化解職場內傷: 獻給在工作、生活、績效與人際壓力中疲憊掙扎的主管與上班族 | 誠品線上

職場で傷つく: リーダーのための傷つきから始める組織開発

內容簡介

內容簡介 ★★★日本亞馬遜商業書話題之作★★★ 大缺工時代，人才難求； 跨世代共事，衝突不斷⋯⋯ 幾乎每個人，都曾在職場受過傷！ ＝告別職場惡性循環的行動指南＝ 為什麼努力，卻莫名被否定？ 怎麼做，才能改善團隊氣氛、降低內耗？ 看見真正的問題， 才能不再兩敗俱傷！ 獻給想要改變工作、卻疲憊不堪的你—— ．想擺脫倦怠、找回職場能量的上班族 ．想帶出高績效且低內耗團隊的主管 ．正在轉職、升遷或重建職場信心的工作者 ．想優化員工關係、降低離職率的管理職與HR ．關注心理安全感，想打造健康職場文化的老闆 ►職場的傷，不是離職就會好，也不是換人就能解決 許多上班族以為，換了公司就能更好； 主管也常認為，員工不適任，就再找人。 但真正的問題被忽視， 不論換多少次，壓力與衝突只會不斷重演。 ►為什麼職場總是讓人受傷？ 日本企業改革顧問勅使川原真衣， 曾任職於BCG、合益集團等外商顧問公司， 協助數百家企業、醫院與學校成功轉型。 她發現，雖然越來越多企業開始重視員工福利， 推行「心理安全」、「1對1對話」、「打造幸福感」等措施， 但真正的問題在於，組織文化、制度與管理方式沒有同步調整， 讓這些努力只會流於形式，隱形壓力反而累積成內傷。 ►化解職場內傷，從日常互動改變 為了打造更安全、健康的職場環境， 勅使川原真衣結合超過20年的實務經驗， 提出在日常工作中立刻實踐的具體方法， 讓老闆、主管和員工從小到大著手， 改善人際互動、管理方式、流程制度、組織文化， 減少衝突，讓每個人都能發揮所長—— ．揪出職場讓人受傷的四大根源 ．破解隱形壓力源，學會正確看待，並有效應對 ．以「機能」取代「能力」，打造多樣化的團隊價值 ．如何高效溝通，改善與同事、主管的關係和互動？ ．重新定義「成功」，怎麼讓不同特質的人各司其職？ ．把「不適感」當作改革起點，推動制度與文化的改變 本書還收錄更多實用方法與真實案例， 幫助你看見問題、修復關係、改變制度， 在追求績效的同時，降低內耗、提升合作， 讓職場不再是壓力源，而是一個能安心發揮的地方。

各界推薦

各界推薦 【有感推薦】方植永（小安老師）｜企業知名培訓講師 林由敏｜中華人事主管協會執行長周品均｜唯品風尚集團執行長（依姓氏筆畫排序）「本書描繪『職場受傷』的真實樣貌，讓我們看見能力主義下的隱形壓力，揭露了被忽視的『職場傷害』，並重新理解『人』與『組織』的關係，以建構健康的職場文化，是每位 HR 與企業主都應該閱讀的好書。」──林由敏，中華人事主管協會執行長

作者介紹

作者介紹 作者簡介 勅使川原真衣1982年出生於日本橫濱。東京大學研究所教育學研究科畢業。曾就職於波士頓諮詢公司（BCG）、合益集團（Hay Group）等外商顧問公司，之後獨立創業，於2017年成立專注於組織發展的「Onomizu株式會社」，從教育社會學與組織發展的角度，重新思考能力主義與個人責任社會。兩個孩子的母親，自2020年起與乳癌搏鬥。著有《緩解因「能力」造成的生存困難》（曾獲選日本紀伊國屋書店「自我大賞」2024年第8名）、《工作的本質——超越「能力主義」》、《在職場中受傷——寫給領導者，從「受傷」開始的組織發展》。編著作品包括《如果你連這點都做不到，困擾的是你自己吧？》。最新著作為《「格差」的「格」到底是什麼？——無意識的能力主義與特權》。於評論雜誌「Voice」、教育專業雜誌《教職研修》、日經商業電子版中進行文章連載，於「Daiwa log」網站撰寫專欄「組織關係鬆解師」，於「朝日新聞數位版 Re:Ron」撰寫專欄「如果要追求更好的社會」。譯者簡介 吳怡文接觸日文本為調劑生活，卻在意外之間，讓這個韻味十足的語言，成了人生下半場的主題曲。熱愛充滿無限想像的文字轉換遊戲，願終身與翻譯工作為伍。譯著包括《看不見的聲音，聽不到的畫》、《想要買馬車》、《巴黎時間旅行》、《老師，我不會寫讀書心得！》、《因為有你》

