管理妙招便利貼: 商業周刊30週年最強管理案例精選 (增修第1版) | 誠品線上

管理妙招便利貼: 商業周刊30週年最強管理案例精選 (增修第1版)

內容簡介

內容簡介 要策略布局、該盯生產流程、想巧用人才、還得降低成本，方法在哪裡？免偷學，別操煩，《商業周刊》送上30年精選管理妙招！5種管理面向╳109則實例╳123個秘訣，成功者的創意借來用！◎他們的管理絕招員工士氣低→山口電器行用「社內金氏紀錄」給獎金開會沒效率→亞馬遜限「兩個披薩餵飽」人數參加剛好績效很難打→飛利浦用「客戶推薦值」當考績，更客觀腳底按摩老店翻新→「六星集」講花藝、學茶道、主打女性和年輕人管理這門學問，身在職場，人人都用得到。學好「管理」，下可提高績效，多拉業務，上到進行事業佈局、建立有效組織、領導激勵人才，甚至驅動策略轉型，都需要管理的智慧。然而，如果相關經驗不足，管理妙招不可能憑空變出，因此，大多數人會想從學習、模仿開始。多看、多學成功者的思維，關鍵時刻落實，就會真正內化成自身的能力。本書精選《商業周刊》30年歷來成功的品牌／商品的實例，針對①策略領航②人力資源③生產流程控制④產品策略⑤成本與績效，5大面向，給讀者最到位的學習典範。所有上班族、各級主管、創業者；成功者的方法，你也學得會、用得上！

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介商業周刊創立於1987年，為全台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌，以先進觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度，報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球產業趨勢，傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。

