從選擇題到必考題: 台灣中小企業數位轉型實戰
| 作者 | 陳顯立/ 謝銘元 |
|---|---|
| 出版社 | 聯合發行股份有限公司 |
| 商品描述 | 從選擇題到必考題: 台灣中小企業數位轉型實戰：隨著數位浪潮席捲全球產業，數位轉型早已不是可有可無的選項，而是企業未來成功的關鍵。不過，實際執行時卻常落入工具迷思， |
內容簡介
內容簡介 隨著數位浪潮席捲全球產業，數位轉型早已不是可有可無的選項，而是企業未來成功的關鍵。不過，實際執行時卻常落入工具迷思，甚至找不到商業模式而原地踏步！ 凱絡媒體服務商務長陳顯立強調，數位轉型只是個過程，「實現商業轉型」才是企業最重要的目的。怎麼做？他透過本書前半部〈顯而立見篇〉大方分享35個創新洞察，包括：企業經營的雙飛輪、數位轉型指標、品牌溝通以及商業轉型的夥伴關係等，想方設法協助企業順利接軌市場瞬息萬變的各種需求。 本書後半部〈數位實戰篇〉，則是由iFit 愛瘦身 ECFIT CRM創辦人謝銘元透過11個商業經典案例，一步步解構各家知名電商數位轉型契機與策略，並透過視覺化圖表分析獲利模式，提供創業家或企業主突圍的捷徑。 這是一本寫給台灣中小企業成功數位轉型的實戰書，任何產業只要按圖索驥，就能順利蛻變，迎接下一波成長動能。
各界推薦
各界推薦 推薦人 臺灣數位企業總會理事長 陳來助 電通行銷傳播集團台灣執行長 唐心慧 國政基金會產業暨新創中心召集人 簡榮宗 台灣中小企業聯合輔導基金會總經理 許婉琪
作者介紹
作者介紹 陳顯立 謝銘元陳顯立 政治大學公共行政學系畢業，現為電通行銷傳播集團 凱絡媒體服務 商務長一職。 擔任過富盈數據董事長兼執行長、燦坤3C營運長、特力零售集團電子商務部協理、摩比家電子商務整合行銷副理、誠品書店全球網路中文採購主任、Beauty Shop 網路購物平台共同創辦人等，專精於數據解析與應用、零售業電商虛實整合、網銷營運管理、系統管理等領域。曾在三年內將特力屋打造為全台最大居家修繕電商平台，業績成長20倍，於2006年推出的社群交友電信加值服務，更是讓營收高達6,800萬元。在虛實整合通路上的專業，已獲得《商業周刊》、《數位時代》、《天下》、《30雜誌》等多家知名媒體專訪。 2020年擔任凱絡媒體商務長一職，這是凱絡媒體為協助客戶進行商業轉型而成立的新職位。致力與客戶共創商業轉型解決方案、新商業策略實現與品牌營運方向等商務事業升級的布局，透過電通行銷傳播集團作為代理商最為貼近消費市場的優勢，可以在市場急遽變化的同時，作為最前線引領客戶策略升級，並找到最好的商業實現解決方案，引導客戶為下一階段的升級做好準備。 謝銘元 2008年起，陸續創辦「法意 PHIGROUP 資產管理」、「 iFit 愛瘦身」、「moneybar 財經社群網站」、「ECFIT 雲端 CRM」等四家企業，皆維持良好運營狀態。從管理資金逾50億台幣的財經投資領域，到年營收破億的虛實零售業態，再到財經教育與零售後勤服務，看似不合常理的跨界，卻彰顯其個人對於總體經濟情勢，以及商業思維的獨到見解與執行力。 近年來創辦的 ECFIT 雲端 CRM、moneybar 財經社群網站，著重於網路時代的資訊服務，期望透過個人經營經驗與資源的分享，協助提升大眾的商業意識，為台灣新創實業領域注入新的生命力。 2020 年在 FB 廣告紅利與 Line 開始收費的雙重衝擊下新、舊客的經營成本上升，接下來將進入「人際關係變現」時代，其將與戰友們一起成立新的 BNI 分會同時擔任「華榮分會」的創會主席， BNI 的使命是協助會員運用有架構、正向積極及專業的引薦行銷計畫，與各領域優質的商務人士，建立長期有意義的關係、來壯大會員的事業。