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產品目錄 好評推薦前言 被視而不見的職場傷害第1章 你曾經「在職場中受傷」嗎？1. 因評價而受傷◎案例1：45歲．大型製造商人事部課長A先生．「在職場中受傷」的真實樣貌．被動的工程師，庶務二課真實版！．沒有下屬，卻被評為領導能力不足．掌握機會表達受傷．進行坦誠對話2 . 受傷在心口難開．我也曾在職場中受傷！．大家只會說「自己想辦法」．雜亂無章的放任與失控的組織．認真負責卻墜入黑暗深淵．「停止思考」的合理性．有苦衷的員工．流於形式的「壓力指數測量」◎案例2：33歲．會計事務所K先生．打開潘朵拉的盒子．因為被要求才做．職場中的「二度受傷」．天才職人也可能受傷降職．職場相關調查究竟對誰有利？3. 在求職過程中受傷◎案例3：20歲．大學生F先生．學歷社會的求職困境．將求職視為一種「通過儀禮」．何謂「白金地址」？．人才招募的重要關鍵．失敗者沒有發言權．公開說「這個歐巴桑還挺能幹的」．嘲笑「女人歇斯底里」的掌權者．成為「不生氣的人」？．問題在人？還是組織？第2章 在職場中受傷卻說不出口的機制4. 歸咎於個人問題的職場內傷．讓組織嚴陣以待的問題．「在職場中受傷」純粹是個人問題？．將問題導向個人的目的．個人的問題應自己想辦法？．「能否避免受傷」因人而異．承認自己受傷就輸了5. 能力主義的殘酷分裂．身分制度與能力主義．「能力」這種眼睛看不到的東西6. 以「溝通能力」致命一擊！．日漸複雜模糊的「能力」定義．「能力標準」隨機變動著．無敵的「溝通能力」？．想要「具備自主性」的人才？．足夠優秀就不會受傷？第3章 跨越「能力主義」7.「能力」是時刻變化的「狀態」◎案例4：25歲．大型旅行社業務部M先生 ．主管也很委屈受傷．眾人的苦衷，大家的「傷口」．別輕易評斷「真正的你」．悲觀的預測．人本來就是會變．對話的契機．被誤解的「領導能力」．尋找阻礙的原因．對「人力資本管理」的疑慮8. 集結各自具備的「功能」◎案例5：三十世代．大型IT企業調查部門U先生 ．「優秀的人才」並不存在◎案例6：25歲．大型保全公司就職第二年Y先生．探討事情背後的原因．受傷會阻礙能力發揮．別對「心靈創傷」視而不見．這是「不把工作當一回事」？．不需絕對優秀，但求「功能」適切性．對人才特質的超大誤解9. 打造理想的合作關係◎案例7：20世代．服飾品牌新任店長O小姐 ．屬下離職潮的「真相」．明明很努力，卻感覺受傷了．人與人、人與工作的正確組合．需要的不是「評價」，而是「觀察」．不感情用事，主動引導對話第4章 立即開始以「措辭」進行改革 10. 討論何謂成果？ ．想看見一個什麼樣的世界？．對工作成果的定義．不是讓每個人都變得全能．組織發展隱藏著陷阱11. 將什麼加以組合，又該如何組合？．人與職務的組合演練．進行「費米推論」．優化組織發展在於觀察個人．「簡單易懂」並非最重要．「適性測驗」有其參考價值．「漂亮詞彙」的真面目12. 不再將成功與能力一概而論．先關注「生活作息」．從哪一種組織改變起？．從「措辭」開始進行改革．不只是真理，更需進一步實踐．與其評價，不如感謝．「在職場烙下的傷痕」未來會如何？．真正需要的不是更加強大．再也不要說「人的本質」結語 致受傷的「改革者」資料引用及參考文獻

