器識: 張忠謀打造台積電攀登世界級企業的經營之道 | 誠品線上

器識: 張忠謀打造台積電攀登世界級企業的經營之道

內容簡介

內容簡介 深度專訪與追蹤看張忠謀的思維、謀略、價值哲學、管理之道，他的變與不變精選《商業周刊》30年深入報導•完整解讀張忠謀如何把台灣推向世界的屋頂◎ 解讀「台灣半導體教父」張忠謀的策略性思考54歲創業，打造市值6兆台積電，建立科技產業矽屏障追憶父親與恩師，呈現理性與感性，你不知道的張忠謀◎ 三十年長征里程碑、與世界級領導人的世紀對話器大、識深，世界級企業接班人最該修煉的基本功東西巨擘對談，與柏南奇、威爾許智慧激盪◎ 深入分析佈局超過四千天的台積電完全交棒學◎ 獨家收錄「張教授」12堂課星期三的EMBA授課筆記◎ 經典專訪—―最壞發生時也要輸得起／別像留著別人屁股印的坐墊1987年，台積電成立，《商業周刊》也在同一年創刊。追蹤報導張忠謀先生30年，我們深知他如何帶領台積電在一片懷疑聲中披荊斬棘，在沒有路的地方闖出一條路來。這是一個應該給予掌聲的時刻。張忠謀先生和他帶領的台積電，以30年將台灣推上了世界屋頂，構築台灣少數保有產業競爭優勢的矽屏障。本書精選《商業周刊》30年深入報導內容，整理張忠謀先生的經營理念、專訪實錄，也記錄台灣半導體產業的發展軌跡。他的經營之道，示範什麼才是真正的價值創造；他的領導風範，揭櫫如何才能成為世界級的企業家。教父的策略性思考深入分析張忠謀如何帶領台積電，從在工研院中窩居一角的小生產線，變成市值6兆元的世界級公司？ 三十年長征里程碑三十年來台積電把甘蔗田變矽田的過程，包括張忠謀如何在讓飛利浦完美釋股，以及如何用600天大改造，帶領台積電甩開三星？器與識的世紀對話完整記錄張忠謀與柏南奇、威爾許的世紀對談，以及擔任客座總編輯時親筆寫下的「公司治理九問」。本篇也收錄他對於金融海嘯、深思考、企業誠信度等重大議題的精闢觀點。張教授45堂星期三的課收錄「張教授」EMBA專題講堂的完整實戰教材，從台積電經營策略、半導體產業發展，到世界經濟局勢分析。7千天全交棒學》彙整49年來的《商業周刊》獨家專訪，揭示張忠謀對於接班傳承的思考脈絡，對於世界級企業領導人的嚴格要求與無私培育，對於台灣許多面臨交棒、接班、傳承的企業深具啟發。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介商業周刊創立於1987年，為台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌，以先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度，報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球產業趨勢，傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。

