領導力不靠直覺, 升遷決策中的高風險: 從績效陷阱到勝任力模型, 建立看得見的選才機制 | 誠品線上

領導力不靠直覺, 升遷決策中的高風險: 從績效陷阱到勝任力模型, 建立看得見的選才機制

內容簡介

內容簡介 會做事≠會帶人 心目中的完美領導，不過是一種自我感覺良好？ 被提拔上來的「績優生」，可能正是團隊崩壞的根源！ ▎帶人難？那是因為你還不夠懂人 許多領導者在組織內部迷失方向，誤把職稱當權力，把規則當管理，卻忽略了「人」才是影響的核心。本書深入剖析領導者背後的心理機制，協助你重新理解什麼是影響力，從個人魅力到團隊氛圍，從關係經營到績效達成，每一步都回到「人性」的本質。 ▎別再用直覺選人，數據才是你的決策助力 升錯主管、信錯潛力股，往往不是制度問題，而是觀察盲點。本書以專業的測評方法帶你看見「潛在領導力」的真貌，並教你如何從行為中辨識未來的關鍵人才。不是只看成績單，而是從多角度評估一個人能否勝任「帶人」的責任。 ▎打造一個能成長的組織，而不是靠主管撐著的團隊 真正優秀的領導者，不是事事親力親為，而是懂得陪跑與放手。你會學到如何從「給答案」轉向「激發答案」，透過實際行動培養團隊學習力，建立回饋文化、激勵思考空間，讓成員願意主動承擔、勇於承擔。 ▎選才制度失衡，你的組織就在沙上蓋樓 我們總說「人好」就該升官，但帶人不是只靠好人緣。本書挑戰傳統升遷邏輯，教你設計公平又務實的升遷試煉制度，讓升上去的不只是表現好，而是能真正引導他人、承接責任的實幹派。 ▎情緒穩定，是領導者的真正底氣 在風雨飄搖的組織環境中，領導者如何成為穩定軍心的力量？你會學到情緒自我調節的方法、非語言線索的判讀、團隊心理安全的營造技巧，讓你在壓力下仍能保持清晰判斷與信任氛圍。 〔本書特色〕 真正的領導，是一種懂人性的影響力。本書深入解析領導者的心理根基，揭露為何升錯主管比你想像中更危險，並教你如何透過測評與勝任力模型，找到真正能帶隊的人。你將學會如何陪伴成員成長、建立組織學習文化，並在情緒風暴中穩住團隊的信任與士氣。無論是新手主管或資深經理，這都是一本讓你突破領導瓶頸的實戰指南。

作者介紹

作者介紹 藍迪，閒不下來的牡羊座男子，法律系出身，現為外商公司的法務部主管，喜歡衝浪與高空彈跳，人生夢想是攻頂聖母峰，座右銘是「Stay Hungry, stay Foolish」。

商品規格

試閱文字

自序 : 序章　不是天生領導者，而是每天選擇去領導的人（節錄）

◎領導，不再只是職稱，而是日常的選擇

　　在過去，我們談論領導時，容易聯想到那些在會議室中央主導發言、在關鍵時刻拍板定案、在高壓環境下挺身而出的少數人。他們往往擁有高位、有權指揮、有資源整合能力，看似與一般職場人遙不可及。但時代已變，現在的領導，早已不再局限於職稱或頭銜，而是一種每天都能做出的行動選擇。你怎麼帶一場討論、回應一個意見、處理一場衝突、設計一段工作流程，這些微小的日常，才是現代領導力真正的起點。

　　本書寫給的，正是這些正在現場、帶著責任卻不總是確定方向的人。你不一定有權力指揮所有人，也不一定天生擅長激勵氣氛，但你一定有機會在自己的職位上，影響身邊的同事、引導團隊的文化、形塑彼此的合作關係。而這些，都可以透過練習、修正與內化，逐步建構出屬於你自己的領導力。

◎領導的核心不是做對，而是懂得修正

　　多數人對於「領導力」有一種誤解，以為它是一套明確、固定的標準，彷彿照著書上的五步驟走，就能變成好的主管。然而現實世界比理論複雜得多。你面對的部屬個性各異，任務與資源隨時變動，甚至組織本身也處在混沌與重構中。沒有任何一種領導模型可以完美套用，也沒有一位領導者從不犯錯。

　　但正因如此，我們更需要重新理解：好的領導力不是不犯錯，而是願意面對錯、修正錯、從錯中學。領導不是做對，而是願意不斷問自己「我還能更好嗎？」這個態度，才是領導修練最重要的起點。

　　從這個角度來看，領導力不應被理解為一種身分轉換（例如從專員升為主管），而是一種認知轉換：我開始理解，我的選擇會影響他人，我的情緒會感染氣氛，我的行為會定義團隊的文化。這種覺知感，才是讓人真正進入領導角色的第一步。

◎領導，是一門系統的學習，不是天分的發揮

　　在本書撰寫過程中，我們大量參考了臺灣職場中不同產業、不同年資、不同職級的領導經驗。你會發現，沒有一位成功的領導者是「天生就懂」，他們都經歷過「走錯、調整、再試一次」的迴圈。從以為靠說理就能讓人信服，到後來學會設計舞臺讓他人自己說服自己；從過度干預細節到學會信任與放手；從只在意表現的人升遷，到開始觀察一個人是否能帶動整體；這些轉變，都是透過實踐中反覆摸索出來的領導修練。