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試閱文字

內文 : 01因評價而受傷

首先，我們從職場上不可避免的評價，來探討這些隨處可見的傷害，但這絕非只是「因為遭受負面評價，所以感到難過」如此簡單的事。

案例1：45歲．大型製造商人事部課長A先生

我任職的公司位於地方城鎮， 是一家由老闆兼任領導者的企業。這家公司從事專業製造，並在利基市場中占有領先地位。自學校畢業後，我一直擔任文書類型工作，在歷經會計和人事行政職之後，最終在人事部門穩定下來。

我與人事部長共事已近二十年， 但工作上所遭遇的困難，這些年來完全沒有改變。一直以來，我總想著「習慣之後就會好一點」 或者「如果自己的能力有所提升，也許會有所改變」，就這樣度過了新人時期。不過，只要部長還在，這樣的日子似乎永遠不會結束。

部長不是壞人，他應該只是單純從部長這個職位來思考，想做出一些成績來。他似乎經常參與那些和公司有業務往來銀行所舉辦的研討會，也針對人事制度和人才培育進行研究；而且每次參加研討會回來，他就完全被洗腦，滿口說著：「這就是目標（組織存在的意義）啊！目標！」但實際需要執行的事務卻全部丟給部下，讓人非常困擾。大家都知道他在社長面前完全是另一副模樣，私底下都叫他「超級應聲蟲」。

因應高層想法而形成的職場自我保護

事實上，接受一味迎合社長的部長所下的指令，雙方形成共識之後再推動業務， 難度非常高。因為即使遵從部長指示做事，只要社長一聲令下，一切都可能變成泡影。像這樣「竹籃打水一場空」的情況（這麼說或許有些誇張），已經發生過好幾萬次了。

由於相同情況一再發生，我也不得不擬定對策；我的做法是等到期限前最後一刻，再跟部長確認最終決定。畢竟，就算提早準備，部長還是很可能朝令夕改，如此一來不如先處理其他事務，等到最後一刻無法更改時，再著手進行部長交辦的事務（說穿了，其實是社長的案子）。這樣的話，至少我心裡會舒服一點。呼――

是否夠主動和積極，誰說了算

正當如此盤算之際，卻發生一件令我感到非常憤怒的事⋯⋯不，應該說是徹底絕望。就在這次的績效面談中，部長對我做出以下評價：「你必須提升主動性和積極性。」

他還說：「觀察你的工作狀態，總覺得你著手處理交辦事項的時間似乎⋯⋯稍微慢了一點，這樣的狀態稱不上有主動性。這樣說有點不好意思，但對交付工作的人來說，會很沒有安全感。你距離升遷還有一段很大的距離，公司已經把目標告訴大家了，你必須把它放在心上，更加積極主動一點。」

更慘的是，幾天前，我奉命參加由外部人力資源顧問舉辦的領導能力評估，得到非常差的評價。在擔任相同職位的團隊成員中，我排名在倒數百分之二十。我衷心祈禱自己之後不要被降職，課長這個職位可能是我的極限了，未來升遷機率應該也幾近於零。

部長的個性爽朗，總是♛帶笑容、心情愉悅。後來，他還一派輕鬆地對我說：「你的個性太謹慎了，要更大膽去挑戰社長才行 我當初就是這麼做的。」他一邊在部下面前點評我，還一邊拍拍我的肩膀。當時我只想大叫「難道真是我個人的能力和資質問題嗎？『小心慎重』就不是重要的資質？如果一輛車只有油門，那要怎麼開，總得有人踩煞車吧，你沒聽過『陰陽相輔』這個說法嗎？我就是扮演『陰』這個角色，來平衡你這個『陽』，你不知道嗎？部長除了當社長的傳聲筒，還有什麼價值呢？」

平時我只在聚餐時才抽菸，今天我破例為自己點了一根，希望能在回家之前，平撫一下沮喪的情緒。只不過這樣的期盼並沒什麼意義。幾天後，我聽到更糟糕的消息；部長在「領導能力評估」的成績，竟名列我們公司管理職的前三名。（部長應該是太高興了，才會傳閱那份評估結果⋯⋯）