產品目錄
產品目錄 〈推薦序〉 這裡有你要找的第二個成長曲線 陳來助 〈推薦序〉 數位狂潮下，要有振翅高飛的勇氣 唐心慧 〈推薦序〉 解題企業數位轉型突圍之道 簡榮宗 〈推薦序〉 提供經營者新的數位轉型切入點 許婉琪 第一部 顯而立見篇 撰文：陳顯立 卷一 以終為始的思考：商業轉型的目的性 1. 企業經營的雙飛輪 打造獲利的商業模式 2. 事業要成功 離不開兩大關鍵 3. 即知即行 掌握數位轉型契機 4. 數位轉型……從價值再利用做起 5. 生意好起來的秘訣：減少浪費、提高價值 6. 數位轉型下的管理層戰略思考 7. 有效益的企業升級：用科技實現商業轉型 8. 翻轉思維 創造乘法式成長 9. 確定商業目的 再來搜集數據更精準 卷二 歷程的必然：商業轉型的數位階段性 10. 數位轉型指標：（1）業務急迫感 11. 數位轉型指標：（2）組織心態 12. 數位轉型指標：（3）數位化程度 13. 數位轉型指標：（4）組織成熟度 14. 數位轉型指標：（5）人才準備度 15. 不被數位淘汰關鍵：當個多樣知識的通才 16. 通才養成術：來自生活的經驗累積 17. 善用數據分析 驅動商業實現 18. 做A轉Ｂ賺Ｃ 創造多元獲利 19. 123原則：打造出迅速擴張的商業模式 20. 企業數位轉型常見的三大誤區 21. 數位化轉骨 善用外部顧問服務 卷三 實現的偶然：商業轉型的有意義實現 22. 品牌溝通 內容才是王道 23. 網路行銷 首重時間經濟 24. 優化顧客體驗 創造品牌核心價值 25. 吸引潛在客群 從互動式體驗開始 26. 網紅行銷決策點：先思考清楚行銷目標 27. 體驗經濟：人與人的強連結 28. 零售業轉型關鍵：專注優勢搭配訂閱制 29. 訂閱制商業模式 養出消費者忠誠度 30. 會員制終極目標：使消費者成為長期用戶 31. 電商經營分眾 擴大獲利模式 32. 學習與教育的社交貨幣化 33. 新聞媒體的信念經濟 34. 房地產業數位轉型 從小處開始做起 35. 商業轉型的夥伴關係 第二部 數位實戰篇 撰文：謝銘元 1. ECFIT & iFit 愛瘦身：內容社群電商引領新變革 2. TeSA 2.0：媒合企業主與創業家需求 3. moneybar：運用會員分級打造鐵粉 4. 星和醫美集團：自建IT部門搶占先機 5. 蜂鳥食堂：打造共榮的便當生態系 6. 得來素：以大數據探勘消費者行為 7. Kaik 開課快手：架站開課銷售一次全部搞定 8. Eatgether：來自餐桌的社交革命 9. 原味時代：打造「新健康」生活圈 10. Tripresso 旅遊咖：用數據資訊優化旅遊產業流程 11. NPO 協會：導入CRM系統提升捐款率
商品規格
| 書名 / | 從選擇題到必考題: 台灣中小企業數位轉型實戰 |
|---|---|
| 作者 / | 陳顯立 謝銘元 |
| 簡介 / | 從選擇題到必考題: 台灣中小企業數位轉型實戰：隨著數位浪潮席捲全球產業，數位轉型早已不是可有可無的選項，而是企業未來成功的關鍵。不過，實際執行時卻常落入工具迷思， |
| 出版社 / | 聯合發行股份有限公司 |
| ISBN13 / | 9789869733991 |
| ISBN10 / | 9869733999 |
| EAN / | 9789869733991 |
| 誠品26碼 / | 2681951798000 |
| 頁數 / | 272 |
| 注音版 / | 否 |
| 裝訂 / | P:平裝 |
