帶人問題, 豐田主管用紙一張解決 | 誠品線上

あなたの言語化で部下が自ら動き出す紙1枚! マネジメント

內容簡介

內容簡介 《在TOYOTA學到的只要「紙1張」的整理技術》系列作品， 累計銷量突破53萬本！ ◎明明有100分實力的部屬，卻只交出60分的成績。你不逼他不動。 ◎新人教不會，老鳥講不聽，所有任務都是我在收尾、收爛攤。 ◎期待他做得更好，他卻說我在刁難甚至霸凌，怎麼化解？ 作者淺田卓是「紙一張」WORKS股份有限公司董事長， 曾任職於豐田汽車，並學習到「紙一張」工作術，從此致力實踐。 之後獨立創業，在豐田汽車與松下電器等大企業，以及中小企業講習、授課。 他蒐集超過50位主管關於領導的真實心聲， 整理出三大帶人難題：部屬不主動、教不會、講不聽（無法從錯誤中學習）， 這些問題，都可靠豐田的「紙一張」框架解決，不用天天盯、時刻念。 ◎不要碎念但要說明工作內容，他就會主動 等你指示才動作？因為他不了解考核標準和工作的連結── 套用豐田主管在用的4×4表格， 請部屬自己書寫、講述、重複工作項目，他就會自動自發。 ◎新人教不會，老人講不聽，怎麼對話才有感？ 當部屬問：「為什麼要開會？」你不能光解釋「怎麼做」， 而是優先釐清必要項目── 開會的目的是？決定哪些項目？今後將採取什麼策略？ 如何寫會議紀錄、新企劃提案，大家都認同？第四章附上填寫範例。 ◎豐田主管用一張表格看出誰是人才 ‧別親力親為，要這樣授權： 部屬的工作分三類：舒適區、成長區、恐慌區， 你要把舒適區、成長區工作交辦給他──畫表格找出來。 別對部屬說：「這個工作能讓你進步，就交給你了！」為什麼？ ‧給他機會練習，最後總替他收爛攤？ 因為你沒有考慮到截止期限和他的實力，就將工作分配給他。 你得找出「部屬技能稍微不足×但較不緊急」的任務讓他練習。 ‧「我期待他更進步，他卻說我在刁難甚至霸凌」，怎麼化解？ 把工作任務畫成表格，不要用語言或情緒指正，就能對事不對人。 另外，「工蟻法則」告訴你，員工能力按照2：6：2的比例劃分， 最後20％的部屬就算你想教，他們也不想學，所以別浪費時間。 書中還附五種常見的人格分類理論，包括：赫曼全腦優勢、類人猿分類…… 協助你分辨。 豐田主管只用一張A4紙，消除部屬的不主動、教不會、講不聽， 能力自動2－6－2分級。

作者介紹

作者介紹 【作者簡介】淺田卓「紙一張」WORKS股份有限公司董事長、「紙一張」學院校長、影片學習社群「一實驗室」主理人。作家、社會人士教育專家。日本愛知縣名古屋市人，畢業於旭丘高中、立命館大學，曾赴加拿大的英屬哥倫比亞大學留學。進入豐田汽車任職後，隸屬於海外業務部門，在職期間學習到「紙一張」工作術，並致力實踐。歷經赴美任職等經驗後，轉往GLOBIS公司任職，之後於2012年獨立創業，協助商務人士學習。已有上萬人參加他的講座、演講或研習課程等活動，也曾多次於大型企業和中小企業演講、授課。2017年受邀前往中國廣州演講，2018年在前東家豐田汽車與松下電器（Panasonic）合辦的主管培訓課程中擔任講師。從2015年開始寫作，目前已出版9本書，其中暢銷出道作《在TOYOTA學到的只要「紙1張」的整理技術》，曾於日本獲得年度商業書排行第4名（全國出版協會統計），並於海外5個國家翻譯出版。著作累計銷量突破53萬本。剛獨立創業時發行的電子報已超過1,000期、讀者數超過2萬人。／【譯者簡介】林佑純淡江大學應用日語系畢業，曾在日商企業擔任祕書，現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化，相信任何類型作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有奇幻、文藝、心理、財經、休閒等，期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。