產品目錄

產品目錄 睥睨群雄 台灣唯一／《商業周刊》創辦人金惟純【前言】以終為始三十年台積電30年攀上世界第一—張忠謀及台積電大事紀年表Part I【人物】將台灣推向世界屋頂的人台灣半導體教父—領導台積電攀峰 再運籌下個十年理性與感性—你不知道的張忠謀Part II【戰功】三十年長征里程碑大口咬下蘋果—One Team軍團逆襲三星回任改造六百天—三大擴張策略讓台積電再進化飛利浦完美釋股—台積電公司治理關鍵一役天下第一廠—晶圓代工霸業奠基Part III【格局】器與識的世紀對話獨立專業經理人—教父觀點●張忠謀親筆闡述公司治理之道貧富不均如何解？—世紀對話1●張忠謀向QE之神柏南奇提問領導者的兩難—世紀對話2●張忠謀與傑克．威爾許高峰對談最壞發生時 也要輸得起—經典專訪1●如何面對不確定的時代別像留著別人屁股印的坐墊—經典專訪2●獨立思考的重要性好的道德，就是好的生意—經典專訪3●談台積電的誠信價值Part IV【授業】張教授12堂星期三的課第1講 願景、文化與策略—企業最重要的三大根基第2講 觀察、學習、思考與嘗試—經理人應該培養的終生習慣第3講 拉掉不必要的層級—金字塔組織與流體型組織第4講 得到權力前 要先當責—權責關係與領導人的角色第5講 經營企業最大樂趣在開發新市場—談Sales和Marketing、集權與分權第6講 培養收訊與發訊者能力—從董事會和ＣＥＯ的良好溝通談起第7講 讓員工全心投入的激勵因子—比較「股票分紅制」與「股票選擇權」的激勵效果第8講 考核是為了「塑造」員工—績效制度與人才培育第9講 不同產品有不同學習曲線—談研發投入、成本與市場競爭第10講 掌握核心優勢才能出奇制勝—在既有市場和新市場的競爭策略第11講 建立公司五大競爭障礙—成本、技術、法律、服務與品牌第12講：我的使命感就是要經營世界級企業 —堅持走一條難走的路Part V【傳承】四千天完全交棒學老兵不死，只是凋零—前奏●參考英特爾模式分階段放手謀定而後動—變奏●第一次卸任執行長摸著石頭過河—首部曲●三位共同營運長形成接班梯隊「器識」決勝—二部曲●共同執行長進入接棒區給台灣下一輪經濟的備忘錄—終章●雙首長新組合上路未來十年 三大挑戰—尾聲●中國市場、三奈米製程、摩爾定律

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試閱文字

內文 : 【摘錄１】

０１－１　他，將台灣推向世界的屋頂：張忠謀的三十年和台積電的下個十年

二○一七年十月二日，台積電宣布董事長張忠謀將在二○一八年六月正式退休。回顧張忠謀宣布退休前的一個月，他已將台積電下個十年的三根樑柱布局妥當，這是教父級人物策略性思考後的縝密安排，更是延續台灣半導體業在全球影響力的深謀遠慮。

《商業周刊》深入分析，三十年來他如何帶領台積電，從一個在工研院中窩居一角的小生產線，變成市值五兆元的世界級公司？展望下個十年，沒有張忠謀的台積電，該如何面對三星與英特爾的纏鬥、虎視眈眈的中國，讓這艘市值約六兆的大船持盈保泰？

　　這一天來得有些突然！

　　二○一七年十月二日下午兩點，台積電發出新聞稿，董事長張忠謀將在二○一八年六月正式退休。「過去三十幾年，創辦、奉獻台積電，是我個人非常愉快的時期。現在我要把餘年保留給自己和家庭。」兩個小時後，張忠謀攜手劉德音、魏哲家兩位接班人，現身新竹總部，輕鬆露面，暢談心境。

　從來不打沒有準備的仗！過去三十年如此，就連突如其來的解甲聲明，都是老帥縝密且細膩的安排。回頭看張忠謀宣布退休前的一個月。

　九月十二日，張忠謀親自出席南京廠設備進廠典禮，把台積電進度較慢的中國市場，布局妥當；九月二十九日，親自拜訪國發會主委後，宣布全球第一個三奈米新廠，將落腳在台南科學園區，代表台積電技術領先全球及深耕台灣的決心。十月二日，宣布裸退，扶正一手培植的兩位接班人。



他，為台灣建立矽屏障

台積電若出事，全球科技業地震



　三奈米、南京廠及「雙首長制」接班安排，是老帥離開前為台積電打下的三個未來樑柱。

　張忠謀，是把台灣推上世界屋頂的那個人，是第一，也是唯一。

　哪一個台灣企業的消失，會讓世界找不到第二替代方案？台塑或中鋼若不見，韓國及大陸的塑化及鋼鐵產能，短時間就能補上；即便是鴻海出狀況，和碩、緯創、廣達、仁寶都能填補全球資訊供應鏈；但如果台積電出事呢？

