不用腦袋思考, 你就一輩子領死薪水: 掌握6種思考力, 擺脫零存款的加班人生 | 誠品線上

いま、すぐはじめる地頭力

內容簡介

內容簡介 你解決問題的方法是：Google？維基百科？Yahoo知識+？ 資訊已經不值錢，不思考，就一輩子領死薪水！ 日本思考學大師親自傳授「六種思考力」，教你用思考扭轉人生。 ◎不動腦思考，就等著被人「踩在頭上」！ 還想不通為什麼年紀、學歷、能力相仿，三年後他已經往上爬，你卻還在原地踏步嗎？「思考能力」就是你們之間的最大差異！ ◆一天之內，一次都沒有思考過「為什麼」。 ◆常常提到過去的陳年往事。 ◆做任何事都不由自主地想追求完美。 ◆外出吃飯不知道點什麼時，都點同一種餐。 如果你正好符合上述任一種情況，就得當心了！你即將陷入「停止思考」的危機，再不鍛鍊思考力，遲早會被職場淘汰。 ◎一流大學畢業，為什麼只領三流薪水？ 這世界上，有三等聰明人。第一種人知識豐富、學問淵博，無所不知也無所不曉；另一種人機智敏捷、反應快速，更善於察言觀色；還有一種人懂得冷靜思考、快速分析問題，找出解決之道。聰明的你，是哪種人呢？ 在這個網路發達、資訊唾手可得的時代，第一種聰明人可要小心了！若不假思索就直接運用知識，你離「一流人才」只會越來越遠。至於第二種人，如果光會賣弄小聰明，也無法在職場站得又高又穩。學歷與能力只是選才的標準之一，想在殘酷的「職場舞台」上生存下去，除了知識、才智，你得對「思考」更有危機意識，成為第三種聰明人。 ◎解決問題的一流人才，都具備三項思考力 為什麼哈佛畢業的頂尖人才，都擠著進麥肯錫、安永等大型管理顧問公司？為什麼管理大師大前研一會說「問題解決力」是新世代菁英的必備能力之一？答案很簡單，因為懂得自行思考、快速解決難題的人，才夠格稱為「一流」。 優秀的企業顧問都是解決問題的高手，他們面對問題非但臨危不亂，更能創新思考，激盪出意想不到的好點子。也許你認為這就是所謂的「邏輯思考」，但其實「邏輯思考」充其量不過只是「防守」，你還必須具備以下三項思考力，才能積極「進攻」―― １、從結論出發的「假說思考力」 假說思考即「逆推思考」。當問題模糊不清時，你必須站在「終點」逆向出發，拋棄無謂的完美主義與過度依賴正確答案的心態，大膽地拋出假設，才能找出問題癥結，有效率地解決問題。 ２、從整體出發的「架構思考力」 架構思考包含掌握大範圍的「整體俯瞰力」，及將問題做分類的「分解力」兩部分。把問題拉遠，先從大範圍掌握整體輪廓後，再利用MECE的分類原則，無遺漏且不重複地進行分類。 ３、簡單思考的「抽象化思考力」 當觀察對象離我們太近時，便會產生盲點。這時你得先將問題簡化，砍掉不重要的枝微末節，接著再異中求同、同中求異，找出不同事物間的異同點，才能更清晰地看見問題的本質。 ◎這些問題，不問Google你知道嗎？ 人類的腦袋是很頑固的，了解思考力後，若不以具體方式勤加訓練，思考還是會逐漸僵化。在這裡，作者提出一個有效鍛鍊三項思考力的具體方式――「費米推定」。 「忠孝東路有幾根電線桿？」、「全台共有幾家髮廊？」、「全世界平均一天吃掉幾片披薩？」概算這些數字，可以幫助我們訓練思考力。別急著去Google找答案，先試著動腦想想這些問題的答案。 你也許會暗想：「天啊！這怎麼算得出來？」接著，不是就此放棄，就是按耐不住想上網找正解的衝動吧！其實，這些問題真正的目的不在算出多精準的數字，運用有限的時間和資訊，做出最有可能的推論，才是要點所在。 想解開這些數字，你必須徹底運用上述三項思考力： １、從結論出發，大膽提出假設 ２、掌握整體輪廓，再進行分類 ３、簡化思考後，抓住問題本質 ◎鍛鍊思考力，幾歲開始都不嫌晚 思考能力固然有先天資質的優劣之分，但別擔心現在才下定決心鍛鍊，是否已經為時過晚。只要保持對思考的危機意識，不再憑恃知識與小聰明過活，徹底活用三項思考力，為自己增加附加價值，相信不出三年，你的人生就會變得不同！ ◎本書特色 １、收錄4則測驗及詳解，幫助讀者了解思考力的個別缺乏後，再對症下藥。 ２、屏除複雜的理論及定義，以大量圖表輔助說明，簡明易懂。 ３、列舉事例生活化，不限於職場工作，在日常生活也能應用自如。 ４、以費米推定為訓練方式，提供清楚的解答例，一步步誘導讀者進行思考。 ５、提供10項「問與答」及13本「推薦書籍」，一次解決所有可能的疑惑。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介細谷功【日本知名企業顧問】細谷功（Hosoya Isao）一九六四年出生於日本神奈川縣。東京大學工學部畢業後在東芝擔任工程師，之後進入安永（Ernst & Young）諮詢顧問公司（Zacatii諮詢顧問公司前身）任職。日後，從事企業的戰略策定與組織（業務流程；組織、IT）的改革相關顧問工作。著有《鍛鍊你的地頭力》、《問題解決金字塔》、《為什麼你不再問為什麼？》、《象鼻與象尾！》。羊恩媺、王俞惠羊恩媺淡江日文系畢業，目前為旅日譯者。譯作有《佐賀阿嬤給我的人生禮物》、《天使之耳》、《獸之奏者》系列、《淚流不止》、《斷捨離》等等。王俞惠專職日文譯者、編輯。譯作有：《再起動》（合譯）、《腦能量整理術》、《養成立即行動力》、《自信思考術》等書。

