不是你升得不夠快, 是你不懂職場江湖: 八大領導關鍵×十二種實戰場景, 破解你最常卡住的帶人盲點 | 誠品線上

不是你升得不夠快, 是你不懂職場江湖: 八大領導關鍵×十二種實戰場景, 破解你最常卡住的帶人盲點

內容簡介

內容簡介 升遷的關鍵，不在於你有多強，而在於你能讓多少人變強； 真正的領導，不是衝在最前面，而是帶著整隊往前走！ 【你升遷的速度，決定於你看人的眼光】 成為主管之前，最該學會的不是做事，而是識人。這本書從根本揭示：為什麼某些人表現好卻不適合升遷？為什麼團隊裡那些不起眼的人，反而是最穩的戰力？作者以多年領導經驗提出具體觀察標準，帶你跳脫憑感覺選人的陷阱，找到真正能與你並肩作戰的人才。 【升上去後，真正的挑戰才開始】 你以為升官是終點，其實只是開始。帶人、放權、承擔、分工……每個環節都藏著地雷。會做事的主管多，能帶人做事的少。書中詳述如何從「自己做得好」轉為「讓別人做得好」，真正從實幹者蛻變為領導者，打造不依賴你也能運作的團隊。 【說話，是領導者最強的工具】 一個主管能不能帶人走遠，不在於他有多強，而在於他說話的方式能不能凝聚人心。本書教你如何用語言建立信任、釐清分工、安撫情緒與激勵士氣。領導不是說漂亮話，而是把話說對，讓人願意聽，進而願意跟。 【真正讓人留下來的，不是薪水】 很多主管以為錢給夠，人就會留下。但本書指出，認同感、舞臺感與安全感，才是人才長期留任的關鍵。你如何回應錯誤、怎麼肯定努力、如何塑造團隊氣氛，都將直接決定成員願不願意陪你走下去。 【升得穩，是因為你帶得住】 職位可以靠表現換來，但信任與影響力，卻來自日積月累的領導實力。本書以豐富案例、實務觀察，帶你繪製從看人、用人、帶人、說話、解局、育才到建構團隊文化的完整地圖。唯有讓團隊強起來，你的升遷才真正站得穩。 〔本書特色〕 升遷不是一場比誰最會做事的競賽，而是誰最懂「帶人」。這本書聚焦於主管的進階修練，從觀察人才、放對位置、有效溝通，到處理錯誤與建立歸屬感，逐步拆解升遷路上的各種關卡。不只是管理知識，更是每一位想讓團隊更強、自己更穩的職場領導手冊。別再靠衝刺升上去，真正的穩，是因為你帶得住。

作者介紹

作者介紹 躍升智才結合人力資源顧問、組織心理學家與高階主管教練的專業團隊，專注於研究升遷策略、領導力發展與職場心理動態。團隊成員曾為多家國際企業、初創公司與公部門提供顧問服務，擅長用實證方法解析升遷迷思、設計人才培育計畫，並協助個人與團隊突破成長瓶頸，實現職涯躍升。

產品目錄

產品目錄 序言 當升遷不再是個人競賽，而是團隊工程第一章 晉升前，先學會看人：識才眼光是升上去的起點第二章 不要用錯人：升上去的第一課，是用對人第三章 升遷後，不能只會做事：從自己好，到帶人好第四章 會說才會帶：主管的話說對了，人才願意跟第五章 讓人心甘情願跟你走：不是用逼的，是用做給他看第六章 帶隊一定會出錯：但主管要學會怎麼解局第七章 跟你一起成長：主管的高度決定團隊的速度第八章 升得穩，是因為你帶得住：從個人強到整隊強

商品規格

試閱文字

自序 : 序言　當升遷不再是個人競賽，而是團隊工程（節錄）

◎升上去之後，你會發現真正難的不是「自己做得好」，而是「讓別人做得來」

　　在職場上，我們從「把事情做對」開始，然後學著「做更多的事」，接著才會進入真正挑戰的階段：學會「帶人」。而這一本書，就是寫給那些已經走在這條路上，或即將進入這個階段的你。

　　你可能已經從專業工作者變成主管，或正準備接下一個團隊；你可能在領導的過程中經歷過失誤、挫折，甚至懷疑自己是否真的適合帶人。如果你有這些疑問，那恭喜你，因為這意味著你正在認真對待「領導」這件事。

　　我們常以為升遷只是技術升級，但實際上，它是一場角色身分的轉換。你不再是解決問題最快的那個人，而是要能讓團隊解決問題的那個人；你不再是完成任務的高手，而是要培養更多高手的「教練」。這一點，才是主管職涯真正的轉捩點。