產品目錄

產品目錄 推薦序一 主管帶人的知易行難，就靠「紙一張」搞定／江守智推薦序二 帶人，是門有跡可循的學問／郭南廷推薦序三 透過表格，將抽象概念轉化為溝通工具／劉奕酉前言 「紙一張」的管理術序章 常見的帶人煩惱1. 50位主管的心聲整理2. 別期待部屬跟你想得一樣3. 中階主管最難為第一章 實踐紙一張之前1. 練習技能前，先理解原理2. 你無法改變部屬3. 工蟻法則，20％的員工會搭便車4. 不必強行改變搭便車的部屬5. 重視60％的追隨者6. 環境比意志力的影響更大第二章 列出4×4表格，部屬就主動1. 部屬被動的理由2. 讓他了解自己為了什麼工作3. 管理的標準要明確4. 真的一點理念或願景都沒有嗎？5. 將企業願景與實際工作連結6. 不要專注在自己無法改變的事上7. 書寫、講述、重複8. 豐田的「紙一張」技術9. 5分鐘內就可完成10. 讓部屬寫自己的版本11. 定期檢視第三章 用2×2表格，理解他1. 一流主管必備的洞察力2. 理解他人的具體工具3. 我花大量時間學理論，但……4. 人格分類測驗，有用嗎？5. 太過詳細的分類，等於沒分類6. 找不同，也要找相同7. 紙一張表格的實際運用8. 五種分類法的實踐心得9. 所有人格理論都大同小異10. 鍛鍊識人的眼光11. 領導沒有正確解答第四章 透過2W1H，建構對話1. 你的部屬屬於哪一類？2. 從「紙一張」中獲得啟示3. 只須解答「2W1H」4. 主管親自動手填寫5. 那些老是抓不到重點的部屬6. 優先釐清必要項目7. 共享組織文化與價值觀8. 用框架溝通第五章 用一張表格看出人才1. 讓部屬願意追隨你2. 你的態度，部屬感受得到3. 別親力親為4. 授權的藝術5. 總是替部屬收爛攤？6. 你不能事事下指導棋7. 紙一張培育法的三大優點8. 遠距工作，如何領導9. 指正要對事不對人10. 管理不能情緒化11. 展現共感12. 有能力，但被動13. 面對「低能量」部屬14. 任何情況都能利用紙一張結語 為主管，也為部屬而寫特別鳴謝

商品規格

試閱文字

推薦序 : 推薦序一
主管帶人的知易行難，就靠「紙一張」搞定

精實管理顧問／江守智

中國明代的思想家、軍事家王陽明曾提出「知易行難」，現在我們身處資訊爆炸的時代，又何嘗不是如此？透過各種社群媒體，不論是YouTube、臉書（Facebook），甚至ChatGPT，都可輕鬆獲得各種資訊。然而，不少人可能陷入「知易行難」的困境中，了解事物的道理，卻無法付諸行動。主管在管理團隊時，或許會遇到這個問題。
而本書能協助主管面對這個煩惱──既然覺得「行難」，那就用「紙一張」搞定。我作為企業顧問，不管到哪種產業、哪家公司，從工具機到桂丁雞、從高科技到清潔劑，大家往往會跟我說：「顧問，其實都是人的問題！」所以當我收到本書書稿時，也很期待作者如何說明「帶人的問題要怎麼解決」。
我看完書稿後，認為本書有三大重點值得閱讀：

1. 主管須調整本身的心態
書中我最喜歡的一句話，就是「你無法改變部屬」。有許多控制型主管喜歡權威管理，總說：「你不必問這麼多，照我說的做就對了。」希望部屬變成「有體無魂」的稻草人。
但是，如果遇到千禧世代（指1981至1996年出生的人），以及「Z世代」（指1997至2010年出生的人）的員工，他們更加強調自我，權威管理容易造成衝突。因此，作者說主管要創造讓部屬自我改變和成長的契機，進行「支援」管理，而非「支配」管理。

2. 藉由工具理解部屬
本書教讀者利用4×4表格來檢視公司願景、管理標準。4×4表格的起手式，是主管把公司願景寫清楚、說明白，提取關鍵字，再與部屬的實際工作連結。而且最終目標是主管示範完後，部屬能寫出自己的版本。
此外，書中也有提到，透過2×2表格來理解各種類型的部屬。作者介紹了五種人格理論，但他也提醒這僅能作為參考，關鍵還是透過各種框架，來鍛鍊自己的識人能力。

3. 善用溝通來培育人才
最後，談到溝通這件事。一開始，豐田之所以會發展「紙一張」技術，其實是希望在名古屋、九州等日本各地區，甚至美國等海外生產據點，都能在同樣的架構下溝通無礙，所以經常利用2W1H（What、Why、How）討論：

‧What：想討論什麼問題？
‧Why：為什麼這個問題無法解決？
‧How：怎麼做才能突破現狀？

尊重的前提，在於設定人際界線；溝通的前提，在於建立框架。「大道至簡，繁在人心」，推薦這本書給大家，用紙一張來挑戰知易行難的現代社會。
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推薦序二
帶人，是門有跡可循的學問