去死吧！我甚至懷疑，外部的人力資源顧問就是為了和公司建立更好的關係，才特意提高部長這位高層主管的分數。啊……一切都完了。

以上是根據真實情況的描述，我想應該很多人看了都心有戚戚焉。

「性格相近與否」顯然影響很大，平常工作上遇到的困難，以及伴隨而來的疲憊，竟被歸咎為個人的能力問題；以A先生的案例來說，就是主動性和積極性這種我們未曾親見，卻已經聽過無數次的「評價」，甚至還要被教訓：「現在不是因為這種事受傷的時候。」

雙方性格本就不一樣，對狀況的理解也有一定差距，但卻沒有坐下來認真討論：「我們思考的角度不同，在現實條件的限制下，該如何推動工作？」以這個案例來說，就是層級較高者（權力較大）單方面給對方貼上「工作能力不足」的標籤，以此評斷個人能力優劣，對組織來說，就等於是「解決了某個問題」。面對這種狀況，實在很讓人受傷！

「在職場中受傷」的真實樣貌

我再度強調，這並不是誰對誰錯這麼簡單的問題。每個人都有其獨特風格與價值，一旦這些特質再怎麼樣也無法相容時，對組織企業來說，就無法順利推動工作。與其說是個人的問題，倒不如說是「組合的問題」。

遺憾的是，多數時候都是依據聲量大的一方（此個案就是身為主管的部長）所觀察到的人格特質來行事，Ａ先生只是被指導或斥責的一方。所謂搭配，亦即「雙方互動」這個原則，完全受到忽略。

在進入眾多組織觀察和了解之後，我確定這一連串的誤解和差異，正是在職場中受傷的真實樣貌。然而，更嚴重的問題是，儘管職場的傷害無所不在，大家卻始終對它視而不見。

此外也有許多像A先生一樣的真實案例，已經發展成無法單純以情緒問題來解釋的狀況。

不久之前，某製造商遭到降職的員工對公司提起訴訟。我們接下來看看這個案例。

被動的工程師，庶務二課真實版！

「處理業務時，大部分時候都非常消極，對自己的提案或新的事物，也沒有嘗試的企圖心。」

某位大型製造商員工的績效考核被寫了前述評語，也拿了好幾次相當於倒數百分之二十的「Ｃ級」。公司將他的名字列在「自願離職」的裁員名單中，並施壓暗示他應該離職，但他以自己未曾「希望離職」而拒絕。

之後他被調離一直全心投入的列表機設計，改到倉庫或廠房工作。對一個四十多歲、正值工作巔峰的工程師來說，這樣的調動所代表的意義可想而知。他的內心深感不安，向公司要求合理的說明，卻始終沒有得到回應。

於是，相同遭遇的五名員工聯合起來對公司提出告訴，主張「濫用人事權的異動應屬無效」。（結果，法院認同原告的訴求，判決公司人事異動的命令無效）
公司的違法行為固然不容忽視，但更值得注意的是，在案件審理的過程中，法院公開了公司人事面談資料中對原告的評價。根據報導， 評價中寫著「缺乏積極性」等字眼。換言之， 公司單方面將當事人

「性格內向」這種個人特質，評價為「沒有工作能力」，然後將其調到冷門單位。我認為，這種單方面且缺乏公正的評價，無疑是一種職場暴力。

而且，大家可以想像在提起訴訟、勇敢面對之前，他們應該經歷了憤怒、懷疑、焦急等各種傷害。

沒有人想跟公司打官司，只有在被逼入絕境時，人們才會訴諸法律。以公司的角度來說，這個案例堪稱是一個嚴重錯誤（沒有經歷相互理解的適當過程，就強迫執行人事政策）。

我想再跟大家分享另一個類似的重要案例。

沒有下屬，卻被評為領導能力不足

這是某家外資信用卡公司的員工，對公司提起訴訟的案例。

原告是一名業務部門的女性領導。在懷孕前，她帶領三十七名部下。而就在休完育嬰假之際，副社長直接告知她：「部門主管並不是一個可以抱著嬰兒、準時下班回家的職務」；「建議妳選擇一個可以自己控制工作進度的職務」；「休息超過一年半，空白的時間太長，即使復職，也需要經常請假，不適合擔任部門主管」。育嬰假結束、回到職場後，她不僅沒有任何下屬，工作也被調整為電話銷售，遭受到了「冷凍」待遇。