產品目錄

產品目錄 作者序——知識時代已經過去，懂得「自行思考」才能成為一流人才第一章 喚醒對思考的「危機意識」——你會不會思考，測驗看看就知道！斩只會上網找答案？停止思考的前兆——不動腦思考的人，面對問題只能舉雙手投降斩解決問題，要先從「結論」出發——先想一下，五年後的自己要站在哪裡斩凡事先看大範圍，掌握整體輪廓——以管窺天的人，永遠不知道世界有多大斩站在別人肩膀上，才能看得更高更遠——懂得抓重點，天下就沒有無解的難題第二章 「問題解決力」為什麼那麼重要？——網路時代靠知識、機智已站不住腳，你得學會解決問題斩在資訊洪流中，誰能脫穎而出？斩「問題解決力」像土壤一般，決定知識的價值斩越是「乖乖牌」的人，腦袋越是轉不動？斩站在遠處看問題，才能掌握關鍵 第三章 思考之前，你必須知道三件事——時間鈍感、知識依賴、過往成見，都會阻礙思考！斩成就不凡的人，都懂得善用「時間」斩優渥的環境，只會讓你越依賴「知識」斩「人性」是思考最大的阻力？斩做好三項心理準備，鍛鍊思考力 第四章 如何從結論出發，快速解決難題？——鍛鍊從結論思考的「假說思考力」斩從結論「找答案」，提高工作效率斩「假說思考」與我們的本性完全相悖？斩時間緊迫時，你只能從結論開始思考斩「接收者才是老大」就是溝通的精神斩有時你得拋棄完美主義，先講效率 第五章 只要掌握大方向，問題再多都不怕——鍛鍊從整體思考的「架構思考力」斩就算不會飛，你也能站在高處俯瞰整體斩運用「座標軸」概念，穿透事物全貌斩不是對方難搞，是你們座標軸不同斩架構思考，要訣在於「掌握外框」斩活用3C、4P理論，解決問題滴水不漏斩鍛鍊「由遠而近」的鉅視型思考第六章 簡化思考，就能找出事物的異同點——鍛鍊簡單思考的「抽象化思考力」斩砍掉「枝微末節」，曾能進行抽象思考斩「自以為很懂」是最危險的事斩找出事物的異同點，再加以切割斩商場、情場、戰場，都用得上「抽象化思考」第七章 不靠Gooogle、維基百科，你也知道問題的答案——用「費米推定」，鍛鍊問題解決力斩運用費米推定，天文數字也算得出來斩學會費米推定，改變你看世界的方式斩費米推定，也能在商場上運用自如 第八章 了解三種思考力後，該怎麼運用？——問題解決力常見Q&A斩鍛鍊「問題解決力」有許多好處，但反過來說，有沒有壞處呢？斩鍛鍊「問題解決力」能讓工作更有效率，但對於激發創意是否也有幫助？斩「思考力」是與生俱來的，應該學不來吧？斩長大成人之後，還能鍛鍊「求知慾」嗎？斩四十幾歲才開始鍛鍊「思考力」，會不會太晚？斩除了商場外，還有什麼場合可以活用「問題解決力」？斩如果想要腦袋放空、悠哉度日，就不需要「思考力」嗎？斩請告訴我「讓世界看起來不一樣」的具體經驗。斩要學的東西太多，不曉得從何下手時該怎麼辦？斩請告訴我鍛鍊「思考力」的讀書方式，以及推薦的書籍。後記——接受人性的不完美，別將舊思維通通丟掉！

