新世代也能帶出班底人才: 化解職場代溝的內心攻防, 運用肯定回應與有效回饋溝通策略, 再難管部屬全都聽你的 | 誠品線上

部下に困ったら何でも言ってねはＮＧです

內容簡介

內容簡介 本書簡介◆透過與年輕員工的實際互動案例，點出關鍵溝通盲點，並提供實用應對框架，提升向心力，促進高效合作與卓越成果。◆幫助中小企業創業者及大型企業主管拉近與年輕員工的距離，營造友善的成長環境，減少流動率，穩固團隊基礎。◆本書拒絕空泛口號，助力管理者系統化培育新世代人才，全面提升團隊的動能與實力。

各界推薦

各界推薦 好評推薦台積電「跨世代溝通」指定講師／李河泉起初文創執行長／陳煥庭 影響力教練、《職場原力》作者／楊琮熙（依姓氏筆畫排列） 曾經有幸，在台灣寫出了應該是第一本描述跨世代領導的書籍。目前在不同的雜誌寫專欄，將企業訓練課程當中，主管提出的新世代問題解法寫給大家看，但是仍然太慢。看到方言文化引入這本書很開心，日本的新世代的困擾越來越大，蓋洛普2022年的全球職場調查報告，日本上班族的敬業指數僅為5%。在台日跨代倫理相當接近的狀況下，這本書建議主管買下來好好閱讀。──李河泉，台積電「跨世代溝通」指定講師

作者介紹

作者介紹 作者簡介伊藤誠一郎 年輕員工育成專業顧問，現任年輕員工育成研究所負責人及知識站代表董事，亦為綜合型選拔指導補習班Recot負責人。1971年出生於東京都，畢業於學習院大學法學部。從事醫療資訊系統與諮詢領域15年，積累豐富的提案銷售與專案管理經驗。 2009年獨立創業，擔任簡報及提案能力培訓講師，後來擴展至邏輯思維、職場溝通及組織管理。培訓對象涵蓋新進員工至管理層，累計授課超過300場，服務2萬餘人。2012年成立Recot，專注一對一大學入學輔導，透過獨特教學方法達到93%錄取率。作為二刀流講師，積極為管理者制定指導年輕員工的課程，致力於改善上下級關係，備受學員肯定。譯者簡介駱香雅 東吳大學日文系畢業、輔仁大學翻譯學研究所碩士。曾任職於知名日商公司及流通產業，現為專職譯者，從事商業、科技、法律等領域翻譯工作，期許自己熱愛生活、樂於工作，時時感恩與感謝生命。目前譯作包括有《剛剛好的不努力》、《生酮抗病醫囑書》、《劃出善良底線，好相處，更能獨處》、《用對情緒，可以幫自己療傷》（方言文化）