| 語言 / | 1:中文 繁體 |
| 尺寸 / | 21X14.8X1.3CM |
| 級別 / | N:無 |
試閱文字
推薦序 : 【推薦序】
這裡有你要找的第二個成長曲線
■陳來助（臺灣數位企業總會理事長）
我的好朋友顯立老師請我幫他的新書《從選擇題到必考題》寫序，我一收到文稿就迫不及待利用兩天的時間把它看完一遍。
我是在一個演講場合認識顯立老師，那天他分享在電商及行銷上的經驗，尤其是「做A轉B賺C」的模式讓我耳目一新。那次演講後，我也多次跟他請教學習這些行銷的觀念和手法，每一次都充滿收穫。現在他把這些觀念整理出這本書，對我而言是一大福音。相信對很多想要數位轉型的中小企業，也必然是一本不可不讀的工具書。
對大部分的企業而言，數位轉型已經是進行式而不是未來式，特別是今年（2020年）的新冠肺炎，封城及鎖國讓全球的企業加速進行數位轉型，只是大家在談「數位轉型」就像我們小時候聽到瞎子摸象的故事，許多企業從片面的角度切入，而沒有辦法看到全貌。尤其「數位轉型」是由數位科技加商模轉型兩大部分組成。很多公司在談數位轉型，可能只是數位科技部分的數位化，或是數位優化，都還談不到轉型或者是商業模式的創新。我在許多場合演講也常常提到數位轉型的重點其實是轉型。顯立老師的這本書，一開始就強調企業經營的雙飛輪：「商業模式」及「獲利模式」，也破題點出數位轉型的轉型目標。
本書其實是像一本工具書，從任何一個章節切入細讀都可以。35個章節很有層次感，把企業轉型的願景、組織設計、流程創新、系統評估及各種當下熱門的的商業的模式，輔以淺顯易懂的實戰案例鋪陳開來。讀起來頗有欲罷不能的感覺。尤其是第二部的實戰案例，可以引導讀者對一些商業模式或流程創新有更清楚的思考及理解，我覺得這是一大特色，也是因爲顯立老師實戰經驗豐富，才能夠切到重點。
台灣由於在新冠肺炎期間，政府跟人民合作上下一心，所以我們的防疫成果領先全球。不過也因為這樣獨特成果，讓我們不管是在生活或工作上改變或衝擊相對其他疫情嚴重國家並不大，連帶也造成我們對於數位轉型的急迫感，並沒有那麼強烈。
相信疫情終究會過去，全世界其他的國家都在加速數位轉型，尤其是我們的中小企業更應該利用這次的機會，將外部的壓力變成推動內部變革的動力，讓企業利用這次的全球疫情危機，轉化成「數位轉型」的契機，加速企業找到第二成長曲線．這將是每一個中小企業在後疫情時代的「必考題」。
【推薦序】
數位狂潮下，要有振翅高飛的勇氣
■唐心慧（電通行銷傳播集團台灣執行長）
從 PC 到 Mobile、從 Mobile 到物聯網，科技演化所帶來的產業革命讓所有企業都面臨生意與數位轉型的課題。改變已是常態，創新則是致勝關鍵，不論個人或組織都要具備強大的學習心智與能力，才能在數位時代敏捷應變，鍛鍊出能適應新常態的超能力。
數位轉型指的是，企業因應科技所帶來的變革而進行的轉型工程。在新冠病毒衝擊全世界的時候，許多企業主都深刻的體認到，數位不再只是選項，而是支持社會甚或世界運作不可或缺的備援系統，人們依賴數位的程度已轉化成固著行為。如今，我們都站在數位狂潮的峭壁上，為了生存，飛行是本能，只看誰能勇敢先一步離巢向前躍下，改變自己和世界。轉型是一段辛苦的旅程，成功絕非偶然，端看誰能善用人與科技的美妙連結，從生態鏈中創造出生存價值與致勝戰略。
這本書中提到「企業外部顧問的效用」，以深入淺出的分析，介紹了如同電通（集團）為企業創造顧客與品牌價值的服務項目中，以商業夥伴的關係協助企業發展商業、數據策略或品牌計畫。當企業內部在轉型推動停滯不前或遇到障礙時，不妨跳出原本產業領域思維，加入外部顧問的專業經驗，形成跨領域交流，方能從霧局中釐清問題與梳理脈絡，以新的視角提出策略觀點與執行作法，導引企業在既有框架下找出突破點並逐一深究未來商業情境，如此共創出能驅動企業永續經營和生意成長動能的契機。
