當你被部屬反向霸凌 | 誠品線上

部下からの逆パワハラでもう無理と思ったときに読む本

內容簡介

內容簡介 ◎請部屬先想對策，他卻秒回：「直接告訴我答案，不是比較快？」◎被部屬嗆：「你憑什麼管我，我創造的業績比你高耶！」◎拒絕部屬不合理要求，他開始無視你，不回報、不聯絡，連指示也不理。◎明明是指導與指正，對方卻指控：「都是因為你，害我去看身心科！」如果以上狀況讓你點頭不斷，小心！你正遭受來自部屬的「反向霸凌」。本書由企業管理支援機構「日本能率協會」旗下、承襲逾80年傳統的出版單位──日本能率協會管理中心出版。作者加藤京子在人才培育與組織管理領域，有超過20年的經驗；至今已輔導2萬名主管培育部屬，現為研修講師與人才評鑑首席顧問。根據政府調查：在日本，「遭受部屬反向霸凌」的主管近年增加了三倍，但有六成男性主管、四成以上女性主管選擇不吭聲。為什麼？因為多數反向霸凌狀況，難以認定事實，而且一旦向公司反應，很容易被視為無能、不中用、不會帶人的管理者。本書就是專為那些已被部屬欺壓許久，卻不敢反駁，累積的壞情緒自己吞、爛事自己扛的主管所寫。霸凌，不一定是上對下，當主管遇到反向霸凌，如何反擊、保存證據？◎對方情緒大爆走，怎麼回應？‧最常見的11種怪物部屬：有些部屬就是要跟你辯到「贏」，非要證明自己是對的、有理的。有人自認名校出身非常優秀，把建議當多餘。還有心理操控型、群體施壓型、缺乏自覺型、被害妄想型，面對這些怪物部屬，該怎麼對付？‧別再說：「算了，忍耐一下就好了。」你講A，他卻一直想講B？對方情緒激動、越講越偏時，你得拉回：「你說得有道理，然而這部分還有一些細節須進一步釐清。」說話開頭別用「但是」、「不對」，這會導致對話變成對立。◎當部屬無法依指令做事‧當部屬回你：「可以直接告訴我答案嗎？」光糾正他：「請先自己思考！」部屬只會覺得你故意整他。先給提示：「你先試這部分，不清楚的地方，我們再一起研究。」別馬上給答案，學電玩公司怎麼設計打遊戲，讓部屬「越做越想贏」。‧面對資深部屬的霸凌不必以主管之姿壓住對方，而是向他尋求幫忙──先抬舉他一下、再詢問：「對年輕同事，你會怎麼建議？」最後請他出手（別只動嘴），當他開始出力，自然願意配合。‧能力比自己優秀的人，怎麼帶？部屬嗆：「我的業績比你高吧？」、「你連怎麼用AI都不知道？」不須急著證明自己比較厲害，而是把位置說清楚：「主管（我）是依公司方針進行指導與決策，不是憑我個人能力高低。」當反向霸凌的情況已嚴重到自己無法應對，先保留紀錄與證據，讓第三方知道「事實」。那麼，該記什麼、怎麼記，才對自己最有利？你說指導他說欺壓、指令不聽不看不回、網上匿名毀謗、揚言「我要去勞工局申訴」時，主管如何反擊、保存證據？

作者介紹

作者介紹 【作者簡介】加藤京子H．R支援、credocara股份有限公司代表（http: www.bureau01.com ）。畢業於青山學院大學文學部法國文學系。曾任職於日商岩井株式會社（現為雙日株式會社），1998年取得社會保險勞務士資格、2000年獨立開業至今（於港區西新橋經營社會保險勞務士事務所「H．R支援」）。2004年起擔任研修講師，同時參與管理職選拔與升遷評估，協助主管進行部屬培育的諮詢與面談。每年約有100天投入相關工作，持續20年，累計指導對象約達2萬人。現為研修講師及人才評鑑首席顧問。著作有《被Z世代討厭的主管、不被討厭的主管》（PARU出版）。／【譯者簡介】晨曦畢業於中文系，對世界保持好奇，嘗試從不同視角理解事物。曾旅居日本並就讀日本語學校，學習日常口語表達並了解在地文化。長期關注日本生活樣態，也樂於接觸各種類型的作品。