產品目錄

產品目錄 目錄【前言】從代溝到共鳴，擁抱新職場文化第一章 辦公室管理難題的「真實面貌」01年輕員工難激勵？用錯方法當然越挫越累02新世代部屬，愈來愈不自動自發？03便利習慣扼殺想像，不確定性催生創造力04認可價值促進貢獻，激發年輕員工「晉升慾」05傳達「我們都很棒」而非「你最優秀」06新人問轉職、談跳槽，如何化危機為轉機07急己所需、緩他人事，跨世代溝通心理戰08用「肯定認同」言行取代「強迫忍耐」美學第二章 這些錯誤，你是否未察覺、經常犯？01不生氣，不訓斥，舊觀念只會加深代溝02上司的明知故問，讓犯錯下屬覺得被鄙視03擺脫「權威思維」，打破刻板印象04嚴師高徒已過時，新時代育才重激勵05不批評新人「事事靠網路、手機不離手」06避免強迫「灌輸熱情」，順勢而為不強求07別因部屬反應冷淡，就予以否定和壞印象08不讓年輕員工承擔「後期追趕型的工作」09忌用私人話題拉近距離，尊重界限原則10遠離負面語氣，主管態度員工看在眼裡11別過度炫耀成就，拿過去功績反覆吹噓12必須改變的是上司，不是年輕員工第三章「肯定」價值貢獻，「回饋」促進行動01不壓制發言，鼓勵思考與提問02平等互動，化解階級隱形之牆03同一件事，用禮貌語氣更易讓人接受04別輕易用「沒問題！」來總結05洞察言外之意，細節的管理智慧06「隨時提問」成壓力？主動對話破僵局07新人支吾不清，主管如何扭轉情況08 共情膽小部屬，營造心理安全感09年輕人的積極樂觀，不照單全收10遇部屬謬論反駁，化解歧見有方法11不能以「自己現在的標準」評價新世代12自身失敗經歷，比成功故事更具感染力第四章 培育班底，雙向成長的路徑01「新人缺乏活力」，責任究竟在誰？02直接給「正確答案」勝過拐彎賣關子03指導計畫需實際，去除難達成目標04職前訓練前，先具備「育兒」心態05不僅教「如何做」，還要教「如何想」06責任不是用來背負的，而是用來履行的07自我實現與成就他人，並重的理念引導08克服今日困難，是「明日成長」的養分09培養員工創新思維，應對無標準答案的挑戰10教導與學習並行，創造雙向交流契機11肯定與認同，打造持續成長動能【結語】世代融合，與年輕人才共進步

商品規格

試閱文字

推薦序 : 前言
【前言】從代溝到共鳴，擁抱新職場文化

　　對於最近的年輕員工，你的想法或行為是否符合以下幾項內容呢？
□ 用「沒問題」來鼓勵膽小又愛煩惱的部屬。
□ 告訴對方「如果有任何問題都能跟我說喔」。
□ 當年輕員工交出工作成果時，大聲稱讚對方「太棒了！」。
□ 為了和年輕人打好關係，從談論「興趣愛好」展開話題。
□ 平常就在思考「該怎麼做才能點燃年輕員工的工作熱情」。
□ 認為最近的年輕人「不會自動自發」。
□ 認為「想要讓部屬有所成長、獨當一面，就必須嚴格要求他們」。

　　這些全都是過時的觀念和老派做法。不僅不適合現在的年輕員工，反而可說是與正確方法完全背道而馳的「禁區」—
　　「我不太了解現在的年輕員工。」
　　「我不知道如何與現在的年輕員工打交道。」