身為企業領導者，面對劇烈變動，愈要信念堅定，大膽假設，勇於嘗試和改革。改變才能促動轉型，而改變要能發生和達到目的，需要正確機制與作法的「設計」。沒有人喜歡改變，涉及未知的事物使人感覺害怕與辛苦，這是數位轉型中經常遭遇挫折之處，因此，唯有洞察人性的設計才能驅動組織和團隊的改變，這也是企業外部顧問可以貢獻的價值之一。
本書將複雜的數位轉型工程化繁為簡，整理出各階段清晰的檢視點，企業領導者可以照著章節沉思企業現況，或許能辨識出營運困難的瓶頸核心。一旦了解問題所在，就不難找到解決之道，有強烈的成長動機，自然有突破的勇氣與做法。
數位破壞與創新時代，沒有完美且絕對的標準答案或致勝方程式，愈能面對現實，就愈能適應變化並找到更好的可能性。科技創造改變，創造力帶來無限可能，讓我們一起努力探索成功轉型大躍進。
【推薦序】
解題企業數位轉型突圍之道
■簡榮宗（跨境創新創業交流協會創會理事長、國政基金會產業暨新創中心召集人）
2020年初突如其來的新冠肺炎疫情，對包括台灣在內的全球經濟造成了重大衝擊，美國的股市甚至創下1987年來最大的季度跌幅。隨之而來的國境管制、人員隔離等防疫措施，無論實體製造、零售、旅遊或國際貿易等，都或多或少受到影響。
然而在市場蕭條、一片悲觀的看法之下，也有部分企業加快其數位轉型的腳步。透過積極的應用大數據、5G、人工智能以及雲端計算等技術，開展電子商務、網上直播、雲端展覽以及精準營銷等活動，為推動行業轉型升級提供了更多可能。
所以，數位轉型在後疫情時代，對於中小企業而言，已經從「選擇題」變成「必考題」。不是討論該不該做？而是應該怎麼進行？
這本書告訴我們，數位化、數位優化與數位轉型是不同的概念。很多企業以為把以前人工處理的資訊轉成用電腦來處理，就是數位轉型。但其實轉型策略的重點是「創新的想像力」與「實現能力」，目的是要創造出新的營收跟利潤，甚至是新的組織與平台經濟。否則，光靠既有生意的數位化跟數位優化，只是能帶來管理上的效率優化，卻沒有辦法產生企業整體的質變。
至於企業應該怎麼判斷自身需要轉型的狀況？本書也提供了五個指標作為判斷的標準：（1）業務急迫感；（2）組織準備度；（3）數位化程度；（4）組織成熟度；（5）人才準備度。每個企業面臨的階段都不同，而企業當前的獲利情況與新舊業務的比例，也會影響企業數位轉型的速度以及優先順序。
本書作者之一陳顯立，歷任特力屋以及燦坤的電商主管，其創辦的富盈數據，就是希望整合數據、減少流量的浪費；另一位作者謝銘元，則是連續創辦了 iFit、ECFIT 等電商以及資訊企業，也投資 TeSA，希望利用數據，協助產業的轉型。他們兩位除了提出數位轉型的理論以及作法之外，還分析了moneybar、蜂鳥食堂、得來素、開課快手等企業的實戰經驗，內容非常豐富。
我個人除了執業律師的工作外，也擔任「跨境創新創業交流協會」創會理事長以及「國政基金會產業暨新創中心」召集人，工作內容經常需要討論傳產的轉型升級以及企業數位化策略。因此很高興顯立及銘元能夠出版本書，相信能讓更多的企業受益，以便對數位轉型的浪潮做好準備。
【推薦序】
提供經營者新的數位轉型切入點
■許婉琪（企管博士、財團法人台灣中小企業聯合輔導基金會總經理）
這次的新冠肺炎疫情讓我們猛然驚醒，看似日常不過的生活，由於新冠病毒的威脅，幾乎改變了人們的生活型態與購物消費的需求順序。消費者的購物判斷序列，在短時間內從追求時尚潮流回歸到了以生活必要的功能性為主。