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試閱文字

內文 : ◎在資訊洪流中，誰能脫穎而出？
　　商場或日常生活中必備的能力，換言之就是所謂「優秀的頭腦」，我認為可以分成三種：第一是「知識／記憶力」，第二是「對人感受力」，第三則是「問題解決力」。
　　「知識／記憶力」以豐富的知識和經驗作為基礎，故能在各種事上無往不利。職場上的「專家」、日常生活中的「博學之士」等，都是擁有這種能力的人。
　　「對人感受力」則是一種能敏銳察覺對方情緒、解讀現場氣氛的能力，是常需要與他人周旋的業務員，以及領導許多員工的主管們所必須具備的能力，也是不分時代和職業，對任何工作都十分重要的能力。
　　接著，最後一種能力便是著重思考的「問題解決力」了。我們的傳統教育因為重視知識的累積，造就了許多擁有「知識／記憶力」的人才。然而，知識會快速落後，並且隨著搜尋引擎的發達，現在只要輸入關鍵字，便能不費吹呼之力得到所需的資訊。此外，隨著全球化的發展、地方性限制的逐步放寬，「知識／記憶力」早已不足憑恃。
　　在現今社會中脫穎而出的關鍵，已不再是擁有多少知識，「如何為隨手可得的資訊，添加新的附加價值」才是重點所在。
　　以上三種能力適用於各種職業。舉例來說，請試著想一下業務員的狀況吧！
　　「知識型」的業務員，擁有豐富的商品知識；「對人感受型」的業務員則討人喜歡，懂得運用飯局或打高爾夫等方式洽談生意。那麼，「問題解決型」的業務員又是什麼樣子呢？這類人也被稱為「顧問型」業務員，而近年來需求最高的業務員，正是這個類型。
　　隨著網路的普及，顧客對商品的認識度也跟著提升，有時甚至比企業主更清楚對手的商品資訊。這時能有所發揮的，不正是能確切問出顧客需求，提出解決方案的「問題解決型」人才嗎？

◆光有知識，遲早會被社會淘汰！
　　在思維的過程中，知識與資訊固然是重點所在，然而隨著問題解決力的重要性日漸提昇，知識所扮演的角色已經漸漸從目的，退居為手段。
　　在過去，大量累積知識是件有意義的事。只要擁有他人所沒有的知識或資訊，便能在工作上運用自如。然而，網路的出現打破了這種模式。因為知識無論再怎麼累積都有其限制，而且只要一經曝光，轉眼就淪為網路資源的一部分，被他人所共享。
　　事態演變及此，為了與他人建立差別，「在流通的知識上添加自己的附加價值，再將它流通出去」，就顯得日漸重要。也就是說，在知識的定位上，「使知識流通」（flow）已比「儲存知識」（stock）更為重要。