　　當我走訪各行各業的公司，擔任年輕員工的培訓講師時，從主管和老員工口中聽到這些心聲。這些主管多半是四十∼五十多歲的管理人員，也就是被稱為「就業冰河期時代」的人，不過，最近就連三十多歲的中堅員工也出現這些困擾。
　　當我具體詢問：「你不了解年輕員工的哪個部分呢？」時，他們是這樣回答我的。
　　「因為沒什麼反應，所以不知道他們在想些什麼。」
　　「明明說『我知道了！沒問題！』，卻沒有完成交辦的工作。」
　　「就算想跟年輕員工聊聊這些事情，但一到休息時間，他就一直盯著手機。」
　　「而且一到下班時間就火速離開公司，無法與他溝通這些事情。」
　　「雖說如此，為了避免造成職權騷擾，我也無法態度強硬地告訴他。」
　
　　這些是上司和資深前輩的說詞，而年輕員工也存在到職不久就離職的問題，根據厚生勞働省（編按：類似台灣的勞動部）二○二一年度的調查顯示，在年輕員工當中，每三人就有一人會在三年內離職。
　　主要原因包括身心痛苦、人際關係不佳、缺乏工作意義、沒自信等，姑且不論上司和資深前輩辛苦的那一面，年輕人似乎也覺得在職場過得很辛苦。
　　本書的目的就是理解現在的年輕員工，最終目標是消彌年輕員工與上司、前輩之間的鴻溝，為職場中寶貴的年輕人力創造一個可以成長的環境。
　　首先，不是根據個人主義或主張來討論好與壞，重點在於職場內的年長者要如何自然而然地接受和適應時代的變化。因此我會盡量具體說明在日常的職場中，年輕員工有哪些傾向以及因應對策。
　　我擔任培訓講師已有十五年的資歷。主要的題目是以提升以邏輯思維為基礎的簡報能力、提案能力和溝通能力為出發點。由此加以延伸，目前的主題包括解決職場問題、提高工作效率、建立人際關係和組織管理，涵蓋範圍相當廣泛。每天與新進員工、中堅員工和管理職等眾多商務人士打交道，接觸到來自第一線的真實心聲。
　　此外，近十年來，我還經營一所補習班，專門指導大學考試的綜合型選拔（編按：原AO入學考試，接近台灣的個人申請）。具體來說，就是一對一指導考生如何撰寫大學入學動機理由書和小論文、課題簡報的製作和口頭發表、團體討論和面試。
　　迄今為止，我接觸過許多高三學生，從這些經驗中了解到年輕人的生活環境和價值觀的變化。我從正面的角度理解他們的變化，並配合現在年輕人的特性給予指導，結果補習班的大學錄取率達到九三％。
　　近年來，我擔任「教導主管如何培養年輕員工的培訓講師」以及「教導未來的社會新鮮人如何準備大學個人申請入學」這兩種身分，並從這方面定點觀察「年輕人」，換句話說，上述雙重身分就是我的強項。
　　目前我將工作重心放在培養年輕員工的專業顧問工作上。工作內容並不是所謂口號式的理想或理論，而是指導上司或前輩如何與年輕員工互動，激發出他們的工作幹勁並取得成果的實踐方法。
　　我希望有更多人能夠意識到「過往」的既有做法其實是「不能做」的錯誤方法，透過掌握「今後」的應對方法，讓珍貴的年輕人力有所成長並成為職場的重要戰力，進而結出甜美的工作成果。我衷心希望上司、前輩與年輕員工齊心協力，盡可能打造出更多可永續發展的職場。

試閱文字

內文 : 內容連載
◆新世代部屬， 愈來愈不自動自發？　
　　「現在的年輕人不主動，除非別人告訴他們要做。」
　　「現在的年輕人只做交辦的工作。」

　　日常工作當中，你是否對年輕員工有過這種不滿情緒呢。當我詢問公司的管理者「請問你對現在的年輕員工有什麼看法？」這類開放式的問題時，最常聽到這些答案。這當中甚至也有人挑明了說：「他們就只會做交代的事情、等待指示，完全不主動。」
　　由此可知，很多上司或前輩對年輕員工的行為相當不滿。但是，只要帶著「現在的年輕人不會自動自發」等負面情緒，你就不可能縮短與他們的距離。為了儘早脫離這種狀態，與年輕員工建立良好的關係，你必須了解他們的真實面貌。
　　年輕員工並不是「不行動」，而是「無法行動」。如果站在這個觀點，你對他們的看法應該會發生很大的變化，年輕員工「無法行動」有其明確的理由。他們出生於二○○○年前後，當時網際網路急速發展，自二○一○年以來，智慧型手機也迅速普及。時至今日，人們可以透過智慧型手機搜尋到日常生活中的大部分資訊。
　　不管是在電車或公車中查看今天的新聞、查詢跟工作或興趣有關的資訊、還是在社群媒體瀏覽他人的日常生活等，這些事情都能用智慧型手機來完成。網路上有數量龐大的資訊，只要搜尋就能找到答案。
　　以管理職的世代來說，有很多人在成為大學生或社會人士之前，生活在一個沒有網路也沒有智慧型手機的年代，但現在的年輕員工卻是在不同環境中成長的人。
　　配合對方的情況使用家用電話聯繫、或拿著時刻表和地圖查詢旅遊行程，又或是為了查詢一個詞彙的意思來回翻閱字典，這些都是在他們的成長過程中不曾經歷過的事。如果考量到這種成長背景，是否還能輕易地批評現在的年輕人「不會自動自發」呢。