　「沒有Plan B，全部壓在台積電上。」全球AI及繪圖晶片龍頭廠商輝達（Nvidia）執行長黃仁勳，曾被問到「你把大部分的晶片製造責任都壓在台積電，萬一台海發生軍事衝突，你的替代方案是什麼？」這是他的回答，也說明了台積電的世界影響力。

　台積電拿下了全球晶圓代工近六成市占率，老二的格羅方德（Global Foundry）加上老三的聯電（UMC）也不到兩成。無可取代，是台積電的世界地位。因此歷次台灣地震或斷電，國際通訊社第一通電話，不是打給總統府，而是台積電。



他，放下自己的驕傲

從董事長，變伸手要錢的創業家



　台積電也為台灣築了一座「矽屏障」，澳洲戰略專家艾迪生（Craig Addison）就說，以矽為主的半導體產品，其戰略地位與原油一樣重要，一旦中國武力犯台，勢將切斷全球資訊工業的供應鏈。這道矽屏障正是讓台海得以和平發展的最重要後盾。

　攤開台積電的客戶地圖，大客戶包括：蘋果、高通、聯發科、輝達、博通（Broadcom）、賽靈思（Xilinx）、德州儀器。台積電是全球龍頭晶片廠的最大軍火商，只要台積電稍有差池，小至我們身旁的iPhone、Wi-Fi，大到醫療體系、行車安全、手機遊戲，甚至國防機密都暴露在風險中。

　難怪一向謙遜的張忠謀在退休記者會上說：「假如沒有台積電，smartphone（智慧型手機）不會那麼早出現，（我們）改變世上幾十億人的生活方式。」

　為了這句話、為了這份三百三十二字的退休聲明，張忠謀整整準備了三十年。

一九八五年，五十四歲的張忠謀，在台灣政府的召喚下，頂著德州儀器公司半導體前最高領導人的光環，來到了台灣。為了創辦台積電，他必須從董事長、外商高管的身分，變成一個伸手要錢、處處碰壁、滿頭灰髮的「資深」創業者。

　他，必須打敗自己的驕傲。

　「過去三十年，沒有一個時刻是『萬里無雲』！」張忠謀回覆《商業周刊》的提問時說。當初，他寫了十幾封信給美日大廠，英特爾、三菱、東芝，都說沒興趣投資晶圓代工，認為台灣一點機會也沒有，最後只有飛利浦點頭出資。

　三十年前，全球半導體業都是美日晶圓整合大廠的天下，晶片從設計、製造、封裝測試，都在同一家公司完成，台積電的代工模式能否倖存，無人看好，當時台積電只能吃到大廠不要的訂單。不過，就在台積電成立的兩年後，冷戰結束。大量資通訊技術開始釋放到民間，美國矽谷出現了一群有晶片設計能力，但沒有錢蓋晶圓廠的創業家：輝達、高通、博通、賽靈思。這些現在的一線晶片設計大廠，都幾乎與台積電在同時崛起，他們年輕、聰明、大膽，沒包袱，願意跟太平洋彼岸的台灣公司，一起試試晶圓代工的新模式。



他，打敗最難的人性

讓近千競爭企業，交付機密設計



　雖然這些年輕創業家，與當時年近六旬的張忠謀，在年齡上有一段差距，但彼此卻培養了亦師亦友的忘年之交，高通執行長莫倫科夫（Steve Mollenkopf）曾說，沒有台積電，我們的高端產品，絕對沒有辦法成功。黃仁勳也曾對張忠謀說：「如果沒有遇到你，我可能還是一個悠哉的小公司老闆！」

　半導體本來在技術及資金的門檻上就極高，但晶圓代工更難，因為這行必須突破最難的一關——人性！如何讓近千家互為競爭對手的晶片設計公司，把最高機密的設計圖，送到同一家晶圓廠生產而不洩密？如何不讓A公司的產品機密，不讓競爭對手B知道？誰能保證代工廠不會偷學了設計，與自己競爭？

　在張忠謀之前，晶圓代工被認為是不可能的任務，因為沒人能過得了「誠信」這關。但台積電用幾近無理、挑剔，甚至絕對潔癖的誠信管理，說服了客戶，把一個在工研院中窩居一角的小生產線，變成了市值五兆元的世界級公司。