產品目錄

產品目錄 第1章 策略領航01設定目標——問對問題，才有對的解決方案02多品牌策略——「糾團」用四十種品牌，分散經營風險03品牌延伸策略——《ELLE》靠品牌形象賺時尚財04把對手變客戶——萬國行李箱賣遍120國 再從品牌反攻代工05在別人休兵時備戰①——海爾激活休克魚理論06在別人休兵時備戰②——華城抓住機會就上07侵略式服務——華德客戶服務一次到位08九敗求一勝——全家：不斷出招就對了09彈性化經營模式——便利商店學量販店銷售組合10先想最壞的結果——Garmin做決策時，先自問兩大關鍵問題11直接從源頭下手——摩克動力從配角變關鍵資源12跨界學賣點——腳底按摩店也有高品味13數位轉型——勇敢放棄大眾市場，IBM華生實驗室做深耕生意14發揮品牌力量——老牌蛋糕砍掉重練，二十個月從破產變大賺15用代工養品牌——賀盛專心當「技術狂」，做品牌當展示台16鎖定小眾市場①——決定走自己的路 馬自達谷底翻身17鎖定小眾市場②——Adobe敢得罪九成用戶，才能過濾出忠實客18團結力量大——國際戰打群架，產業連結創造共榮傳奇19酵母哲學——幫別人成功，自己也壯大20找出市場縫隙——從「別人不做的」贏起，飛捷成全球第三大POS廠21風險管理——站在巨人肩膀上，保走在對的道路22街頭戰法①——顛覆量大的迷思，小單才好賺23街頭戰法②——價格透明化，反而賺更大24街頭戰法③——不追求當下獲利，而是後續做不完的生意第2章 人，是一切的根本25人對了，事就對了①——Zappos情境式選才面談26人對了，事就對了②——摩克動力司機「多聲帶」27協助新員工「軟著陸」①——奧美藉學長制幫助新人「快熟」28協助新員工「軟著陸」②——提前套牢校園人才，分級培訓29專業能力分級——「臂章制度」為廚師分段數30活用兼職人員①——日本超市打工也能升遷31活用兼職人員②——靠它揪人，3C高手隨傳隨到32彈性工時更有效率——斯蒂爾用「時間帳戶」調節淡旺季33遠距管理大軍——塔塔資訊員工遍布全球34離職員工管理——就算跳槽，也能繼續累積信任35員工福利——會好好照顧員工的夢幻企業36留才術①——杜邦主動幫員工找下一個工作37留才術②——自選上班制降低離職率38留才術③——主管由你票選，離職率降到五%39放手給年輕人——皇冠壓寶九○後，擦亮六十五年老店招牌40績效考核更有效——用客戶推薦度打設計師考績41高效用人——簡化店長任務，一個店長管五家店42長線思維育才——豐泰依育才速度定成長目標43打破上下階層——Google、捷步零管理時代44遊戲化管理①——奇異改善企業內部惡性競爭45遊戲化管理②——雲朗跨館PK賽，激出創意料理46公平賞罰——「行為矯正單」對事不對人，總經理犯錯照罰47變革管理①——台灣醫界改造王，一年救起王菲醫院48變革管理②——晶圓女將的彎腰學，成功收服日本人49變革管理③——花蓮翰品酒店的跨部門「創新圈」50變革管理④——台南老爺行旅變「少爺」潮旅51變革管理⑤——打造菜鳥大軍搶小單，甲骨文變雲端黑馬52變革管理⑥——高絲丟掉七十年老經驗，反而多賺兩倍53別怕犯錯——失敗了？開一場派對好好慶祝吧！54依專案組團隊①——TeamLab不分部門，有案子再成軍55依專案組團隊②——奧迪康名片不放職銜56有效激勵①——淘寶同事每個都有藝名57有效激勵②——山口電器行以「社內金氏紀錄」提振士氣58有效激勵③——治裝感謝金59有效激勵④——海爾讓有貢獻的員工留名60培養接班人——面面俱到的交棒計畫61落實代理人制——摩根富林明主管強迫休假62缺席管理——巴塔哥尼亞歡迎蹺班去衝浪！63創新激發術——貝佐斯把Why Not?當口頭禪64用震撼教育帶兵——海爾砸七十六台冰箱，成經營大師第3章 高品質的生產過程65魔鬼細節——「奈米級」南投紙廠，打進蘋果供應鏈66打造生產流程——Zara建立從下往上反應的快速部隊67目標管理術——喬山健康科技的「家庭聯絡簿」68現場實務智慧——「警示燈管理」成功的祕訣69拆解作業流程——逆向思考的效率術70工作分配法①——迪思科把工作拍賣給員工！71工作分配法②——淘寶主管提新專案，要在內部「招標」72工作提速法——佳能員工站著工作73德國式效率——斯蒂爾「以慢擊快」74跨部門員工決策術——惠普模擬組成決策市場75員工收支記錄①——以個人為單位的收支制度76員工收支記錄②——海爾家電的「資源存摺」77借重外部頂尖資源——八五零組件都外包，只做最擅長的事78歸零思考——他賣桌椅比別人貴五倍79工作像打怪——盛大把線上遊戲點數搬進辦公室第4章 讓顧客愛上你的產品80從最沒效率的市場切入——船隊像「區間車」，大小站都停81決勝新製造——聯華食品用消費數據決定可樂果生產線82專注需求——Nike用狂熱態度，做運動員要的產品83市場調查很重要——皇冠用微信做市調，打造爆款84市場調查很重要——便當餐飲請顧客填問卷85研發人員親訪客戶——趨勢科技讓工程師直接面對客戶86滿足顧客單純的欲望——赤鬼將牛排當焢肉飯專賣、阿默蛋糕奉行簡單哲學87用顧客的角度經營①——麵包店減法再乘法，贏過大而無當88用顧客的角度經營②——可樂旅遊讓客戶每一個小抱怨都被聽到89社群互助術——到時尚版臉書，分身好友試穿給你挑90把眼光從敵人身上移開——大前研一不陷入敵人的迷思91另闢池塘——宇舶表重新定位戰場，做市場異類92上下游共好——台灣卡車燈王帶供應商一起升級93資料庫管理——萬國通路快速反應的秘密武器94暢銷法則——騰訊先決定市場再求創意95產品開發——美利達讓台德分工，聯手研發96貼近市場——每座工廠都設研發中心97樂高創新學——靠著一套內部機制讓創新源源不絕第5章 企業管理的底線：成本與績效98部門自負盈虧——京瓷「變形蟲式經營」99責任中心制——震旦行驅動員工企圖心，有本事可以全拿100整批定價——二手服飾店一口價，簡化流程101節能方法——指定專人負責電源開關102精省辦公環境——到咖啡廳辦公，視訊管員工103密集採購降存貨——ATT集團每週採購新貨、週週上新衣104二○％的開銷其實是浪費——毅業集團省錢三招105開會效率提升①——英特爾開會有專人把關、計時106開會效率提升②——亞馬遜開會人數，限兩個披薩能餵飽107業績預估①——IBM成交機率也能量化統計108業績預估②——台達電滾動式預估業績，調節資源分配109螞蟻生存學——美廉社用超商距離賣超市商品