◆六種能力，解決生活中所有難題
　　接著，讓我簡單說明構成「問題解決力」的六大基礎要素。
　　問題解決力的構成如圖5所示，一共分為三層：
　　位於最底層的是「求知慾」，也就是思考的原動力。對任何事物都抱持著懷疑的態度，就算是極其稀鬆平常的事，也覺得有不對勁的地方，我想這就是所謂「求知慾」。唯有這樣的好奇心，才能啟動思考迴路，促使我們開始思考。
　　再往上一層的是「邏輯思考力」與「直覺力」。
　　「邏輯思考」一詞的普及，讓多數人誤以為運用邏輯思考便能解決所有問題，更在不知不覺中錯以「邏輯思考」一詞，來代表所有的思考能力。
　　其實，邏輯思考的作用在於「找出事物背後通用的準則」，因此光靠邏輯思考，只能如實表現並傳達事實，並無法產生新的發想與獨特觀點。
　　而同屬第二層的「直覺力」，正可以補足這一點。如果說邏輯思考是一種「防守」，那麼直覺力就是「攻擊」了。突然間的「靈光一閃」即屬於直覺力，可說是一種由個人經驗和先天資質所決定的能力。
　　以上三個要素是問題解決力的基礎。
　　接著，位於最上層的是「假設思考力」、「架構思考力」與「抽象化思考力」。　　簡單來說，假說思考就是「從結論」開始思考；架構思考是「從整體」開始思考；而抽象化思考則是「單純化」地思考。前述的三項基礎能力與這三種思考力的關係，猶如電腦作業系統（OS）與應用程式一般，必須相互配搭，才能維持正常運作。
　　接下來我將以最上層的三種思考力――「從結論」、「從整體」並且「單純化」的思考為中心，列舉具體例子進行解說。這三種思考力比起基礎能力，在鍛鍊上不僅相對容易，更能直接在商場及日常生活中發揮作用。

　　
◎「接收者才是老大」就是溝通的精神
　　「站在相反立場思考」的假說思考，亦能運用於人際溝通上。在溝通上，站在這一側的是傳達者自己，站在相反立場的則是作為接收者的聆聽對象。以假說思考進行溝通時，「要傳遞給接受者何種訊息」正是一切溝通的起始點。

◆不了解溝通本質，「說話術」的書看再多也沒用
　　溝通的原始目的是將訊息適切地傳遞給接收者，「透過傳達者自身來傳遞訊息」不過是溝通的眾多手段之一，其他另有「透過第三者來傳遞訊息」，或「接收者自發性地接受並解讀訊息」等方式。然而作為傳達者的我們，卻時常過度仰賴自己的邏輯，在「透過自身來傳遞訊息」這點上大花工夫。
　　對於想增進溝通人力的人來說，最吸引人的莫過於訓練自我傳達的各種技術，像是文章的寫法、提案的方法等。然而我認為，要是掌握了前述的溝通目的，這些訓練都不成問題，但如果做不到這一點，只是勉強記下各種技巧，這樣不僅沒有益處，最後更會因為無法得到對方的理解而怪罪溝通的對象。
　　徹底認清「接收者才是老大」這個道理，是增進溝通功力的第一步，同時也是全部。因為倘若無法讓對方了解，那麼不論傳達得多好，都只是徒然。

◆電子郵件只要寄出他就會看？別傻了！
　　透過電子郵件的使用方式，也能看出在我們在溝通上是「站在自己的立場」，還是「站在對方的立場」思考。
　　請各位參照圖19。在這個表中要比較的是，這兩種人在思考態度上的差異。
　　善於利用假說思考的人，習慣站在「對方的立場」，以「就算自己努力傳達了，對方仍舊無法理解」為前提開始思考。相反的，不善利用假說思考的人，則容易跌入一種「誤以為對方已經理解」的陷阱中。
　　這種類型的人，在溝通上很容易自顧自地認為：「自己會仔細看別人寄來的電子郵件，對方當然也是如此，或理應如此。」一旦得知郵件的內容並未順利傳達給對方，便會開始主張自己是如何適當地寄出郵件，並傳達過多少次相同的內容……。其實，不只是電子郵件，溝通上常出現的問題，也多半發生於這樣的架構上。
　　請各位回想一下前面曾說過的「溝通目的」和「溝通手段」本末倒置的情況。
當傳達者開始證明自己「有多正確」的時，正是溝通開始出現「誤解」的時候。
若能了解「溝通時接收者最大」，以及「無論用任何方式，只要對方無法理解就毫無意義」等原則，就應該會知道自己的正確與否，是多麼無謂的議論了。
　　我希望各位能謹記：只有在訴訟案件等場合上的爭論，才必須據理力爭；在一般溝通上，「傳達者正確與否」其實毫無意義。
　　因為其中存在的問題，不只是「對方無法理解我們所說的話」而已，早在這之前，我們就已經徹底誤解對方的意思了。