這個轉變，對於企業的經營也造成了根本上的質變，為了因應消費者需求，該提供什麼新模式與市場互動，甚或在新舊市場之間如何進行轉型，是所有企業經營者們必須積極面對的課題與挑戰。
我目前服務的財團法人台灣中小企業聯合輔導基金會，近40年來主要從企業的融資需求和財務管理輔導的角度，協助中小企業能夠提升經營體質以強化競爭力。但對中小企業的幫助，除了財務專業之外。還得理解各行各業不同類型的產業生態。
敝基金會的角色就像是個「企業醫生」，從最核心的融資、債務協商、財務經營管理。到近年的品牌行銷輔導、數位升級與數位轉型等等，所以我能深刻體會與明白，中小企業在面對轉型的思量十分複雜，就像本書在討論零售業、房地產等產業轉型的章節部分，分析企業經營者在面對數位轉型上所可能碰到的難處，在考量內外部因素之下，有時成本並非是最重要的因素。
新冠肺炎打破了我們習慣能面對面接觸的傳統行為模式，在急遽轉變的消費行為模式下，企業要如何來傾聽消費者的需求、如何進行企業的數位轉型、如何穩住既有的線下市場，又如何能夠擴展線上的發展，在虛實整合之間，持續不斷回應市場的反應來調整經營策略，這個挑戰更勝以往，特別是在有許多企業正面臨消費行為改變下不斷流失既有客群的險峻位置上。
本書的價值就是在幫助企業經營者釐清，在商業化的數位轉型前、中、後需要思考和注意到的各種檢視點，提供的方法論有很多，最難能可貴的是提供了商業上的思維脈絡切入點。商場沒有所謂的「傳統產業」，潮流上的新興產業和舊有模式的產業，其差別只在能否因應市場變化隨時調整並適度轉型，而且在這個動態的過程中，找到創新的商模與獲利的平衡點。
試閱文字
內文 : 【摘文1】
即知即行 掌握數位轉型契機
2020年初爆發的新冠肺炎疫情，牽連層面甚大，全球確診病例突破 1,940 萬，死亡人數突破 72.2 萬人，蔓延至少 14 餘國，對商業影響巨大：如道瓊斯工業平均指數（DJIA）、富時 100 指數（FTSE）在 2020 的頭三個月，出現了自 1987 年以來最大的季度跌幅。
雖然疫情明顯造成，宅經濟的消費者行為上升，但整體而言，消費的意願跟動機其實是下降的，故一加一減下來，對於營業額提升並沒有多少。
疫情下，先求生存再談數位轉型
看到這裡，或許有讀者可能會反對，超商、超市、藥局這類有特殊目的的實體消費，銷售狀況仍是很好啊！沒錯！但那僅限於某幾項特定產品的消費，比如口罩等，其他與疫情無關的產品的銷量仍是直線下降。此外，口罩的熱銷對業者而言，也不一定有想像中地美好，因零售業最害怕的事，就是熱賣產品無貨可補，無法帶來穩定的高營收。
普遍看來，市場上汽車、房地產、旅遊、商業演出等產業，都受到很大的衝擊，就算網路已經存在很多人的家裡和手中，但這時候網路的高流量所創造的業績，並無法替品牌帶來，可抵銷實體店面減少的營收。且疫情是在一年中最重要的節日，也就是農曆新年期間爆發，實體餐飲、零售產業原本要迎來的高額營收，都像雪球大崩落式的下滑。
當企業所在的市場過去這種像黑天鵝般極少發生，但一發生就會帶來嚴重衝擊，該怎麼因應？方法可分成兩階段，第一階段是黑天鵝發生的當下，先求生存再說，也就是確保企業有足夠的現金流，以防公司倒閉，當務之急就是盡快回收應收帳款應收票據、降低廣告或研發等與現金流較無關的支出、促銷周轉較快的商品服務等。
第二階段則是想方設法為黑天鵝的再次發生，預做好萬全的準備，在下次黑天鵝出現時，逆勢成長，拉開與競品的差異。也就是假設企業平時就有準備數位化的商業轉型，這時候反而能趁機，加強落實顧客關係管理。