產品目錄

產品目錄 推薦序一 你以為的壞主管，可能也是被欺負的那個人／丹倫推薦序二 你以為是在帶人，別人卻覺得你在壓人／方植永（小安老師）前言 當你被部屬反向霸凌第一章 四成以上主管選擇不吭聲1. 霸凌，不一定是上對下2. 多數狀況，事實難以認定3. 主管不想聲張的理由4. 發生這些情況，就是反向霸凌第二章 對方情緒大爆走，怎麼回應？1. 最常見的11種怪物部屬2. 不是不能生氣，是不敢生氣3. 別再說：「算了，忍耐一下就好了。」4. 不要勉強自己對部屬產生共感第三章 被部屬指控欺壓，如何自救？1. 主管的原意與部屬的解讀2. 是否構成霸凌的判斷標準3. 如何避免評價制度被亂用？第四章 當部屬無法依指令做事1. 世代差距正拖垮團隊2. 不是他沒在聽，而是彼此認知有落差3. 當部屬回你：「可以直接告訴我答案嗎？」4. 穿夾腳拖見客戶？5. 面對資深部屬的霸凌6. 能力比自己優秀的人，怎麼帶？7. 主管一句無心之言，部屬竟不想來上班第五章 當事態升級為集體行動時1. 大家開始集體無視你的指示2. 在網路上誹謗、中傷、毀損名譽3. 動不動就說「我要去勞工局申訴」4. 指控：「都是因為你，害我得去看身心科！」第六章 保護自己必須做的幾件事1. 保留紀錄與證據2. 企業必須採取的應對措施3. 公司有可能不站在你這邊4. 向外部機構諮詢求助5. 最後手段：離職吧結語

商品規格

試閱文字

推薦序 : 推薦序一
你以為的壞主管，可能也是被欺負的那個人

「主管菜鳥生存術」經營者／丹倫

過去，在升上主管的第二年，我與外面部門之間只隔了一扇門，卻開始聽見一些說不清來源的聲音──說我偏心、不公；對新進同仁特別讚賞、對某位資深員工格外嚴苛。措辭精準，每一句都像出自熟悉我工作習慣的人之口。那段時間，我開始假設各種情境：是哪一次分配任務讓人覺得不公平？還是我表達方式出了問題？最後懷疑最深的，是我自己。
幾次旁敲側擊，觀察會議裡的細節，我慢慢拼湊出答案：謠言的源頭是我帶的團隊的小組長。他認為我對他不信任、偏心，選擇用謠言替代溝通。更讓我難受的是，他甚至在網路上攻擊那位被謠言「偏袒」的同事──所有輿論，最後不只指向我管理不當，也傷害了一個完全無辜的人。
那件事在我心裡留下一道很深的陰影。它不是一場正面衝突，沒有人罵我，但我就是被消耗了。如果我對外說「我被部屬欺負了」，那畫面真的很難想像──主管怎麼可能被部屬欺負？
這個問題壓在我心底很久，成了一道始終說不出口的傷口。直到看見這本書，我才意識到：這不是我一個人的經歷，而是整個職場結構裡，長期沒有被正視的盲點。
這本書，把我心中那個盲點解開了。
書裡有一句話讓我停了下來：「多數人礙於領導者身分，難以公開表示自己正被部屬欺壓。」原來有這麼多主管都在同一個位置沉默過，且都曾懷疑自己是不是太脆弱、不配站在這個位置上。
當主管之後，有個殘酷的事實很少被說出口：你的身分讓你失去了「可以受傷」的資格。當員工說「主管讓我產生壓力」，人資部門會啟動關懷流程；但如果你說「我的部屬讓我很困擾」，他人的第一反應通常是：你是不是管理方式有問題？
我們的職場文化把保護機制幾乎全給了部屬，卻預設主管天生具備「自行化解衝突的能力」。當主管遇到反向霸凌，往往第一個懷疑的是自己，而不是情況本身。
在幾年的管理歷程中，我見識過各式各樣的部屬樣貌：有人把工作做到七成便停手，等主管出面收拾；有人在會議上始終沉默，私下卻帶頭渲染負面情緒；也有人只要收到回饋，就往「主管針對我」的方向詮釋。這些情境，在本書都有提到應對方式。那種「大多數情況落在灰色地帶」的描述，精準到讓我幾乎逐段點頭。
本書最讓我感激的，並不在於它提供了多少解方，而是它先告訴主管，你的困擾是真實的──你不是多想，也不是能力不足。在了解這件事之前，主管往往得先翻越一道無形的牆，而那道牆叫做：「是不是我的問題？」
我會在社群平臺上開始經營新手主管的主題，出發點只有一個：主管是孤獨的角色，沒有人天生知道如何站穩這個位置，每一個菜鳥主管，都曾在某個深夜懷疑自己是否適合。
這本書，是那些深夜裡你最需要遇見的一本書。它如實呈現一個長期被迴避的真相：管理關係是雙向的，傷害也可以是雙向的。推薦本書給每一位正在帶人的主管，以及每一位想真正理解「帶人到底有多難」的人。
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推薦序二
你以為是在帶人，別人卻覺得你在壓人

