我們數學課曾學過的「向量函數」。以「向量函數」表示對方的滿意度就如圖28。
  為了防止搞錯方向,我們必須經常確認彼此的「座標軸」,因為即便「大小」一致,只要「方向」失準,便無法讓對方滿意。再加上「大小」與「方向」都會隨著時間而不斷變化,因此必須經常確認。
  為了提升對方的「滿意度」,「自己的努力」與「掌握對方的期待值」兩者同樣重要。即便各位讀者懂我的意思,但是實際上各位分配於後者的時間比率,嚴重的時候甚至不到前者的一成。

◆為什麼我這麼努力,卻得不到主管的讚賞?
  一般來說,人們對自己的評價都比他人對自己的評價來得高,因此在公司或學校接受他人評價時,我們常常得到比自己預期還低的評價。這其中的原因也能利用我到此為止不斷說明的「座標軸」和「範圍」,或是「期待值」等概念來解說。
  請各位參照圖29。左圖是我們常有的認知:在獲得低評價時,我們會把原因歸咎於同一坐標軸上的主管,認為主管對事實的認知不完全,沒看見另外那五十分的努力,才導致我們原有八十分,主管卻只給三十分。也就是說,我們認為自己努力了八成,理當應該獲得八成的評價,但主管卻只察覺其中的「三成」。
  然而實際上,並非兩者對事實的認知有差異,才導致評價有所出入,而是我們與主管本來就站在不同的座標軸上,所以即便對事實擁有相同的認知,還是會因為衡量的尺度不同而出現落差。
  為了方便各位理解,讓我舉一個例子:
  負責客戶服務的X正在和經理談論自己這半年來的業績考核。
  這半年來,X一共收過四次客訴,結果得到了三階段考核中最低評價的C級。可是X卻覺得:「這四次客訴中的最後兩次,並不是自己的錯,只是客戶的情況比較特殊。」認為經理沒有察覺自己的努力而感到不滿。
  相反的,經理的看法又是如何呢?經理是在充分認清「最後的兩次客訴是客戶的問題,X百分之百不用負責」之後,才給予C評價的。因為經理認為:在短短半年內收到兩次客訴已經夠糟糕了,X非但對此沒有自覺,甚至大言不慚地主張自己在最後兩次客訴中的正當性,這就證明了X並不瞭解客服的重要性,所以才給予他C級的評價。
  我認為這種因為座標軸不同而產生的評價差異,在任何公司、家庭或學校都隨處可見,各位覺得呢?

◎「自以為很懂」是最危險的事
  抽象化思考就如圖39,必須從觀察對象中「抽離」出來思考,可是這並不簡單。因為和其它的思考力一樣,在抽離觀察對象時必然會出現阻力。
  舉例來說,我們生來就會過度接近觀察對象,拘泥於瑣碎的細節。被稱為「專家」的人,普遍都有忘記重心,過度拘泥例外事物的傾向。就算稱不上是專家,我們對於自己熟知的領域,也會對芝麻綠豆般的細節過份拘泥。
  這裡所謂的「拘泥細節」,指的是無法將事物抽象化,只能逐項做具體思考。這種想法會阻礙我們將所有事物當成不同的東西思考,讓抽象化思考完全失靈。
  固執己見的人往往會認為自己所處的環境非常特殊,對於學習他人的經驗則顯得消極,最後就成了進步和變革的遺珠之憾。
  要從這種狀況中破繭而出,我們需要的是捨去表面瑣碎的「枝微末節」,大膽的進行「單純化」及「模式化」,直搗事物的本質。如此一來,便能發覺和其它世界的共通點,「借用」其它世界的知識創造出新的想法。「類推」便是最好的例子。

◆拿遠一點看,才能看得更清楚
  會將焦點放在瑣碎的枝微末節,就是因為無法從觀察對象中「抽離」出來觀看。換句話說,過度接近觀察對象,便無法發現「類似」的共通點。
  舉例來說,雖然我們常說:「一樣米養百樣人」,但以宏觀的角度來看,人類的行動看起來其實幾乎都是一個樣。
  當然,三歲的小女孩和八十歲的老奶奶,近看絕對不可能一樣,不過在「遠看之下」都一樣是人類──有頭、身體和四肢,並且直立行走,可說「幾乎一樣」吧!
  像這樣「從遠處觀察事物」,便可以看出共通點,進行抽象化。