危機就是轉機，怎麼在消費者恐慌或消費動機下降之際，運用數位化工具、做好品牌認知與潛在顧客管理更為重要。因為市場不是不消費，只是暫停消費，未來可能將出現井噴式的消費行為，但當井噴式的消費行為出現時，怎麼確保消費者是湧到你這而非競品那？所以唯有做好準備，屆時才能承接起市場的反轉需求。
至於實際上該怎麼做？就是要思考：如何在廣告媒體跟行銷工具，置入數位化的品牌認知與顧客關係管理和服務，讓市場恢復時，第一時間想到你。例如汽車品牌，可以召回既有車主，做車內殺菌消毒服務，讓車主們回娘家，順勢提高車主們的信任感，去賺延伸服務的營收。
又例如，現在很多因為零件供應商停工，而無貨銷售的企業，能趁此時做好數位化的資料留存，打好數位轉型的基礎，運用數位行銷工具，像是 LINE 或 ChatBots 聊天機器人，綁定潛在消費者資料，或是藉由通知消費者「未來有貨可購買」的方式，與消費者再聯繫，進而變成類似訂閱制的服務，實際做好顧客關係管理。
小標：盡快數位轉型才跟得上商業景氣轉變
其實，這次疫情只是讓這件事情被放大，企業平時就該做好數位化準備，好做因應市場變動的新商業行為的實現。尤其現在世界的變動愈來愈快，如普華永道研究報告指出，2020 年出現了「一個不變」與「四個變化」。
一個不變指的是：企業在做數位轉型時，面臨的既有難點依然存在。四個變化指的是：
一、 疫情：從最初被迫因應疫情而「不得不在家辦公」，轉為若再不開始轉型便會出現倒閉的危機而「主動全面開始數位轉型」。
二、 5G 元年：5G 的誕生，使 2020 年全球移動通信產生的資料量爆增四倍以上，於是更加深了企業對 5G 的依賴。
三、 AI 應用加快：根據 Gartner 技術預測顯示，在 AI 技術成熟度曲線上，2019 年已有 30 多項技術出現，而其中的 10 多項技術已到達頂峰期。
四、 中美摩擦：疫情引發中美兩國之間的信任問題，故美國對中國的技術限制增加。
由此可見，數位轉型已成趨勢，若不即早轉型將對企業帶來致命的打擊。至於要何時開始因應，有句話是這麼說的：「什麼時候是種樹最好的時間？」答案是 20 年前跟現在！
企業應該趁這次疫情，來做數位化的營業變現流程計畫執行，或因應潮流趨勢所需的電子商務營運計畫，掌握未來即將復甦的市場機會點。重點是，數位化或數位轉型要「即知即行」，現在開始就是最好的時機，不一定要做好計畫或找到人才才能開始。沒有開始真切實際的執行，是永遠不會準備好的！
【摘文2】
做A轉Ｂ賺Ｃ 創造多元獲利
企業思考營運獲利時，通常會有想法上的衝突而不自覺，像是希望擴大市場占有率，卻想保持好價格或高毛利，這類互相牴觸的 KPI 目標，訂了通常達不到，於是有人便會想，訂個不互相牴觸的 KPI，比如辦降價促銷活動，但其實，各種促銷活動創造出的良好業績，對中長期發展不一定是好事，更可能是揠苗助長的假象。
那麼，若想增加獲利，KPI 究竟該怎麼制定呢？
確認經營模式與獲利模式
重要的第一個步驟是，企業必須確認自己到底是做產品還是服務，抑或是平台？
做產品的話，關注焦點在於是否符合消費者需求，因為產品規格和功能才是重點。畢竟產品的生意，多半在廠商把產品給消費者後，風險全由消費者承擔。就像網購一件衣服，如果不滿意想退貨，店家通常不願意把到手的錢吐出來，或者需要耗大量心力才能成功取回貨款。因此，為了降低買錯的成本，消費者對於產品是否能滿足其需求，必然斤斤計較。