　《台積DNA》這本書中曾指出：「把台積電產出的晶圓切開來看，每一吋都刻著integrity（誠信）」台積人上班不准攜帶照相手機及隨身碟，不准將公司文件email到私人信箱，一位經理甚至說：「如果我偷渡照相手機上班，只要被抓到四次，報告就會到Morris（張忠謀英文名）桌上了！」台積電企業保全處處長郭子文更曾分享，為了保障絕對的資訊安全，台積人連進廁所，也要刷卡。

　於是，全球繪圖晶片的世仇Nvidia及ATI、手機晶片的一哥高通及二哥聯發科、無線網路晶片的老大博通與老二瑞昱、這些在商場上殺紅眼的對手，都敢把自己最先進的產品，放在台積電下單。

　在這股晶圓代工風潮下，受傷最重的就是日本半導體產業。

　張忠謀曾說，「日本好像認為晶圓代工，不是一個正當行業一樣，這就是日本半導體產業落後美國的原因。」九○年代不可一世的日本半導體產業，在台積電成立十年左右，開始崩落。一九九五年，全球十大半導體廠，日本廠商包辦了一半； 二○一五年，日本只剩東芝半導體勉強擠進第十位，如今也難逃出售的命運。當初不可一世的NEC、日立及富士通，更早就退出了江湖。

　晶圓代工聲勢漸旺，當然也吸引不少競爭者加入。

　九○年中期，由德州儀器老將張汝京領軍的世大積體電路，在新竹成立；新加坡政府支持的特許半導體（Charter Semiconductor），也加入晶圓代工陣營；一九九五年，聯電開始放棄經營自有品牌，轉型為純專業晶圓代工廠，開啟了張忠謀、曹興誠雙強對抗的「晶圓雙雄」年代。

　二○○○年，聯電曾經一度在營收上與台積電拉近，但銅製程的誤判加上先進製程延宕，兩者差距逐漸拉大，為挽頹勢，聯電搶先一步，到晶圓代工的荒地中國布局，協助建立和艦科技；張汝京也在世大遭收購之後，在上海市政府的協助下，成立中芯半導體；就連當時台灣首富之子王文洋，也攜手江澤民兒子江綿恆，在二○○○年，創立了宏力半導體，搶食晶圓代工大餅。

　對於對手，張忠謀一向視為養分，二○一二年他接受《商業周刊》獨家專訪說：「一個人表現的水準，通常是競爭者訂的！」



他，再創第二高峰

攻進蘋果，將三星狠甩在背後



　二○○三年，台積電○．一三微米製程技術大受歡迎，反觀聯電此製程營收不到其四分之一，兩者差距越拉越大，中芯、宏力、特許聲勢雖不小，但最後也撐不起一片天，台積電自此躍升為晶圓代工的霸主，一路獨走。

　戰國時代雖暫告一段落，但真正大聯盟比賽才開始，半導體業的大猩猩：IBM、英特爾及三星，都摩拳擦掌，搶入代工領域。就在戰鼓喧天時，二○○五年，張忠謀突然宣布將台積電執行長的棒子，交給蔡力行，自己退居第二線，僅擔任董事長；四年之後，又在完全沒有警訊的狀況下，撤換蔡力行，重新擔任執行長。

　二○一二年三月，他再度創市場之先，將三位準接班人：魏哲家、劉德音及蔣尚義，任命為共同營運長；一年之後，又將魏、劉兩人，拔擢為共同執行長。

　事後，張忠謀一直避談撤換執行長的這段往事，面對市場上的雜音，他用成績證明一切。二○○九年張忠謀回鍋執掌第一線兵符以來，台積電的營收，從當年的三千億元不到，一路飆升至二○一六年的九千四百七十九億元；台積電股價，也從二○○九年六月的六十元附近，一舉上衝至二○一七年五月超過二百元大關，市值更首次超越全球半導體巨人英特爾，一直領先到現在。