企業知名顧問與培訓講師／方植永（小安老師）

近幾年在擔任企業顧問的過程中，我發現主管經常反映，現在的員工越來越難管理，也越來越難溝通。很多時候一點點小小的互動狀況，就很容易被解讀為職場霸凌、違反《勞動基準法》（簡稱《勞基法》）。的確如同本書作者所說，主管這個角色，慢慢從原本被大家認定為可能的職場霸凌發起者，逐漸變成了被員工反向霸凌的對象。
隨著資訊媒體的發達，人們變得更容易獲取資訊，教育方式也培養在職者有更多自我意識與思辨能力，引發員工開始挑戰主管的溝通及管理模式。甚至有些部屬比主管更了解《勞基法》，最終讓法律成為部屬用來反制主管或推脫責任的工具。
然而，大部分的主管都是當了管理者以後，才開始學習當主管。但可怕的是，許多的主管都只是在「擔任」管理職，卻沒有真正學習如何「成為」一個領導者。
他們往往會用傳承下來的舊思維、舊管理模式跟員工互動，甚至習慣性的使用自己在生活中的溝通模式，去交辦任務與要求表現。那些原本只是求好心切、恨鐵不成鋼的善意，就很容易被誤解扭曲成滿滿的惡意。
我在顧問輔導的過程中，曾碰到一位主管抱怨一名員工工作不夠積極，甚至會帶給團隊負面情緒，即便面談很多遍，成效依舊不彰。
當我詢問他是否希望這名員工離職時，主管的回應是擔心人手不足。但當我問，若在人手充裕的情況下，是否有不一樣的決策，他卻回答：「我覺得這個員工至少還及格，沒有糟糕到需要汰換。」我更近一步詢問所謂的及格標準時，這位主管卻說不出任何客觀的判斷條件，全憑藉個人經驗、直觀感受來做決策。
在類似情況下，以員工的角度解讀，很可能會是：「主管就是擺明針對我，做什麼都嫌我不夠好。」因為部屬根本不理解主管的標準是什麼，甚至不懂自己的行為有哪些需要改善，感受到的就只是單純的被責備了、被討厭了，而這樣的矛盾與衝突，往往會不斷的發生在指導回饋、績效考核的場景裡。
此時，那股由下而上的「反向霸凌」能量，可能正悄然醞釀，並在某個瞬間驟然引爆，造成雙向性的傷害。
本書清楚分析各種與員工互動的對話情境，並提供相應的行動步驟與回應句型，最後統整為實用的「處方箋」，協助你釐清：究竟是自身管理方式需要調整，還是確實碰到問題員工。
此外，作者也指出，主管對《勞基法》需要有一定的了解，才能釐清自己的管理手段，是否在合理合法的範圍內。在缺乏相關知識的前提下，主管用錯誤的方式帶人，公司可能因此須承擔相應的法律責任，不僅影響企業的名聲，也會造成招募上的阻礙。
最終，因無知而犯了無心之過的主管，就會成為企業眼中的問題人物，縱使更換職場，也可能重蹈覆徹，並逐漸在市場上失去價值。
推薦這本書給所有正在當主管，或已經準備要當主管的讀者。在成為主管之前，先強化自己的領導者能力，懂得辨識不同管理情境和應對進退手段，同時對於相關法規要有基本的掌握，運用本事來回應，而不是本能來反應，讓自己的每一步職涯走得更穩健、寬廣。