◆多溝通，了解對方的想法，別一個人低頭猛做
　　對自己「究竟傳達得多麼不成功」事先有充分的認知，正是溝通的基礎原則。若由此觀點來考量，那麼「增加溝通次數」，再依據對方的理解程度，不斷「修正溝通內容」，便是人際溝通時的正確方式。
　　不過，實際上各位讀者在向主管報告或討論工作內容時，是不是常因為「想做得更好」或「尚未得到預期效果」等理由，而不自覺地延遲報告進度呢？如果報告對象是顧客，那麼準備周全後在進行溝通確實比較穩妥，但在「主管與屬下」這層對內的關係上，這種「完成度至上」的模式其實百害而無一利。
　　為什麼呢？各位參照圖20便可明白箇中原因。在左半側圖中，我們可以看出「自己的思法」與「對方的期待」之間，其實存在著相當大的落差。我們幾乎不可能在完全清楚對方期待的狀態下，才與對方共事，絕大部分的工作都是在雙方沒有清楚共識下進行的。因此，「先好好做完再向對方報告」的想法，便顯得格外危險。
　　所謂的「先好好做完」，其實不過是在不了解「對方的期待」的狀態下，按照「自己的想法」，一廂情願地低頭猛做罷了！在這種狀態下，看似做得很好的東西，事實上極有可能與「對方的期待」完全相悖。各位對此務必謹記，尤其是與初次見面或不太熟悉的對象共事時，更是不能忘記這一點。
　　相反地，若能增加溝通的次數，了解彼此在認知上的差異後，再逐步修正溝通的方式，那麼即便雙方在「半生不熟」的情況下共事，也能合作愉快。
　　當然，身為主管的人也要負起責任，鼓勵下屬短時間內就進行一次報告，如此才能扭轉公司「完成度至上」的氛圍，促進職場溝通。

◎不是主管、客戶太難搞，是你和他們座標軸不同
　　座標系統的概念，也可以運用於「期待值管理」。說到「期待值管理」，各位也許覺得很陌生，但這卻是我們生活中，不自覺在執行的行動。
　　例如，服務客戶或提供商品給客戶、做主管指派的工作、與戀人吃飯或陪家人出遊等，付出努力的最終目的，必然是為了讓對方滿意。
　　這時最常發生的情況，莫過於是覺得自己已經盡了最大努力，但對方卻仍然不滿意，有時候更別說是滿意了，甚至還可能引來抱怨。為了不讓這樣的情形發生，我們需要以「期待值管理」的方式來思考。

◆我已經盡力了，為什麼客戶還是不滿意？
　　因為太過理所當然，我們時常忽略了「對話的登場人物有兩個（以上）」，而只是一味地想著：「我都已經這麼努力了，為什麼他還是不滿意？」正因為登場人物有兩個人，所以除了「自己的努力」外，「確認對方的期待值」也同等重要。也就是說，在溝通時，除了「Me座標系統」之外，我們還必須意識到「You座標系統」的存在。
　　對方的滿意度就如圖27所示，取決於「自己的努力」與「對方的期待值」之間的差距。也就是說，如果只站在自己的座標軸上思考，便無法順利提高滿意度。
　　另外，不只期待值的「大小」會左右對方的滿意度，「方向」也是重要因素之一。可以同時表示「大小」與「方向」的，就是我們數學課曾學過的「向量函數」。以「向量函數」表示對方的滿意度就如圖28。
　　為了防止搞錯方向，我們必須經常確認彼此的「座標軸」，因為即便「大小」一致，只要「方向」失準，便無法讓對方滿意。再加上「大小」與「方向」都會隨著時間而不斷變化，因此必須經常確認。
　　為了提升對方的「滿意度」，「自己的努力」與「掌握對方的期待值」兩者同樣重要。即便各位讀者懂我的意思，但是實際上各位分配於後者的時間比率，嚴重的時候甚至不到前者的一成。