　拔劍四顧，其實敵人的蹤影已經不明顯，但八旬老帥在最後一次執行長任內，仍不放棄，因為他還有一個「聖盃」沒拿到：蘋果手機晶片的訂單。

　蘋果iPhone手機自暴紅之後，其最重要的零組件處理器晶片，一直由三星負責製造，但隨著三星手機的全球市占率越來越高，蘋果及三星之間的利益衝突越來越明顯，張忠謀知道，以當時蘋果手機需要的晶片數量、技術及量產能力，除了三星之外，大概只有台積電辦得到；蘋果與三星的矛盾越深，台積電機會越大。



他，打敗過去的自己

瞄準AI，讓台積電再穩賺十年



　他重掌兵符之後，當全球所有半導體廠都因金融海嘯縮減資本支出時，只有台積電反向大量增加設備投資，二○一○年，砸下史無前例的新台幣三千億元，興建第四座超大晶圓廠。二○一三年四月，第一株美麗的花朵開出，英文《韓國時報》（Korea Times）引述三星高層談話，首次證實：「蘋果正與台積電分享A7系統晶片（SoC）的機密數據，台積電生產線，已經準備就緒了！」

　 A7晶片之後，A8、A9、A10，到iPhone 8及iPhone X的A11 Bionic晶片，台積電把三星越拋越後，張忠謀真正的敵人，只剩鏡子中的自己。

　 為了打敗以前的自己，二○一七年九月，張忠謀現身南京廠、啟動南科新廠、布局三奈米以下的製程技術，除了為蘋果下一代晶片做準備外，更瞄準雲端、AI所帶來的高效能運算商機，若一切如計畫，高效能運算每年至少一百六十億美元的生意，就能再保台積電十年好光景。

　「只有準備充分的人能夠即席表演（Only someone who is well-prepared has the opportunity to improvise）！」瑞典傳奇導演柏格曼（Ingmar Bergman）說。過去，台積電一幕幕看似即席的精彩演出，來自於那個拿著菸斗、吐著輕煙、聽著巴哈、讀著莎士比亞，遠目沉思的一代半導體巨人——張忠謀。

　三十年底氣深厚的準備，不只富裕了五萬個幸福家庭、成就了一個世界級公司、創造了產值兩兆的晶圓代工業，更讓台灣真正站上世界的屋頂。

（摘錄自《商業周刊》1560期）





【摘錄２】

０２－２　世界級企業共治不是創舉：台積電的規模，不能一個人領導

二○一三年十一月，台積電董事長張忠謀正式宣布卸下執行長一職，由劉德音及魏哲家升任總經理暨共同執行長。

「三人共治」的集體領導模式，對已經二次交棒的張忠謀來說，是一場不能出差錯的接班大計。在他的接班藍圖裡，董事長是對政府、社會的最高代表，公司決策最後把關者。執行長（CEO）則是對客戶、生意夥伴、供應商的最高代表，向董事會報告。

在此篇專訪中，當時劉、張兩人被張忠謀評為，「七成像工程師，只有三成像執行長。」他甚至不諱言，要是兩人不如預期，可能從美國找來戰後嬰兒潮一代的退休CEO。



　　台股市值第一大的巨人台積電，正式進入接班期。董事長張忠謀準備挑戰一個台灣科技業史上首見的雙執行長接班計畫，在二○一三年十一月正式宣布執行長交棒，由劉德音與魏哲家接任Co-CEO（共同執行長），以分工合作的方式與張忠謀共同領導台積電，並同時直接向張忠謀負責。

　「三人共治」的集體領導模式，對已經二次交棒的張忠謀來說，是一場不能出差錯的接班大計。他將這次的交棒規畫為三部曲，交出執行長棒子，只是第二階段，他還是位會管事（Hands on）的董事長。