◎領導力不是天賦，而是選擇與訓練的總和

　　過去我們對「主管」的想像，常被幾種刻板印象所綁架：威嚴要有、講話要狠、決策要快、數字要看。但事實是，那些讓團隊持續成長、氛圍穩定、人才留下來的主管，有一種更本質的能力——懂得如何「讓人變強」。

　　這本書的每一章、每一節，都是圍繞著一個核心問題：身為主管，我怎麼做，才能讓我的團隊真正變好？

　　答案不會是神話般的領袖故事，也不是口號式的激勵話語，而是一系列扎實、日常、可實踐的思維與做法。你會看到什麼是「勇敢認錯的力量」、什麼是「流程裡的信任感」、如何「在錯誤中培養成長」、以及「怎麼讓學習成為組織習慣」。

　　書裡沒有華麗理論，只有實際場景與可落實的策略。它不是寫給企業家或CEO，而是寫給那些每天要面對同事、要回信、要做簡報、要修正流程、要開檢討會的主管們。

◎每一個你願意調整的細節，都是組織正在長出韌性的起點

　　我們看過很多升上主管後迷失的人。他們原本在專業上無往不利，但一旦需要帶團隊、教他人、面對衝突，就感到壓力山大，甚至選擇退回原本熟悉的位置。

　　不是他們不夠努力，而是沒有人告訴他：「你不需要完美，但你要有肩膀。」

　　有肩膀的主管，是會接住錯誤、修補制度、說出實話、勇於試錯的那種人。他們知道，與其把每一個問題都壓在自己肩上，不如把能力與標準分出去，讓團隊一起承擔與升級。

　　而這本書，正是給那些願意扛下責任，但也希望學會放手與信任的主管。一個能夠帶出人來的主管，不只是自己會爬，而是能讓整個組織往上爬。

試閱文字

內文 : 第六章　帶隊一定會出錯：但主管要學會怎麼解局
第一節　遇到錯誤先處理情緒，再來處理事情

先處理情緒，才有空間處理問題

當錯誤發生，主管最直覺的反應常常是想解決問題，或者立刻追究責任。但實際上，錯誤發生的第一時間，團隊裡浮現的，通常是情緒：有人自責、有人焦慮、有人開始防衛。如果不先處理這些情緒，直接進入問題分析，往往只會讓團隊更混亂，甚至引發彼此的不信任。

心理學家丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）曾指出，情緒感染力是團隊合作的關鍵。主管的第一反應，會成為團隊處理危機的模仿樣板。如果你冷靜、穩定、不帶指責，團隊就能慢慢安下心來思考；反之，若你急躁、責備、語帶壓力，情緒將蓋過理性，團隊只會更無法動彈。

案例：一場出錯的交辦，差點毀了一個新人的信心

某家活動執行公司，一位剛升任企劃的新人成員，因為文件確認錯誤導致重要活動現場誤發贈品。主管當下雖然氣憤，但他選擇先帶對方離開現場，語氣平和地說：「現在不是要找錯，是要確保後面順利，你冷靜下來，先陪我把流程再跑一次。」事後檢討會上，主管才說明這是誰的責任、該怎麼修正。這位新人後來說：「主管第一時間不是問我為什麼搞錯，而是陪我想怎麼補，這讓我知道他在看整體，不只是看我。」

情緒先處理的三個步驟

（1）穩定現場氣氛：不在當眾指責，不當場定罪。情緒控管就是最好的指揮。
（2）保護人而不包庇錯誤：你可以說「我們一起來想辦法」，這不代表沒責任，而是責任後移至可以處理的空間。
（3）分開討論責任與情緒：情緒處理先於責任釐清，這樣人在進入檢討時才會比較理性。

延伸案例：處理錯誤時的語言反轉

一間工業設計公司主管改用「先問情緒」的做法來面對錯誤。他在每次錯誤發生後第一句不是「怎麼會這樣？」，而是「你現在有沒有還能穩下來？」、「你自己覺得什麼地方最卡？」這樣的語言讓下屬理解，主管不是來追殺的，而是來幫忙釐清的。久而久之，團隊更敢面對問題，也更願意在錯誤中學習。

小節總結：錯誤不是爆炸點，而是重整點

真正厲害的主管，錯誤發生時不是立刻追人，而是先撐起氣氛、穩住情緒，給大家一個可以一起處理問題的空間。處理錯誤不是要你假裝沒事，而是要你知道：「人先穩下來，事情才有得談。」

第二節　問題發生不要只想抓人出來扛

抓人扛責，是最容易也最短視的處理方式

很多主管在問題發生時，第一反應就是「誰搞錯的？」、「找人出來說明！」這樣的方式或許能馬上壓下上級壓力，也能給出一個「解釋」，但換來的是整個團隊的防備與寒心。因為他們心裡會知道：只要有問題，我就是下個被推出去的人。