商品規格

試閱文字

內文 : 【摘錄1】第1章‧策略領航

◎發揮品牌力量——老牌蛋糕砍掉重練　二十個月從破產變大賺

美國三起三敗的國民點心品牌雙奇思（Twinkies）終於浴火重生，但復興之鑰並非獨門管理秘技，在於品牌本身就是寶，識貨的新東家恰是撿到現成便宜的大贏家。

這家老字號奶油夾心蛋糕製造商，在二○一二年感恩節前夕發完獎金後終止生產線；隔年四月，兩家私募基金出價四億一千萬美元聯購；七月重新上架；再隔一年就創出近一億八千萬美元的息稅攤提前獲利。

《富比世》追蹤其中秘訣發現：原來一切歸零才是再出發的契機。金主之一賈沃（Andy Jhawar）說：「這家公司徹底倒閉，員工數，零；工廠數，零；資金，也是零。我們看到接手偉大品牌的機會。」

雙奇思破產前，年營收十億美元，退休金支出就超過九億美元，外加二十五億美元舊債，業主毫無餘裕提升生產效率，只能任憑十四家工廠內的九千名員工「慢速手作」；再把工會動不動罷工算進來，一名員工一天只做百來個蛋糕。

新主上任後，先是斥資上億美元自動化五處生產據點、庫存與物流管理系統，並重聘一千名員工；大砍為保有賞味期所定的五千條配送路線，改成單一倉儲，因為在新老闆眼中，單價才新台幣九元的產品全年配送成本竟吃掉三六％營收，實在不合理。

千瘡百孔的生產力修補完成，雙奇思只留下戰鬥力最強的五百名員工，每人一天製作兩千多個蛋糕；在不走味、不變質的基礎上，調整原料配比，讓保存期限延長一倍多，配送成本不但降至僅占營收一六％，涵蓋區域更廣泛。最重要的是，死忠蛋糕迷一直都在，破產事件則成了飢餓行銷的最強武器。

【一點就通】

‧老字號好品牌，能大幅省下行銷力氣。但品牌的建立，也要靠一點一滴的累積，不要忽視品牌的價值和力量。


◎酵母哲學——幫別人成功　自己也壯大

精釀啤酒蔚為風潮，把精釀啤酒釀得平易近人，連原本不喝精釀的人也愛上，要歸功於波士頓啤酒公司。創辦人庫克（Jim Koch）從美國最小的釀酒業者開始，一路堅守源自德國純釀法的家傳配方，使其品牌「山姆亞當斯」（Samuel Adams）獲「美國最佳啤酒」、前進白宮成為美國前總統柯林頓的最愛，出口成為「德國唯一的美國啤酒」，最後壯大為美國數一數二的精釀業者。

「任何企業要能在市場上競爭，不是賣的產品比同業好，就是產品的價格更低，或是兩者兼具。」庫克從為美國工業巨擘奇異等顧問經驗中領悟，提供更好品質，比更低的價格更有吸引力。因此他老早就確立，只做比其他競爭對手更好的啤酒，只賣給對的酒吧。