　被張忠謀評為，七成像工程師，只有三成像執行長的劉德音與魏哲家，就像進入「董事長決選戰」，由張忠謀親任評審，未來誰能勝出？關鍵在「器識」。他不諱言，要是兩人「器識」的培養程度不如預期，可能從美國找來戰後嬰兒潮一代的退休CEO。屆時由三位執行長共治，共同角逐台積電董事長寶座。以下，為專訪紀要：



三人共治不是創舉

「台積電這規模，不能一個人領導」



　　《商業周刊》問（以下簡稱問）：你曾說共同營運長制度是摸著石頭過河，現在河跟石頭的狀況比較清楚了嗎？

　　張忠謀答（以下簡稱答）：三個Co-COO（共同營運長）是創舉嗎？我覺得這不是什麼偉大的創新。因為我覺得像台積電這樣規模的公司，不能一個人領導，即使在三個Co-COO之前，我也可以說是集團領導。雖然往往有分歧的意見，我是做最後的決定，這個一直如此，以後也會如此。

　　事實上，蔣尚義二○○九年回來以後，我們就有understanding（共識），他會跟我做CEO同進退。我今年年初就開始跟蔣尚義規畫（編按：退休與交棒時程），因為我不要在宣布兩位Co-CEO（共同執行長）的同時，宣布他（蔣尚義）退休，這樣好像他被淘汰了，事實上絕對不是如此。



　　問：Co-CEO這個想法是你預想中的第一選擇（first choice）嗎？

　　答：四年前我就覺得不會是一個，（現在）只是交棒過程的第二步。第一步是去年（二○一二年）三月的Co-COO，第二步是現在兩個Co-CEO，第三步，十年以內（董事長交棒）。



　　問：不過台積電前陣子剛改變章程，六十七歲應該屆齡退休，現在接棒的兩位執行長會不會有點接近退休年齡？

　　答：可是假如是董事的話，就可以不必在這（規定）裡面，他們現在還不是董事。



　　問：有規畫讓他們進董事會嗎？

　　答：（目前）沒有規畫。



不排斥有第三位CEO

「可能是美國嬰兒潮、現在退休的人」



　　問：那兩位共同執行長現在會不會感覺好像才接棒，又要交棒？

　　答：我不認為是這樣。現在通常CEO的壽命，只是五、六年左右。拿美國來做比較，假如一個公司規定六十二歲CEO要退休，像IBM、Intel都有這樣的規定。那在這個年齡之前的五年、七年，任命他們做CEO，一點不稀奇。現在（劉德音與魏哲家）六十、六十一（歲）剛好在這區間，還有六、七年，而且很可能他們六十幾歲當董事了，就可以不受這個限制。



　　問：你說過未來不排斥有第三位CEO，並且人選可能從美國找，為什麼？

　　答：這個是備案，因為我講過，台積電現在的領導是三個人，未來也可能是兩個人，我也非常的expect（期待）這兩個人。假如未來是兩個人嘛，就是他們兩個，備案就是，如果是三個人，他們也會是這三個人裡頭的兩個，可是第三個人嘛，可能就是美國（戰後）嬰兒潮，現在退休的人。



　　問：你是說假如有什麼樣的狀況發生，會啟動備案？

　　答：引入第三人就是備案，Do Something，並不是什麼事情發生，而是假如那兩位不能夠完全培養出「器識」。（笑）



　　問：Co-COO變成Co-CEO之後，業務職掌有什麼調整？

　　答：現在Specialty technology（特殊製程）的R&D已經是C.C.魏（魏哲家）掌管，advanced（先進製程）的還是我自己在管，但我想是短期的，未來幾個月或半年之內，我會轉給他們兩位的其中一位。蔣尚義以前有管IP（智財）跟purchasing（採購），現在歸劉德音管，HR（人力資源）現在歸C.C.魏管，這些都是滿重要的部門。

　　還有一個我覺得是姿態的調整，這是滿大的轉變，現在還是進行式。他們兩位（劉德音與魏哲家）都是工程師出身，可是現在做Co-CEO，要有「器識」，最後的一步，就是十年以內，（培養）「器識」。