◆越是困難的事,越要簡單扼要的說明
  各位會不會覺得:「話說得越難懂就越高明」呢?或者你的身旁就有這種連簡單的事都要說得很難明白的人呢?如果答案是Yes,那可就誤會大了!
  這是將重心放在知識及資訊量的人常有的價值觀。在知識和資訊本身便具有價值的世界中,用詞艱深或喜歡使用「術語」(例如專有名詞)的人,就算只是現學現賣,也可能被當作「專家」備受尊敬。
  然而在思考力,也就是「問題解決力」的世界中,能夠多簡潔地運用自己的話來表達事物,才是最重要的。
  請各位參考圖40。我在這張圖中將世界上的人分為四種。  
  「簡單的事情簡單說」,這是「普通人」;而所謂的「專家」則完全相反,他們會用難解的專有名詞,說明艱澀難懂的事情。最棘手的是,故意用艱深的用詞來說明簡單事物的人,也就是「假知識分子」。這種人很喜歡用不知道從哪裡學來的專有名詞說話,讓周遭的人聽得一頭霧水就算了,自己還覺得這樣「很酷」。然而看在精通該話題的人眼裡,這種人壓根沒有正確的理解事情,就自己的話胡亂說明。
  最後則是能單純地說明複雜事物的人。在全球化和人才流動快速、「依照共通規則行事」越發受到重視的現代,這種能力可說尤其重要。將某個世界的想法應用於其他世界中──這是解決問題的專家,也是「單純思考」的抽象化思考所必須具備的能力。
  「了解艱深的用語」之所以會受人尊敬,是因為過去的社會普遍重視知識與資訊。在重視問題解決力的現代,和以往的典範相反,能夠簡單且單純地說明才是有能力的證明,不是嗎?

◎費米推定,也能在商場上運用自如
  讓我介紹一個在商業場合直接活用費米推定的案例吧!雖然我接下來要說的是「談生意」,不過這種根據當場提出的「概算值」進行對談的手法,也可以運用於各種場合,不僅限於商業用途上。
  假設推銷會計軟體的業務員要拜訪新客戶,並且和對方的資訊系統部部長約好了時間。接著就讓我們來模擬一下,在以下三種情況下,可能出現的應對和商談過程吧!

1、 費米推定初學者A
 事前準備:毫無準備直接進行商談。
 商談過程:被問及投資報酬率時,只會回答:「我完全不了解對於貴公司的資訊,所以沒有沒辦法回答。」、「公司不同,狀況也不盡相同,所以我不清楚。」
 後續發展:當場結束,商談失敗。

2、 費米推定中級者B
 事前準備:漫無目的地瀏覽客戶公司的網站,收集該公司的概要資訊。
 商談過程:被問及投資報酬率時,一邊冒冷汗,一邊問對方最基本的「使用者人數」和「全國據點數」,接著勉強使用「費米推定」解答問題。
 後續發展:資訊系統部部長表示:「那就麻煩你詳細調查之後,下次再告訴我。」總算得了到下次的商談機會。

3、費米推定高級者C
 事前準備:拜訪客戶前先預先設想:「在商談過程中,會被問什麼問題?」同時想好該如何回答一般客戶最關心的「投資報酬率」問題,並由「為了這些問題,自己需要什麼資訊」這個觀點出發,從客戶公司網站或其他地方收集「員工人數」、「據點數」等基礎情報。
 商談過程:根據事先收集的資訊向客戶展示概算方法和結果,對當場提出的問題也能對答如流。
 後續發展:得到資訊系統部部長的大略認同,下一個階段則要實際和使用者部門的會計部長見面,進行進一步的細節說明。

◆為什麼三年後他是經理,你卻還在跑業務?
  我將以上三種情況整理如圖50。各位讀者應該可以明顯看出,隨著應用費米推定方式的不同,會顯出多少差異。
  當然,實際情況可能不會這麼單純。一旦計算出來的資訊和估價「不上不下」,之後算出更精確的結果時,價格要是比當初的估價貴,就可能會惹惱一些客戶,反問你:「當初不是說XX日圓嗎?」所以一定要特別小心。
  使用費米推定的另一層意義,則是讓客戶知道數字有憑有據(有確實的計算根據),並同時在現場進行概算。舉例來說,只要讓客戶了解「若使用者每天使用,則生產力可以提升10%」等確切的「前提條件」,就能儘可能地減少對彼此的誤解。
  這類的案例並不只限用於業務人員,在和對方初次見面的場合下,多少都能派上用場。另外,主持會議的事前準備也是如此,能不能在會議前先建立假說,並事前做好資訊蒐集,判斷會議能不能定期進行……等,都可能讓會議的「生產性」出現巨幅的改變。
  只要觀察一個人在面對日常生活的各種情況時,能否謹記「先建立假說,再有效收集情報」,便能得知這個人對費米推定的熟悉程度有多少。我們可以預見,費米推定的「初學者A」和「高級者C」,兩人的業績一定會在短短數年間,出現極大的差距。

活動