☆接近年輕人之後才能看到的事情
　　先接受現在的年輕人「不會自動自發」這件事。只要想到他們「缺乏自己主動思考、採取行動的經驗」，不免覺得年輕世代有點可憐；心中就會湧現想要接近他們的心情。
　　雖然用智慧型手機搜尋資料很方便，找到的資訊也有幫助，但我萌生出想要教導他們不要只靠網路搜尋，也要自己思考，以自我意志採取行動的必要性和重要性。當帶著協助支援的心情接近年輕人，他們就會坦率地傾聽，這也是現在年輕人的特徵。
　　因此，上司要教導他們「只靠他人提供的資訊將無法在工作上獨當一面」「自己察覺周遭情況和對方的情緒，不用他人吩咐也要採取行動」。
　　如果年輕人詢問：「那個（不用他人吩咐也要採取行動），具體來說是什麼時候？」你要逐項教導工作中可能會發生的事情，在此基礎上，觀察年輕人的成長時機，確認對方是否已理解「自己採取行動」的意思。這麼一來，雙方的關係不會淪為提出指示的上司和等待指示的部屬。
　　上司或前輩有時會想「就連這種事也需要教嗎」。但是，與其一直懷著「現在的年輕人不會自動自發」的不滿情緒，倒不如從「這種事」開始教起還比較快。

★別輕易用 「沒問題！」來總結
　　即使是平時隨意交談，上司也需要發揮口語表達能力和說明能力。舉例來說，年輕員工在面對新工作時似乎感到不安，此時你是否會對他說這句話呢？
「沒問題！如果是你的話，一定做得到！」
　　雖然這是鼓勵對方積極正向的一句話，但年輕員工的心態未必會因為這句話就變得積極向上。
　　那麼，該怎麼說比較適當？請注意，盡量不要跟對方說「如果是你……」之類的話，以避免牽扯到個人因素。上司沒有對其他年輕員工說，只對自己這麼說，反而對當事人造成壓力，而這也與他們不想在群體中過於引人注目的想法相抵觸。

☆對協助內容有概念，年輕人感到安心
　　首先，不妨思考一下上司口中的「沒問題！」有何具體的根據。關鍵在於「協助和時間的承諾」。
　　上司或前輩的支援就是年輕員工感到安心的理由。對年輕員工做出承諾，如果有不明白或不會做的地方，無論要教幾次都無妨，一直教到他們懂、會做為止。
　　在這個時候，上司或前輩的時間安排也要一併告訴他們。許多年輕員工可能會擔心「我有問題想請教，但上司不在」或「前輩看起來很忙，現在提問會不會打擾到他？」如果事先告知無法回應問題的時段、開會或外出的時間，能讓他們更放心地選擇合適的時機交流。
　　事先決定確認進度的時間也是不錯的方法。例如「一小時後我再來確認進度，所以請先用你自己的方法做做看」等，那麼在約定的時間之前，彼此都能專心處理自己的工作，年輕員工也不用時不時在意上司或前輩的情況。
　　這個方法對於什麼都不懂的新進員工相當有效。上司或前輩不僅要處理自己的工作，還要關心年輕員工的工作情況，所以這個方法特別適用於入職第一年，還十分焦慮不安的時期。
　　另一種方法就是將工作分解成幾個步驟並設定里程碑。不是要求他們一口氣完成所有工作，而是設定成幾個小目標，例如先確定數量、然後確實核對金額、最後撰寫淺顯易懂的說明文件等，進而輕鬆地處理工作。就像這樣，透過言語具體地表達出來，年輕人就能安心投入工作。在「沒問題！」三個字的背後，也存在許多需要額外說明的因素。
　　我經常聽到上司說：「怎麼就連這種事都得一項一項說明啊！」但逐項說明這些事情所仰賴的就是口語表達能力。為了擺脫鼓勵部屬只靠精神面和毅力撐過去的傳統風氣，這也是必要的措施。