令人驚訝的是，法院一審時將此視為一般的人事異動，駁回她的訴訟。值得注意的是這個判決的理由之一，竟然是對這位員工的人事評價。

她在領導能力這一欄被評為最低分，似乎暗示著：這個人應該無法帶領一個多人團隊。此人事異動被形塑成一種「不得已的安排」。

所幸在上訴過程中，法院推翻一審的判決，認定這是人事權的濫用，這個判決在2023年春天引起廣泛討論。而針對前面提到的領導能力問題，法院做出如下說明：「強行將原告安排到沒有下屬的職位，就算想發揮領導能力也沒辦法！」並判定公司必須賠償原告的損失。

掌握機會「表達受傷」

由於無法接受公司的「冷凍」，這名職業婦女將憤怒轉化為訴訟的動力，加上法律專家的適當協助，最終成功獲勝。但是過去所有努力和心血被忽視的心情，光是想像就讓人痛心不已。

這個案例也是一樣，當事人對於公司在沒有充分溝通的狀況下，便單方面做出評價、處置感到憤怒。訴訟是一條艱辛的道路，想必當事人也在過程中受到很大的傷害。

不管是先前所提到的製造商工程師，還是信用卡公司員工的案例，由於當事人都不是為了打官司而打官司的人，在將他們視為「想跟公司打官司的問題員工」之前，必須先試著理解他們被逼到無路可退，只能訴諸司法的絕境。

憤怒是一種二次情緒 。在憤怒之前，通常會先感到「受傷」。如果能在感受到由其他更基礎的情感，例如悲傷、悔恨、恐懼等，轉化而來的憤怒。
受傷這種一次情緒時，先進行檢討，有機會將這份傷害表達出來，或許就能減少一些令人感到遺憾的事。

像這種單方面的粗暴處置本來就不該發生，我們深切期盼至少有一個環境，可以讓當事人說出：「這種處理方式很讓人受傷，我希望我們可以把自己眼中所看到的問題提出來討論，看是否有什麼方法可以縮短彼此的差距」。

而以公司的角度來說， 在下達人事命令之前， 最好能夠考慮到對方的心情，冷靜地展開對話，例如：「公司真的無意傷害你，也了解這件事可能對你造成極大衝擊。事實上，我們對你有著這樣的期待，而針對這個期待，我們目前所觀察到的是這樣⋯⋯」

進行坦誠對話

我想強調的是，在憤怒之前，通常會先出現悲傷或受傷的情緒，如果在這個時間點有「對話」的機會，公司就不用耗費多餘的時間和精力來解決紛爭，也不會因為無法解決而單方面選擇將某人調職。

「坦誠相對」是對話的核心精神。然而，在不少職場中提出對話要求時，通常會被公司貼上「麻煩人物」的標籤。「責任」（responsible）的語源是「可以回答」（respond+able），如果彼此都想盡到責任，雙方都必須向對方說明自己所觀察到的一切，但是⋯⋯

在重視揣測和察言觀色的國家，有時很難直接開口說出「我有事想跟你說」，這一點也讓問題變得更加棘手。

對職場中的傷害來說不可或缺的「對話」，其實也有成功的例子，這個部分我會在第三章進行說明。


04歸咎於個人問題的職場內傷

承認自己受傷就輸了

擁有這樣的人性觀和能力觀，應該很難談論在職場中受傷的問題吧？甚至連自己都可能努力不去承認自己受傷了。

在以能力主義的大原則為前提的職場中，輕率說出「無法順利進行」、「沒有料想到」、「所以我受傷了」之類的話，看在他人眼中，就好像在說自己很愚蠢。畢竟，決定自己所得的能力高低，必須很明確地透過展現能力來證明，而正是這樣的職場價值觀，讓受傷顯得格格不入。