一個主管若只會用「代罪羔羊」的方式處理失誤，那麼再有才華的團隊也會學會三件事：不要承認錯、不要多說話、不要主動提案。因為越靠近決策中心，風險就越高。

案例：一場產品失誤，兩種處理方式

某家電品牌在推新產品時出現包裝錯印問題，A部門主管選擇立刻點名設計人員，說明責任並將其調離專案；而B部門則召開跨部門檢討會，釐清流程中是否有多重審核失靈的狀況。結果A部門人心惶惶，員工彼此推諉；B部門則針對流程改進並建立雙重簽核機制。幾個月後，B部門在另一次緊急交付中因流程清晰反而零錯誤。

責任釐清，不等於責備定罪

主管的任務不是找人出來承擔錯誤，而是找出問題怎麼發生的、以後怎麼避免。

（1）錯誤是流程的結果，不是個人的惡意：先拆解流程，再分析人為落點。
（2）出錯的人，不等於不負責的人：給他空間補救，是責任的深化，不是寬容。
（3）從錯誤中發現改進機會，而不是只留下指責紀錄：修正比懲處有更長遠的組織價值。

延伸案例：主管的態度決定了員工未來的誠實程度

某家新創電商公司曾在雙11期間出現訂單錯誤匯出，導致近兩百筆客訴。客服人員原本打算隱瞞，直到資深人員主動舉手承認疏漏。主管第一時間並未質問，而是說：「感謝你有說，現在我們先來想補救方式。」之後整組團隊在兩天內完成回覆與補償機制，並自行建立內部標準化流程。主管後來說：「這次的錯誤雖然導致額外成本，但也換來一組信任我的團隊。」

小節總結：推人出去，只會讓人退回心裡的牆後

遇到錯誤時你想找人扛，團隊就會學會不提、不碰、不說。真正能走長遠的主管，會選擇一起把問題看清楚，把人留在隊伍裡，而不是推出去給外部交差。因為當團隊知道主管會「一起想辦法」，他們才會願意下一次「主動出手」。

第三節　解決根本原因，比處罰來得有用

找出問題源頭，才是真正有用的改進

錯誤發生時，主管最直覺的處理方式常是懲處或責備，覺得要有人付出代價才能防止下次再犯。但其實，處罰只能遏止表面問題，無法真正讓組織進步。只有當你願意去問「這件事為什麼會發生？」、「我們的制度哪裡沒顧到？」才能讓錯誤變成資源，而不是一次消耗。

懲罰可能讓人怕錯，但不能讓人學會不錯

當團隊知道錯了會被罵、會被記點、會被懲處，他們可能會更謹慎，但也更不敢嘗試。久而久之，錯誤沒少，但誠實的人少了。真正能讓人從錯誤中學會的是：被允許拆解問題源頭、被引導分析流程、被給機會調整制度。這樣的團隊才會進步，而不是僅僅表面安靜。

案例：處罰帶來沉默，拆解帶來進步

一間醫療器材公司曾因生產流程出錯導致產品批號標示錯誤，原本品質部門主管欲懲處負責標籤印刷的員工。但高層選擇召開流程重整會議，檢查從設計到貼標每一段流程，結果發現是標籤軟體更新未同步通知班表作業人員。最後建立系統更新配套流程，並補訓所有操作人員。半年後該部門出錯率降至歷史新低。高層總結說：「不是那個人出錯，是我們沒設好讓他成功的環境。」

問對問題，才能改對事情

1. 錯在哪裡？
不只看當事人，也看流程。

2. 為什麼錯？
不只問動機，也問資訊與配套。

3. 怎麼修？
不只補破洞，而是強化制度。

延伸案例：錯誤回報機制的價值

一家數位金融公司建立「錯誤回報表」，讓員工可以匿名或署名上報流程或決策中發現的漏洞。每月固定召開錯誤審查會，挑出三件重點案例進行討論與修正。這制度一開始被質疑會鼓勵檢舉文化，但實際上在一年內改善三大重複錯誤點，提升全公司流程自動化率與準確率。負責該制度的主管說：「錯誤的價值不是被抓出來，而是被整理出來。」

小節總結：錯誤是成本，也能是投資

每次錯誤發生，都是一次組織自我修復的機會。主管若只會處罰，就等於把錯誤當作災難；但若願意找原因、調流程、補配套，那錯誤就成為資源。會處罰的人讓人害怕，會找原因的人讓人進步。

最佳賣點

最佳賣點 : 升遷不是一場比誰最會做事的競賽，而是誰最懂「帶人」。這本書聚焦於主管的進階修練，從觀察人才、放對位置、有效溝通，到處理錯誤與建立歸屬感，逐步拆解升遷路上的各種關卡。不只是管理知識，更是每一位想讓團隊更強、自己更穩的職場領導手冊。別再靠衝刺升上去，真正的穩，是因為你帶得住。

活動

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