　　問：要有「器識」才會成為CEO，請問「器識」如何培養？

　　答： CEO的「器識」就是要領導我們已經建立的公司。

　　對於競爭者，我們是可畏的競爭者；對於客戶，我們是可靠的供應商；對供應商，我們是合作夥伴；對股東，我們有好的投資報酬；對員工，我們提供優質、有挑戰性的工作；對社會，我們是好的社會公民。我認為做到這樣，也就是世界級的公司。未來的領導者，董事長跟CEO，兩個（人）或者是三個（人）在一起，他們要能夠繼續領導這樣的一個公司。



寫法說報告、看中英文雜誌

都是修煉領導人器識的基本功



　　問：好的CEO的「器識」要怎麼判斷跟修煉？

　　答：比方說法人說明會，美國所謂的Conference Call（法說會）都有Transcript（紀錄），主要客戶的法說會紀錄，或競爭者的（紀錄），我通常都要負責的人寫Summary（結論），所以我每一季收到十幾個這種東西，結論再附上客戶法說會紀錄，我也以此來評估寫結論的人，看他寫得好不好，我要Co-CEO他們一定要（寫）。



　　問：那公事以外的能力要如何培養？

　　答：英文magazine（雜誌）、中文magazine，常常有無論是同業或別的大公司的報導或分析，這也要看，The Wall Street Journal（華爾街日報）我建議他們（要看），我是華爾街日報跟The New York Times（紐約時報）一個禮拜大概有四、五天是看的。The Economist（經濟學人）也滿重要，當然台灣的也看，包括《商業周刊》。



　　問：記得上一次你們意見不合的狀況是怎麼樣？

　　答：當然有囉，可是意見不合的時候，因為只有三個人，他們兩位也相當尊重我，所以我總是給相當時間，一次、兩次討論，假如還是不合，我還是做主。



　　問：兩個執行長對董事會負責，假如未來有狀況，到底是兩位中的哪一位要向董事長負責？而又是誰對外負責？

　　答：其實台灣的公司法以及台積電的公司章程之下，董事長是公司負責人，可以處理任何公司業務，權力在他手上，但是可以授權給執行長。公司假如出什麼事還是我負責。至於我找誰扣他的紅利，那要看事情是怎麼樣。



每週開會兩小時，隨時檢討表現

「股價一定是任何董事長跟CEO的KPI」



　　問：現在會固定和兩位執行長見面嗎？

　　答：兩個CEO就在旁邊啊，一天見他們幾次，每個禮拜有兩小時正式的會。我隨時跟他們討論他們的表現，不等一年，至於給他們發紅，是每季，假如檢討他們，我是隨時。



　　問：去年宣布Co-COO接班計畫之後，三星今年上任了三位CEO，Intel最近也換了CEO，你覺得台積電集體領導的交棒，跟這兩個主要對手的交棒計畫，有什麼不一樣？

　　答：我想各有各的原因，我二○○九年時的計畫就是這樣，三年到五年（交執行長棒）。Intel我相信現在是面臨危機，我想換CEO是提早換。三星我覺得是按部就班，主要就是兒子（接班）嘛，我想兒子生出來的時候就已經確定了（笑）。



　　問：這次兩位Co-CEO上任，股價會是他們的KPI（關鍵績效指標）嗎？

　　答：股價一定是任何董事長跟CEO的KPI，當然也要考慮大環境，考慮同業的表現。



　　問：董事長領導台積電這麼久，大家認為好像有「張忠謀溢價」，你認為真有「Morris Premium」嗎？（編按：Morris為張忠謀英文名）

　　答：我不認為，Well，也許有Morris Premium，只是我認為都是講講，我不知道（笑）。



　　問：請問董事長還會出席下一次的法說會嗎？

　　答：我還沒決定，因為法說會只是對外溝通，不一定我出面，甚至不一定Co-CEO出面，也可以是財務長。



　　問：但大家都認為董事長是台積電的Icon（象徵），期待在法說會看到你。

　　答：謝謝你的建議，我會考慮（笑）。

（摘錄自《商業周刊》1361期）

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