★新人支吾不清， 主管如何扭轉情況
　　有位業界W主管向我諮詢下述的問題──
　　前幾天有部屬詢問：「客人說希望我們能提前出貨，我該怎麼做才好？」由於我想讓部屬自己稍做思考，於是反問：「那你認為該怎麼做才好？」但他並沒有回答。
　　等待一段時間後，部屬似乎還是沒有做出任何結論。在這種情況下，我覺得立刻下達指示也不太適合，您的看法如何呢？

　　我經常聽到上司們說：「對於自己得不出結論，支支吾吾的年輕員工，不知道該如何指導他們而感到苦惱。」
　　應該尊重部屬的意願耐心等待嗎，如果不管任何問題都立刻說出答案，對部屬來說不是也沒有好處嗎，似乎有各種不同的想法交錯在一起。
　　為了讓年輕人自動自發，我能理解你希望尊重他們的想法，但在無法提出結論的情況下，不應該給他們思考的時間。
　　當年輕員工讓上司或前輩等待時，常會因壓力和焦慮而停滯思考、腦中一片空白。有時為了消除不安，甚至會在思緒未整理好的情況下隨口應答。這種情況下，年輕員工的工作表現容易虎頭蛇尾。上司或前輩的初衷是好意，給予他們思考空間，但年輕員工卻因「自己毫無進展、自己無用」的自我懷疑而感到灰心喪氣。
　　另一方面，上司或前輩認為年輕人「給不出答案、得不出結論」，往往會從否定的角度將他們視為「無能的部屬、廢柴部屬」。

☆給予提示的同時，引導出答案
　　面對那些支支吾吾的年輕員工，上司或前輩應盡量從旁協助並引導他們得出結論。不過，這並不是從上而下單方面給出正確答案，而是站在相同立場，在彼此取得共識的同時，與他們一起思考。
　　以「客戶希望提前交貨」的要求為例──
　　上司：「話說回來，為什麼突然需要提前交貨？客戶希望提前多久？」
　　部屬：「我還沒確認。」
　　上司：「供應商那邊能夠配合嗎？」
　　部屬：「這個也需要確認才知道。」
　　上司：「那麼，請跟客戶確認提前出貨的理由和天數後，再聯繫供應商。」
　　部屬：「好的，我明白了。」

　　將必須釐清的問題點視為共同的問題，與年輕人一起思考。然後，在引導結論的過程中傳授工作重點。在一問一答之間，上司不會出現「給不出答案」或「得不出結論」的否定心態，年輕員工也能以積極正向的態度投入工作。
　　此外，不給年輕人思考或沉默的時間，他們就不會感到焦慮或壓力。千萬不要使用「理由確認了嗎？」「天數咧？」「供應商怎麼說？」這種口吻逼問他們。
　　請使用與他們一起思考的口吻詢問，例如「為什麼會這樣呢？」「大概會是幾天呢？」「應該沒問題吧？」等。
　　尤其是那些不擅長積極表達自我意見的年輕員工，往往會把上司或前輩要求的標準設定得很高，以至於把事情想得過於困難。其結果就是年輕人覺得為了回應上司或前輩的期待，自己必須給出正確答案並為此感到焦慮。
　　無法自行得出結論、支支吾吾的年輕員工，大多是因為過去缺少發表自身觀點的經驗。為了讓他們對自己的想法更具自信並能付諸實踐，首要的是先讓他們累積表達意見的機會。

最佳賣點

最佳賣點 : 沒熱情、難說服、不爽走人……想帶好年輕團隊卻無從下手？
資深人資顧問15年實戰經驗，破萬人次培訓心法大公開！
用同理心化解代溝，跨世代領導的溝通技術！