多數人還是想喝價格更低、風味較淡的大眾啤酒。他知道，只有某一些人會真正欣賞風味較濃的獨特精釀。因此初期，他和夥伴鎖定一百家名聲較好、顧客走在市場前端的酒吧及餐廳，包括高級酒店麗思（Ritz Hotel）、四季飯店。

庫克相信，銷售的目的在幫助顧客達成他們的目標，而非自己的。如果公司供應的產品能幫助酒吧顧客滿足其客人的需求，符合顧客長期最大利益，公司長久下來也會獲得最大利益。反之，當酒吧的主顧客只想要便宜的啤酒，不是適合公司的客戶，就要犧牲短期銷售的機會。

當市場上只有自己一家精釀啤酒業者時，生存很艱辛。但隨著山姆亞當斯越來越成功，引領其他人開始投入，庫克開始體認到這「有助於創造更大的市場，並且開始改善整個環境，就像酵母菌在發酵過程中，會幫助其他酵母菌發酵。」

二○○八年啤酒花歉收，全球供應量驟減三、四成，較小型業者不是只能買貴得嚇人的啤酒花，就是根本買不到。當時，波士頓啤酒公司盤點庫存及自身需求後，撥出了四萬磅啤酒花，以成本價賣給兩百家有急需的同業。

為此，他們還停產一款啤酒花很重的啤酒，只為了多幫忙其他對手。

「越多人受惠於你的成功，你就有機會獲得越大的成功。」庫克指出，美國目前有六千家精釀啤酒廠，市占率合計只有全美啤酒市場的一二％，他相信光在美國，精釀啤酒這個分眾市場還可以翻倍。「我們的挑戰不是從其他業者那裡搶顧客，而是為我們大家創造更多喝精釀啤酒的顧客。……當啤酒裡沒有足夠的酵母，發酵就不會成功。」

庫克很清楚，讓更多業者創造更多新顧客、同時製造讓每個人進步的良性競爭，建立對精釀啤酒界有利，合作又競爭的環境，這是對公司最好的成長方式。

因此，他們推出「山姆亞當斯釀造美國夢」計畫，提供兩萬五千美元以下的小額事業貸款，幫食品餐旅小型事業主扎根。近十年來，已發出一千三百筆、總額累計近一千八百萬美元的貸款。更提供顧問輔導服務給七千家小型事業主，其中約有四百家是精釀啤酒同行。

即使啤酒已存在一萬年，還有很多很棒的啤酒，等著他們去釀造。「我想要成為催生這些美好啤酒的釀酒人。」如同他的名片頭銜，自始至終都印著「釀酒人」，他對精釀啤酒的熱情依然不斷在發酵。

【一點就通】

‧提供更好品質，比低價更有吸引力。

‧如果你有能力改善同業經營環境，有助於創造更大的市場，就讓自己做那隻酵母菌吧，製造讓每個人進步的良性競爭。

‧越多人受惠於你的成功，你就越有機會獲得越大的成功。這是最好的成長方式。


【摘錄3】第2章‧人，是一切的根本

◎協助新員工「軟著陸」①——奧美藉學長制幫助新人「快熟」

每一位初進奧美廣告的新人都會收到一封信，告知有一位資深同仁將擔任你的學長姊，在長達三個月的輔導期間，學弟妹有任何心理上或者對公司的疑問都可以請教學長姊。三個月，是了解新人的黃金時期。每位學長姊每個月都有一千元當作和學弟妹吃飯的交際費，透過不時和學弟妹聊天，了解新人的狀況。

這套制度特殊之處，是擔任學長姊者，必須和新人分屬不同部門，且必須在奧美任職滿一年。除了對帶新人有熱忱，還必須謹守不批評主管、不向主管關說，以及不評斷公司政策的公正立場。

學長姊和新人必須在不同部門，是提供新人在正式管道外，另一個抒發心情的對象。另一方面，廣告公司強調團隊工作，可以讓新人了解不同部門的運作。

為了紓緩員工的工作壓力，奧美幾乎每個月都會舉辦一些休閒活動，也會盡量安排相同樓層或業務有關係者擔任學長姊。例如，業務常需要報帳，和財務部接觸較頻繁，因此，業務部的新人，多數安排給財務部的學長姊帶。