◆為什麼我這麼努力，卻得不到主管的讚賞？
　　一般來說，人們對自己的評價都比他人對自己的評價來得高，因此在公司或學校接受他人評價時，我們常常得到比自己預期還低的評價。這其中的原因也能利用我到此為止不斷說明的「座標軸」和「範圍」，或是「期待值」等概念來解說。
　　請各位參照圖29。左圖是我們常有的認知：在獲得低評價時，我們會把原因歸咎於同一坐標軸上的主管，認為主管對事實的認知不完全，沒看見另外那五十分的努力，才導致我們原有八十分，主管卻只給三十分。也就是說，我們認為自己努力了八成，理當應該獲得八成的評價，但主管卻只察覺其中的「三成」。
　　然而實際上，並非兩者對事實的認知有差異，才導致評價有所出入，而是我們與主管本來就站在不同的座標軸上，所以即便對事實擁有相同的認知，還是會因為衡量的尺度不同而出現落差。
　　為了方便各位理解，讓我舉一個例子：
　　負責客戶服務的Ｘ正在和經理談論自己這半年來的業績考核。
　　這半年來，Ｘ一共收過四次客訴，結果得到了三階段考核中最低評價的Ｃ級。可是Ｘ卻覺得：「這四次客訴中的最後兩次，並不是自己的錯，只是客戶的情況比較特殊。」認為經理沒有察覺自己的努力而感到不滿。
　　相反的，經理的看法又是如何呢？經理是在充分認清「最後的兩次客訴是客戶的問題，Ｘ百分之百不用負責」之後，才給予Ｃ評價的。因為經理認為：在短短半年內收到兩次客訴已經夠糟糕了，Ｘ非但對此沒有自覺，甚至大言不慚地主張自己在最後兩次客訴中的正當性，這就證明了Ｘ並不瞭解客服的重要性，所以才給予他Ｃ級的評價。
　　我認為這種因為座標軸不同而產生的評價差異，在任何公司、家庭或學校都隨處可見，各位覺得呢？

◎「自以為很懂」是最危險的事
　　抽象化思考就如圖39，必須從觀察對象中「抽離」出來思考，可是這並不簡單。因為和其它的思考力一樣，在抽離觀察對象時必然會出現阻力。
　　舉例來說，我們生來就會過度接近觀察對象，拘泥於瑣碎的細節。被稱為「專家」的人，普遍都有忘記重心，過度拘泥例外事物的傾向。就算稱不上是專家，我們對於自己熟知的領域，也會對芝麻綠豆般的細節過份拘泥。
　　這裡所謂的「拘泥細節」，指的是無法將事物抽象化，只能逐項做具體思考。這種想法會阻礙我們將所有事物當成不同的東西思考，讓抽象化思考完全失靈。
　　固執己見的人往往會認為自己所處的環境非常特殊，對於學習他人的經驗則顯得消極，最後就成了進步和變革的遺珠之憾。
　　要從這種狀況中破繭而出，我們需要的是捨去表面瑣碎的「枝微末節」，大膽的進行「單純化」及「模式化」，直搗事物的本質。如此一來，便能發覺和其它世界的共通點，「借用」其它世界的知識創造出新的想法。「類推」便是最好的例子。

◆拿遠一點看，才能看得更清楚
　　會將焦點放在瑣碎的枝微末節，就是因為無法從觀察對象中「抽離」出來觀看。換句話說，過度接近觀察對象，便無法發現「類似」的共通點。
　　舉例來說，雖然我們常說：「一樣米養百樣人」，但以宏觀的角度來看，人類的行動看起來其實幾乎都是一個樣。
　　當然，三歲的小女孩和八十歲的老奶奶，近看絕對不可能一樣，不過在「遠看之下」都一樣是人類──有頭、身體和四肢，並且直立行走，可說「幾乎一樣」吧！
　　像這樣「從遠處觀察事物」，便可以看出共通點，進行抽象化。