試閱文字

內文 : 面對資深部屬的霸凌
在日本，有不少公司設有此人事制度：達到一定年齡後，須卸下主管職務，以一般職（非管理職）身分繼續工作。假設這樣的人，成為了你（45歲）的部屬。由於經驗、尊嚴與價值觀的差異，你經常感到難以應對。

這次，你被拔擢為中堅領導者，負責一項關乎公司命運的重要專案。令人驚訝的是，團隊中竟有過去曾提攜過你的主管B。他自尊心強，屬於自我中心型的人。果然，他所在的小組氣氛並不好。與其他小組相比，離職率偏高。你私下打聽後得知，他慣用斯巴達式的指導方式不被年輕人接受，因此離職者接連不斷（你心想「果然如此……」）。
某天，你委婉提起此事，B卻突然發怒，開始對你說教。顯然，實際影響力仍在對方那邊……你明明是主管，卻日復一日道歉，精神逐漸被消耗。

1. 部屬類型
非理性型。情緒表達強烈，不分喜怒哀樂皆外露。可能會不自覺的以攻擊性語言回覆。自尊心高，一旦覺得受傷，便過度反應。由於自認年長、經驗豐富，對主管採取支配的態度。

2. 主管的心情
雖然告訴自己應以角色而非年齡來行事，卻無法完全切割。內心相當動搖。明明是主管，卻感到沒有人保護自己。

先對部屬說「需要你幫忙」
1. 確認
與B修復人際關係的問題，暫且擱置。
從事情的經過來看，B牽涉到的是與自尊心有關的情緒問題，因此要維持完全的融洽，並非易事。然而，他已成為這項攸關公司命運之專案的阻礙因素。在此情境下，應以「立場與角色」為前提展開對話。
不過，也不宜一開始就進入戰鬥模式。可從以下鋪陳開始：「那段時間承蒙您照顧。」、「當時真的接受到許多磨練，非常感謝您。」這是當與過去一起工作過的人，或曾受到其指導的人再次見面時，可作為寒暄使用的一句話。透過傳達「從中有所學習」，能抬高對方的地位。在此基礎上，再將話題帶到目前嚴峻的情況。

2. 劃定界線
方法一：不迎合，也不以低姿態說話
若你表現出左右為難、搖擺不定的樣子，其他部屬也會因此感到不安。因此，展現堅定的立場十分重要。可這樣對資深部屬表達：「有時候您的說話方式讓人感覺較為強勢。基於我的立場，有些事仍需要由我提出請求。也希望我們能在彼此都感到舒適的情況下合作。」
方法二：不以主管與部屬的對立切入，而以各自履行角色為立場
強調角色責任，而非權力高低。例如：「關於這件事，我希望由我負責推進，請您配合。」、「這部分是我基於職責所做的判斷，請依照這項培育方針執行。」