人資部門也會明察暗訪，詢問學弟妹，學長姊對他們的關心頻率。但不像保險業界的學徒制，徒弟的業績可以算到老師身上，促使老師更願意分享。

「如果學長姊只是敷衍了事，也沒有意義。」每一季，公司都會請學弟妹填寫意見回饋表，裡面包含學長姊帶新人餐敘的次數、學長姊對其做過最感動的事等問題。對於學長姊，人資部只會口頭詢問和學弟妹聚會的次數。最後由奧美策略長等十人進行公開評選，選出最佳學長，並公開表揚。

【一點就通】

•新人去留的一大關鍵，是在新公司能多快與同事產生連結關係。學長制最大的好處，是讓戰戰兢兢的新人得到情感上的慰藉。


◎專業能力分級——「臂章制度」為廚師分段數

連鎖餐廳的前提是「作業標準化」、「食材規格化」。為了大量展店，瓦城總經理徐承義準備了十五年，用武功式的訓練搭配科學拆解法，讓每一隻手做出相同品質的菜。

徐承義仿照跆拳道的白帶、黃帶、紅帶、黑帶不同段數，在瓦城設立臂章制度，依白色、黃色、橘色、綠色、藍色分為九級，每級都要考試，就像少林寺十八銅人陣一樣。例如，綠色臂章要考「翻鍋」，三碗白米連續翻二十下不掉米才算合格，最高階的紅色臂章是大廚，至少要三年才拿得到，但比起傳統廚房「師徒制」訓練一個大廚要十年，瓦城已將時間縮短了三分之一。

徐承義喜歡被稱為「傳統料理的科學家」。他發現，東方餐飲之所以不能發展連鎖，在於缺乏科學方法延續傳統手藝。「標準食譜只是品質一致的第一步，人員訓練若無標準規範，做出來的品質還是不一樣。」因此，他把餐廳經營的流程一步一步分解，盡量以量化方式清楚表達每個步驟。

到了外場面對客人，出菜效率是重點考核。客人點餐後八分鐘出第一道菜，最後一道菜二十五分鐘內須上完，只容許二％延誤率。瓦城還從常客裡挑選「神秘客」，每週到各分店評比，從菜色到上菜進度都打分數，「神秘客」評分占考績比重達三○％，讓門市不敢掉以輕心。

【一點就通】

•什麼職務都可以依專業能力分級，讓員工更有努力的目標。

•組織內的考核是不可或缺的管理工具。有效考核，能確認組織內所有員工的貢獻，更可盤點整體人力資源是否充足。


【摘錄4】第3章‧高品質的生產過程

◎現場實務智慧——「警示燈管理」成功的秘訣

「豐田管理」的核心價值之一是充分利用第一線員工的智慧。成敗關鍵在於要員工勇於坦承錯誤，並從中發掘問題。更重要的是，主事者必須先要有容忍新錯誤的雅量，營造不掩飾錯誤的企業文化。

為了鼓勵揭發錯誤，豐田特別設計「警示燈管理」機制，鼓勵第一線的員工主動發掘新錯誤。設計相當簡單，就是在每位生產線員工身旁裝設一個按鈕，只要員工在裝配自行車零件時發現出錯，即壓下按鈕，此時裝設在天花板的警示燈即會亮燈顯示。

生產捷安特自行車的巨大機械公司也導入豐田的「警示燈管理」，但是執行了三個月，看板警示燈「很符合人性」從未亮過，當然也未見工廠生產效率明顯提升。三個月後，看板警示燈第一次亮了起來，有一名員工在裝配零件時出錯，誤將不同規格的零件組裝在一塊，由於無法隱藏，只好招認。