◆越是困難的事，越要簡單扼要的說明
　　各位會不會覺得：「話說得越難懂就越高明」呢？或者你的身旁就有這種連簡單的事都要說得很難明白的人呢？如果答案是Yes，那可就誤會大了！
　　這是將重心放在知識及資訊量的人常有的價值觀。在知識和資訊本身便具有價值的世界中，用詞艱深或喜歡使用「術語」（例如專有名詞）的人，就算只是現學現賣，也可能被當作「專家」備受尊敬。
　　然而在思考力，也就是「問題解決力」的世界中，能夠多簡潔地運用自己的話來表達事物，才是最重要的。
　　請各位參考圖40。我在這張圖中將世界上的人分為四種。　　
　　「簡單的事情簡單說」，這是「普通人」；而所謂的「專家」則完全相反，他們會用難解的專有名詞，說明艱澀難懂的事情。最棘手的是，故意用艱深的用詞來說明簡單事物的人，也就是「假知識分子」。這種人很喜歡用不知道從哪裡學來的專有名詞說話，讓周遭的人聽得一頭霧水就算了，自己還覺得這樣「很酷」。然而看在精通該話題的人眼裡，這種人壓根沒有正確的理解事情，就自己的話胡亂說明。
　　最後則是能單純地說明複雜事物的人。在全球化和人才流動快速、「依照共通規則行事」越發受到重視的現代，這種能力可說尤其重要。將某個世界的想法應用於其他世界中──這是解決問題的專家，也是「單純思考」的抽象化思考所必須具備的能力。
　　「了解艱深的用語」之所以會受人尊敬，是因為過去的社會普遍重視知識與資訊。在重視問題解決力的現代，和以往的典範相反，能夠簡單且單純地說明才是有能力的證明，不是嗎？

◎費米推定，也能在商場上運用自如
　　讓我介紹一個在商業場合直接活用費米推定的案例吧！雖然我接下來要說的是「談生意」，不過這種根據當場提出的「概算值」進行對談的手法，也可以運用於各種場合，不僅限於商業用途上。
　　假設推銷會計軟體的業務員要拜訪新客戶，並且和對方的資訊系統部部長約好了時間。接著就讓我們來模擬一下，在以下三種情況下，可能出現的應對和商談過程吧！

1、 費米推定初學者Ａ
 事前準備：毫無準備直接進行商談。
 商談過程：被問及投資報酬率時，只會回答：「我完全不了解對於貴公司的資訊，所以沒有沒辦法回答。」、「公司不同，狀況也不盡相同，所以我不清楚。」
 後續發展：當場結束，商談失敗。

2、 費米推定中級者Ｂ
 事前準備：漫無目的地瀏覽客戶公司的網站，收集該公司的概要資訊。
 商談過程：被問及投資報酬率時，一邊冒冷汗，一邊問對方最基本的「使用者人數」和「全國據點數」，接著勉強使用「費米推定」解答問題。
 後續發展：資訊系統部部長表示：「那就麻煩你詳細調查之後，下次再告訴我。」總算得了到下次的商談機會。

3、費米推定高級者Ｃ
 事前準備：拜訪客戶前先預先設想：「在商談過程中，會被問什麼問題？」同時想好該如何回答一般客戶最關心的「投資報酬率」問題，並由「為了這些問題，自己需要什麼資訊」這個觀點出發，從客戶公司網站或其他地方收集「員工人數」、「據點數」等基礎情報。
 商談過程：根據事先收集的資訊向客戶展示概算方法和結果，對當場提出的問題也能對答如流。
 後續發展：得到資訊系統部部長的大略認同，下一個階段則要實際和使用者部門的會計部長見面，進行進一步的細節說明。

◆為什麼三年後他是經理，你卻還在跑業務？
　　我將以上三種情況整理如圖50。各位讀者應該可以明顯看出，隨著應用費米推定方式的不同，會顯出多少差異。
　　當然，實際情況可能不會這麼單純。一旦計算出來的資訊和估價「不上不下」，之後算出更精確的結果時，價格要是比當初的估價貴，就可能會惹惱一些客戶，反問你：「當初不是說XX日圓嗎？」所以一定要特別小心。
　　使用費米推定的另一層意義，則是讓客戶知道數字有憑有據（有確實的計算根據），並同時在現場進行概算。舉例來說，只要讓客戶了解「若使用者每天使用，則生產力可以提升10％」等確切的「前提條件」，就能儘可能地減少對彼此的誤解。
　　這類的案例並不只限用於業務人員，在和對方初次見面的場合下，多少都能派上用場。另外，主持會議的事前準備也是如此，能不能在會議前先建立假說，並事前做好資訊蒐集，判斷會議能不能定期進行……等，都可能讓會議的「生產性」出現巨幅的改變。
　　只要觀察一個人在面對日常生活的各種情況時，能否謹記「先建立假說，再有效收集情報」，便能得知這個人對費米推定的熟悉程度有多少。我們可以預見，費米推定的「初學者Ａ」和「高級者Ｃ」，兩人的業績一定會在短短數年間，出現極大的差距。

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