如果是提供服務，則要講究消費者的「體驗」，而非服務流程的 SOP，因為滿意來自於每個消費者的自我認知。比如前幾年王品集團以優質的服務 SOP 闖出一片天，但後來卻不少人覺得王品的服務SOP太過干擾，於是近年來著重體驗的服務興起，如主打極沉浸式體驗的驚喜製造 Surprise Lab，讓許多從沒去劇場看過戲的觀眾走入劇場，且 85％ 參與者看完戲後給出四．五顆星好評（滿分五顆星），甚至在疫情衝擊下，仍獲得天使放大投資300萬～500萬元，正是因為其給消費者極為滿意的體驗。
若是平台模式，關注重點就要放在連結的強度，與時間的效度。消費者之所以會想使用平台，是因為到平台可以快速找到滿足需求的對象。比如UBER讓想獲利的車主以及想有良好乘車體驗的乘客，藉由UBER平台配對快速找到對方。但如果在UBER平台上，車主無法快速找到乘客，或乘客無法快速找到車主，乘客、車主就會離開平台，然後陷入惡性循環。因此，平台經營的核心，在於能使供需雙方可以一直透過平台與對方產生連結。
搞清楚自家公司的經營模式，是產品、服務還是平台後，接著要做的，就是檢驗企業的商業模式和獲利模式為何？
假需求的商業模式不會擴大，真實的市場需求的才會，即便如此，仍不代表就會有獲利模式。此時重點要追求「平衡商業模式的擴大規模」，輔以各種獲利模式的測試，商業轉型才得以往前滾動。
此外，要謹慎注意思考上的誤區，因為在消費者掌握資訊的主導權時，市場並無法同時擴大規模又能不斷擴大獲利等雙重利益，企業市占規模若想擴大，就得「讓利」！君不見多少獨角獸，是靠著補貼讓利而崛起，不過，這不是好的商業轉型參考，因為不斷靠補貼，是無法創造出好的獲利模式。
打造不斷回購的獲利法則——做 A 轉 B 賺 C
究竟，好的獲利策略該是什麼？我的建議是，企業要打造或連結自己可控的生態系，其中，「做Ａ轉B賺C」是相較容易成功的方式：A通常指的是公司的產品，B指的是能使A效益放大的媒介，C則是能為A、B皆創造效益的媒介，彼此環環相扣，持續創造出穩定的獲利。
而自行打造一個生態系，並非全部都自己來。比如企業製造出硬體（Ａ），面對市場的溝通，是推出不同的軟體應用（Ｂ）， 去驅動消費者購買符合的硬體（放大 Ａ）。為了要讓消費者強化使用的動機，就會由軟硬體延伸出教學教育課程（Ｃ），讓軟硬體有不斷被使用的效益（放大Ａ、B），此時導入課程教學反而能使企業獲得高毛利。
在進行轉型的程中，其他人通常不明白企業究竟要做什麼，企業內部也在摸索中。而「做 A 轉 B 賺 C」模式不必完全自己造輪子，可以部分與不同的商業夥伴合作，追求「不用單點成功，而是要全面成功」。
舉例來說，如果你想開間麵店，前提是需要東西好吃（A），食物、店內環境拍起來好看（B），讓食物看起來更好吃（放大Ａ）。為了有效運用客流量和提高坪效，店內要配置合適的廣告（Ｃ），吸引更多人來店裡用餐與更多人來店拍照打卡（放大 Ａ、B）。
如此獲利營運方式的思考，需要的團隊成員不是專才，而是通才。迪士尼公司之所以成為多元化跨國媒體集團，是從不局限只做卡通（Ａ），更創造出卡通人物的主題樂園（Ｂ），強化消費者對卡通中人物的認同（放大 Ａ）進而推廣全世界銷售其周邊產品和 IP 授權（Ｃ），讓卡通更多人看、主題樂園更多人去（放大 Ａ、B），如果當初迪士尼公司只專注於卡通（Ａ），現在可能只能苦哈哈求生存。
最後提醒，執行做A轉B賺C模式時，容易陷入既有營運模式，而想不出轉型重塑的思考切入點，若有不同產業背景的外部顧問，更能有效幫助嘗試數位化商業轉型的企業，快速尋找出健康的成長辦法，才能在快速轉變的世代中，持續乘風破浪。
最佳賣點
最佳賣點 : 隨著數位浪潮席捲全球產業，數位轉型早已不是可有可無的選項，而是企業未來成功的關鍵。不過，實際執行時卻常落入工具迷思，甚至找不到商業模式而原地踏步！
凱絡媒體服務商務長陳顯立強調，數位轉型只是個過...