方法三：在不傷及對方自尊的情況下達指示
可以表達：「如果可以，我希望能結合您的經驗與我目前職位的視角，一起推進這件事。您覺得如何？」
案例中面對的是年長的前主管，因此事先準備好難以啟齒時可使用的措辭，會較為妥當。例如：

‧「這樣說或許像是在行家面前賣弄本事，不過……。」這是在向對方說明其本應熟知之事時的前置語。透過將對方抬高到專家的地位，可避免對方反駁「這我早就知道」。即使對方實際上未必做到，也應以冷靜的語氣，清楚傳達應說明的內容。
‧「我自己也還在學習，這樣說有些冒昧，不過……」接著說：「這部分可以再確認一下嗎？彼此之間可能稍微出現了一點落差。」這不是指責，而是以確認的形式提出修正。
‧「我非常尊敬您，且將您視為人生前輩。不過，關於這個團隊的運作，我希望主要能由我來推進。」這句話同時表達敬意與責任，是兼顧兩者的萬用說法。
‧「對年長的您說這些話，坦白說需要一點勇氣。但我還是覺得有必要說明。」這是以「真心話＋角色責任」的方式表達，藉此觸動對方。
‧「每次聽前輩說話，時間總是一下子就過去了。」這句話適用於對方話多或過於糾纏的情況。既是抬舉，也含有希望適度收尾、準備告辭的意味。

3. 找出連結點
最終目標是讓部屬願意配合，使工作順利運轉。若能因此降低離職率，更為理想。在此應採取請求協助的立場，找出連結點，探詢是否能以共同培育部屬作為共同目標。

情境一：從可共享之處出發，連成線
先建立對話的流向：
‧「B，那段時間真的承蒙您照顧。當時受到您的磨練，我十分感激。」（慰勞與尊重）
‧「現在的年輕人和以前的時代確實不同。我自己也留意到這點。您怎麼看？」（詢問情緒）人一旦被詢問感受，往往會回到較真實的位置，從原本居高臨下的姿態，回到更平等的對話關係。
‧「您的技術與能力始終讓人信賴，我希望能讓整個團隊都共享這部分資源。您覺得如何？」（提出建議）
‧「那些知識其實不容易習得，我自己當年也很清楚這點。對現在的年輕成員，您有什麼建議嗎？」（請求支援）

情境二：對方不配合時
避免用命令語氣，改以「慰勞＋尊重」銜接「商量＋請求」，較易被接受：

‧「是否能請您擔任講師，安排一次類似研習會的活動？這件事由我負責推進。希望能得到您的協助。」在不傷害自尊的前提下傳達指示。
‧「希望能借用您的經驗，在聽取您的意見後推進相關工作。」適度展現依賴的姿態，有助於降低對方的防備。

情境三：對方拒絕傾聽時
全面否定只會引發更強烈反彈，關鍵在於逐步引入：

‧「是否能保留目前做法中有效的部分，同時提出改進方案？」
‧「先試行一次，如果效果不佳，再重新討論。」採取漸進式推進。

情境四：對方堅持原做法時
讓部屬意識到變革的好處，例如，指出效率提升等於減輕負擔：「這樣做或許能讓您的業務更輕鬆。」、「是否願意一起試試看？」或強調實際利益，並給予安心感：「一開始我會協助支援，熟悉後就沒問題。」

情境五：即便如此仍無改善時
若部屬持續輕視你，並影響其他成員；或出現孤立他人、無視指示等情況，則必須尋求支援。此時，可與人資或更高階主管共享資訊，建立不被孤立的環境。領導者同樣擁有被保護的權利。

當你被部屬反向霸凌時的處方箋
‧作為初步應對，不以「年齡」為主軸，而以「活用彼此的優勢」為前提互動。
‧保持尊重，同時明確請求對方配合。
‧在肯定其經驗的同時，引導資深部屬配合團隊整體目標。

最佳賣點

最佳賣點 : 覺得自己比你厲害、指令不聽不回、怠工擺爛、愛辯，
網上匿名毀謗、揚言「要去勞工局申訴」……主管如何應對與領導？

活動

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