大家或許都曾在年終的目標管理表上回顧一年的工作，寫下自己做了這個、完成那個，為組織帶來怎樣的貢獻（即使很勉強才完成也無所謂）。

這時候，應該不會有人特意寫上「因為工作無法順利進行，所以受傷了」、「我似乎被誤解了，內心很委屈」這類會拉低自身評價的文字吧！

這正是我認為，在能力論與能力主義主導的職場環境中，人們無法若無其事地坦承自己受傷了，或者進行這類內心省察的最大原因。

於是，在努力保護自己不受負面評價影響的同時，對於那些看起來已經受傷的人，我們甚至還會說出以下言論。不知你是否感覺似曾相識呢？
「但他就是一個沒辦法把事情做好的蠢蛋⋯⋯這也沒辦法。」

「只因為這點事就感到挫折，也太脆弱了吧！」

「明明就是工作，還說什麼辛苦，這樣稱不上專業吧！」

在形成組織問題之前，抑或在個人被徹底劃分為加害者或被害者，最終導致違規行為，或者選擇離開戰線之前，傷害確實存在於職場中。唯有在受傷害到了極限，導致多人相繼離職，或是受傷的一方拿出心理狀態不佳「診斷書」，以證明自己已經瀕臨崩潰，職場才被允許正視這個問題。

反之，這樣的想法應該也造成了「會受傷的人總是有他們的問題⋯⋯」這種將受傷合理化，或者讓當事人噤聲的情況（你沒有資格提出異議）。

能力主義真的很可怕。

但是，為什麼事情會發展到這種程度呢？

我們接續探討「能力主義是什麼」，或者更進一步理解「能力究竟是什麼」這些基本問題，確認這些觀念究竟是如何深植於我們的思維當中，進而使職場中的受傷被視為個人的能力問題，甚至被當作一種近乎「恥辱」、令人厭惡的存在。

能力主義的殘酷分裂

先前提到的能力主義，是一種治理社會的基本原則，目的在於提高社會的接受度。換句話說，「能力好的人可以分配到較多資源，能力較差者即使獲得較少回報也是理所當然」，此觀念已深植人心。

而這樣的社會體系大家應該都很熟悉吧！

打從出生開始，不管是在家庭、學校，甚至進入職場之後，「有無能力」始終是個生存問題。此外，這也關係到我們能獲得多少資源和報酬，因此大概沒有人會說：「我未曾感受到能力主義的影響！」

人生軌跡由能力評價決定。

考上什麼學校？找到什麼樣的工作？可以在哪裡創造怎樣的成果？為了得到這些有形或無形的報酬，我們不斷地接受他人針對自身的能力進行評價。

身分制度與能力主義

然而，為什麼每個人都要「接受他人對自身的能力評價」？

一如開頭所提，這是因為世上的生存資源是有限的，大家也可以從土地、食物等原始資源來思考，在分配有限資源的同時，社會經由統一治理，我們則在其中掙扎求生。某種程度來說，人生就像一場大風吹遊戲。

身處這樣的社會中，不管在什麼時代，決定報酬多寡的標準，若不是具備極端強制力，就是擁有說服力，兩者擇一。

基本上，沒有一種分配方式是完整、完美且公平的。為了維持社會安定，只能從「強行讓對方接受」或「讓人禁語無言」這兩種原則中，選擇其一。

前者的典型代表就是身分制度。根據出身來決定人生，是最極端的強制方式，也是一種強加束縛的治理方式，即使抱怨也無從改變。

後者為能力主義則是多數人可以接受，即使報酬有所差異也無可奈何。但這樣的分配原則可說極為高明，它完美回應了如下批評------根據個人再怎麼努力也無法改變的出身來決定人生的道路，未免太惡劣了。

憑藉努力就能有所改變，來一場公平公正的競爭吧！這麼一來，應該沒人再有意見了吧！大抵是這樣的邏輯。

前面已說明許多，但如果能力主義讓「職場中的傷害」變得彷彿未曾存在，那問題究竟出在哪裡？讓我們回到正題。

最佳賣點

最佳賣點 : ★★★日本亞馬遜商業書話題之作★★★

大缺工時代，人才難求；
跨世代共事，衝突不斷⋯⋯
幾乎每個人，都曾在職場受過傷！

＝告別職場惡性循環的行動指南＝
為什麼努力，卻莫名被否定？
怎麼做，才能改善團隊氣氛、降低內耗？

看見真正的問題，
才能不再兩敗俱傷！

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