　　本書將領導視為一門可以系統化學習的功課，因此不僅有策略層次的架構，也有行為層次的建議。我們關注的不只是「知道什麼」，而是「做什麼」、「怎麼做」、「為什麼要這樣做」，並且從每一章節都帶出一個關鍵訊息：領導不只是責任，更是一種能力的養成歷程。

　　我們以陪跑者視角切入，談如何用教練式引導取代命令式指示；以系統設計角度，談用人選才不該只看「人好不好」；以跨文化對照，談如何在不同背景中保有尊重而不失焦；也以心理安全為基底，談團隊運作的穩定關鍵不是制度，而是情緒與信任的承接能力。

　　這些內容，不是理論說明，而是實戰中萃取出的行動策略。每一章都有可實踐的方法與反思引導，幫助你在帶領他人時，也同時鍛鍊自己。

試閱文字

內文 : 第六章　領導要看人也看系統：別再用「人好」來決定升遷
第三節　為什麼看錯人？六種選人錯覺

不是沒人才，而是我們看錯了人

許多主管在帶人時都曾經有這樣的疑問：「當初明明覺得這個人很有潛力，怎麼升上來之後完全不是那回事？」又或者是：「這個人怎麼跟面談時的表現差那麼多？」這些情況，其實不是因為人才品質變差，而是我們在選才時掉進了常見的錯覺陷阱，誤把某些特質當成潛能，把短期表現誤認為長期實力。

要真正建立有效的選才制度，我們就必須釐清這些錯覺，才能避免一再「看走眼」，甚至錯過那些真正具有長期發展潛力的人。

錯覺一：表現好＝可以當主管

這是最常見也最直覺的錯誤聯想。當一個員工在執行工作上表現優異，我們常常自然推論他也適合帶領別人執行工作。但實際上，執行力與領導力是兩種完全不同的能力。

會做，不代表會教；做得快，也不等於會分工。若忽略了這些差異，就容易把一個超強執行者，放到一個不適合的位置上，反而毀掉他原本的優勢。

錯覺二：會說話＝有領導潛力

口條流利、善於表達的員工，容易在會議或面談中脫穎而出，也容易讓人產生「他很成熟」、「他能掌控場面」的印象。然而，真正的領導潛能需要更多層面：是否能聽、是否能整合意見、是否能穩住衝突現場。

有些人善於包裝、擅長自我展現，但實際行動力或抗壓性不足。若我們太依賴「能說」來判斷「能帶」，就容易被表象迷惑。

錯覺三：資歷久＝該輪到他了

當一個人在組織中待了很久，升遷的壓力常常不只是來自業績，而是來自情感與制度的回應：「他等很久了，不給他升，會不會太說不過去？」這種思維雖然人性，卻可能造成錯誤任用。

資歷可以代表穩定與忠誠，但不能代表能力的提升與角色適配。若我們把升遷當成「年資回饋」而非「潛能驗證」，就會讓組織慢慢失去發展的動能。

錯覺四：很乖＝值得信任

組織中總有一些人「從來不惹事、任勞任怨」，他們是團隊裡的潤滑劑，也很少出錯。這樣的人常常讓主管感到安心，也因此在升遷時獲得青睞。

但「低風險」不代表「高效率」，更不代表「能夠主動承擔挑戰」。如果升遷的標準是「最不會出錯的人」，而不是「最能創造影響力的人」，那麼組織就會走向保守、失去創新與突破的能力。

錯覺五：以前是誰推薦的＝現在一定可靠

推薦制度在許多組織中扮演重要角色，但也容易出現「關係式升遷」的風險。有時候一個人因為曾在某位高階主管手下做事，被當作「嫡系」栽培，即使後續表現普通，也不易被重新評估。

這種推薦資產一旦不被檢視，就會產生錯誤連結：「某人以前表現好，所以現在一定沒問題」。但人才是動態的，適應力與成長性才是關鍵。如果選才只看過去的人脈信用，而忽略現在的行為表現，就會產生盲點。

錯覺六：我喜歡他＝他適合

這是最難避免、也最微妙的錯覺。每位主管都會有自己的偏好，這是自然的。但當我們在選才時讓個人喜好滲入太深，例如：「他跟我很合」、「我們價值觀接近」、「他讓我很放心」，就容易忽略客觀指標。

這種情感偏誤若不自覺控制，會讓選才過程失去公正性，也容易被團隊質疑制度不透明。更嚴重的是，當選的人出現問題，主管也難以抽離情緒做出適當處理。

建立「去偏誤」的選才制度

要避免選人錯覺，必須在制度設計上引入「多元觀察點」與「行為指標」。這包括：面談以外的測驗與任務模擬、跨部門觀察、匿名回饋系統等。唯有多元角度交叉驗證，才能看見真實而全面的人才面貌。

同時，也要培養主管的覺察力。讓每一位擁有任用權的主管都能學習行為觀察技巧、認識常見偏誤，才能真正提升選才品質，避免讓錯覺主導了關鍵決策。

看錯人，不是錯在那個人，而是錯在我們怎麼看。只有當我們學會看清自己眼光裡的盲點，才能真正找到適合的人，放對位置，發揮最大的效能。

最佳賣點

最佳賣點 : 真正的領導，是一種懂人性的影響力。本書深入解析領導者的心理根基，揭露為何升錯主管比你想像中更危險，並教你如何透過測評與勝任力模型，找到真正能帶隊的人。你將學會如何陪伴成員成長、建立組織學習文化，並在情緒風暴中穩住團隊的信任與士氣。無論是新手主管或資深經理，這都是一本讓你突破領導瓶頸的實戰指南。

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