這項錯誤發生後，巨大總經理羅祥安並未責罵該員工，反而向他致謝。總經理的小舉動，揭示了新的公司價值，對推動巨大的改變有相當的效果。此後，巨大員工願意利用「看板管理」承認錯誤，巨大因此產生不斷發現錯誤進而改善的機制，而成為全球標竿企業之一。

【一點就通】

•「警示燈管理」目標在「管理品質」，而非「警告員工」；一個好制度，也要以正確的管理心態來執行，才能有效。


◎拆解作業流程——逆向思考的效率術

日本有家門庭若市的義大利料理家庭式連鎖餐廳「Saizeriya」，它吸引顧客的魅力來源是，餐點便宜，上菜迅速，這也正是它與其他家庭式餐廳最大的不同點。

點完餐後不到兩分鐘，服務生就送上沙拉，六分鐘主菜即端上桌。所有顧客都能在十分鐘內享用到餐點，這種供餐速度絕不是其他家庭式餐廳所能做到的。

廚房的出入口大約每隔二十至三十秒，就有店員從裡面端出料理，送到顧客面前。走回廚房時，會順便觀察四周的餐桌，收回空碗盤、整理桌面，或準備迎接下一組客人。

這個擁有特殊技能的團隊，究竟如何一邊維持低價格，一邊創造傲視群雄的高收益率？社長正垣泰彥回答：「所有的動作都是有意義的。」

原來，Saizeriya在神奈川等地設有中央廚房以集中烹飪調理，所以在各店鋪幾乎不需要烹飪調理工作。此戲劇性的成果是因為「逆向思考」的策略：否定原來的作業模式，從完全相反的方向出發。例如原本製作披薩的餅皮是在工廠進行「自然解凍」，這項作業只要一個工人即可完成。但是由於送到各店鋪的解凍情況不一，反而增加各店鋪做品質確認與篩選的工作。Saizeriya用逆向思考的手法，否定自然解凍的常識。在工廠配置兩位工人，定時的搬運更換披薩餅皮的儲放位置，以維持恆溫管理。雖然在工廠方面增加了兩個人力，但是之後的作業流程得以一氣呵成，也穩定了披薩的品質。

正垣社長也將每天的作業內容量化，逐一消除不必要的動作。例如廚房的作業內容中，連關節要彎曲幾次都仔細分析，再持續不斷的思考出比較不累的動作。Saizeriya的作業關鍵就是「輕鬆」以及「快速」。各店鋪裡大部分的工作就是加熱與擺盤，廚房甚至沒有菜刀。每道料理的調理時間，最久的也只需八分鐘，所以能在短時間內提供很多料理。

【一點就通】

•有時要打破SOP，用逆向思維，重新建立新的工作方法。

•仔細管理每個流程，去蕪存菁，每個人力可以創造更大的營業額。

【摘錄5】第4章‧讓顧客愛上你的產品

◎社群互助術——到時尚版臉書，分身好友試穿給你挑

網購衣飾縱然方便，但每個消費者的體型不同，很難從網路模特兒的試穿照片判斷衣服合不合身，因此退貨率偏高。全球服飾網購市場規模一年逾千億美元，衣服退貨率卻高達四成（網購電子產品退貨率不到一成），是所有網購商品之冠，在耶誕節後的退貨率更高達七成。

丹麥的穿搭社群網站Fitbay宛如「時尚版臉書」，導入大數據觀念，讓消費者雖然無法試穿，卻可以請雲端上的網友幫忙。Fitbay鼓勵會員穿上自己最愛的衣服自拍上傳，跟身材類似的人互為分身好友，藉此檢視哪些品牌、什麼款式、哪一尺碼最適合自己，不用親身試穿也有穿搭效果。

要加入這個網站，要先回答個人的身高、體重、身形、肩寬等「量身」問卷，Fitbay透過演算法，就能在近十萬名註冊用戶、逾四百萬件服飾中，幫你篩選出可能喜歡的產品。

對各大品牌而言，Fitbay不但可以帶進訂單，還能從大數據中發掘潛力顧客，將產品線朝各種尺碼身材擴充。例如，身高體重一般的女性會喜歡H&M，Zara則最受豐滿的女性歡迎。對於身材比較圓潤的男性，Nike人氣最高；塊頭越大的男性，越喜歡穿Levi’s牛仔褲。

【一點就通】

•為眾多的網路使用者找到個人虛擬分身，先幫忙試穿、試用，可提高成交率。


◎暢銷法則——騰訊先決定市場　再求創意

中國遊戲市場龍頭騰訊成功的秘密，靠的不是石破天驚般的創新，而是奉行市場至上原則和精準的執行力。

以前，中國遊戲產業對騰訊遊戲的印象，就只會抄，這點連騰訊也曾大方承認。例如模仿盛大《泡泡堂》的《QQ堂》、模仿《魔獸世界》的《QQ幻想》等。但騰訊在別人的基礎上做了修改和優化，聽取用戶意見，每個月改版一次，註冊用戶超過千萬名，最後反過頭來威脅了原創者。

騰訊擁有QQ和微信共九億多名用戶，而中國手機端的網友每天花將近一半時間在騰訊的網路服務上，超過百度加上阿里巴巴。這讓騰訊比任何遊戲公司都更有機會了解用戶。騰訊通常是借鏡別人的創新點，再基於自己的強項，即產品能力和對用戶的了解進行商品化，再加上無法比擬的用戶觸及能力。才是騰訊做遊戲產品的真正優勢。

以韓國射擊遊戲《穿越火線》為例，韓國玩家偏好逼真的射擊效果，但中國玩家喜歡快節奏，因此騰訊重改了遊戲中的彈道設定。在中國上市之前，這款遊戲至少修改了十四次，最後《穿越火線》在中國槍戰類遊戲市占高達九成，註冊用戶數高達三億人。

其他如《QQ飛車》和《QQ寵物》也都是騰訊發現市場上對於賽車遊戲和寵物養成遊戲的需求，才開始著手開發。開發邏輯是先決定市場，再決定創意。中國遊戲市占第二的網易，邏輯就和騰訊截然不同，網易重視的是服務重度玩家，做深垂直領域，製作原創精品遊戲，而非如騰訊看到哪個遊戲領域有商機，便立刻搶進。

【一點就通】

考慮用戶的差異化在哪裡。從產品端、市場端，都要非常清楚首要目標用戶、次要目標用戶和可拓展的潛在用戶是誰。


【摘錄6】第5章‧企業管理的底線：成本與績效

◎部門自負盈虧——京瓷「變形蟲式經營」

日本的京瓷工廠創辦人稻盛和夫，提倡「變形蟲經營」核心。變形蟲經營的手法就是將公司組織劃分成稱為「變形蟲」的小團體，團體之間可以互相「內部買賣」原材料與半成品，製成產品後出貨，形成一條價值鏈。例如，表面黏著用電子零件封裝材料是主力產品之一，生產過程從原料成型並電鍍處理後，到包裝出貨為止，共分成約二十個變形蟲團體，即使像膠帶成型或切斷等很單純的程序，如果產生的附加價值低於每一小時的人事費用，變形蟲團體本身就會虧損。這逼使員工絞盡腦汁提高生產力。所有變形蟲團體，包含生產、業務、管理等部門在內，都以「最低成本創造最大利潤」為目標，進而創出驚人的收益。

為了徹底落實，各部門在每天的全體朝會之後，會再以更小的組織如組或班為單位各自舉行朝會。這種每天例行的各層級朝會，讓變形蟲經營的觀念滲透到組織的每一個角落。

【一點就通】

變形蟲組織是將每個部門獨立視為一個自負盈虧的小型公司，獨立承擔部門的經營責任。因公司提供的內部資源也都算入部門收入，每個成員也都更能明確理解追求的目標與自身的貢獻。京瓷就是用精緻的部門自負盈虧管理，逼出員工高生產力。

活動

• 4/29前 愛讀日｜圖書滿$888折$88
• 4/29前 愛讀日｜圖書滿$1,200折$120
• 4/29前 愛讀日｜圖書滿$2,500折$250