「人資暗黑棋局」總編輯、職涯顧問師／郭南廷

你目前正在經歷哪個階段的管理職？不論你是高階、中階還是基層主管，都須帶領團隊朝組織賦予的目標前進。而「帶人」真的是門學問，主管得不斷的調整心態、與部屬的互動方式，才能看見帶人的成效。
以下分享一個故事給大家：
Amy是某間企業的業務部主管。某天部門開週會，才剛開會沒多久，除了剛到職的員工Emily，其他人都已經開始做自己的事。Amy滔滔不絕的說了一小時後，Emily終於鼓起勇氣，詢問旁邊的學姐Zoe。
Emily：「學姐，大家都在忙什麼？」
Zoe：「Amy喜歡自己說自己的，我們曾試著表達，希望能了解高層經營方針與方向，但她只會很籠統的回覆我們，並露出不耐煩的表情。」（Zoe是聰明人，了解提問背後想知道的答案。）
Zoe接著說：「有一年，公司高層為了加速公司上市，將兩個事業群整併，可說是相當大的組織調整。」
Emily：「高層怎麼會想將這兩個事業群整併？畢竟還有其他事業群。」
Zoe：「當這風聲傳出來時，我們也非常好奇，也很擔心，不確定是否會影響到現有的業務模式，若真的會，我們該如何提前因應？於是，我們就在部門週會上詢問Amy。然而，她當時只是簡單說確實有這件事，但沒告知高層的期待以及原因，甚至未來該怎麼做。
「她只說公司希望提高營業額與毛利率，而這兩個事業群是業務相關性最高的，公司希望資源不重複使用，所以才合併。至於目前的業務策略就持續進行，不會有任何改變。」
然而，怎麼可能不會有任何改變？Amy這麼回答，是因為她也還沒準備好，如何因應這個課題。
從上述的案例中可以了解，若管理者沒有將企業的理念、願景和方針，與團隊的工作內容連結，容易造成成員無法按照管理者期待的方向前進。
關於前述的問題，本書提供兩個簡易工具來處理，分別是藉由4×4表格，將企業願景與實際工作連結，以及利用2×2表格來理解不同部屬。
第一個工具，可以確實連結組織願景與團隊成員的工作，使兩者達到一致性；第二個工具，有助於區分部屬的性格特質，讓管理者面對不同的部屬時，採取適合的應對方式。
帶人，是門有跡可循的學問，而本書便是你的最佳指南。
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推薦序三
透過表格，將抽象概念轉化為溝通工具

鉑澈行銷顧問策略長／劉奕酉

在現今瞬息萬變的商業環境中，管理者面臨著前所未有的挑戰。其中最關鍵的莫過於如何有效帶人。領導者不僅須具備專業知識，更須學習如何理解、激勵和培育團隊成員，才能帶領組織邁向成功。然而，傳統的管理模式往往過於強調權威和控制，導致許多管理者在與部屬互動時感到力不從心。
有別於傳統的管理思維，本書作者提出了這個觀點：主管無法改變部屬，應該改變自己。這個觀點強調管理者自我成長的重要性，唯有透過自身的改變，才能潛移默化的影響部屬，進而打造出積極向上的團隊氛圍。
為此，作者提出了「紙一張」管理術，主張透過簡單的表格和框架，將抽象的管理概念轉化為具體可行的溝通工具，幫管理者掌握理解、激勵和培育部屬的關鍵。
首先，透過2×2表格，讓管理者更深入的理解部屬。
作者以自身豐富的經驗為基礎，分析五種常見的人格分類理論，並將其整合到2×2表格中，讓管理者能以更直觀的方式，洞察不同類型部屬的特質和行為模式。
其次，藉由4×4表格，幫管理者更有效的激勵部屬。
作者指出，許多部屬之所以缺乏工作動力，是因為不清楚自身工作與公司目標之間的關聯。對此，書中以豐田的紙一張技術為例，說明如何透過4×4表格，將公司的願景、方針與部屬的日常工作連結，讓他們了解工作的意義，進而提升工作積極度和責任感。接著，以2W1H（What、Why、How）為核心，說明如何建立與任何部屬都能溝通的共通語言。
最後，利用「意願×能力」矩陣，協助管理者更有系統的培育部屬。
作者認為，培育人才的關鍵在於提供適當的挑戰和支持。書中以「意願×能力」矩陣為例，說明如何透過紙一張框架，區分不同類型部屬的需求，並給予最適切的指導和協助。
總而言之，本書提供了簡單易懂且實用的管理方法。不過，作者也強調紙一張管理術是一種思考和溝通的框架，管理者須根據實際情況靈活運用。
活用紙一張管理術，管理者不僅能更有效率的完成工作，甚至可以與部屬建立互相信賴的關係，共同創造出更美好的團隊成果。

試閱文字

內文 : 工蟻法則，20％的員工會搭便車
關於帶人，須先建立起一個重要的觀念──人無法被他人改變。
這句話背後的含義是：無論別人說什麼，或採取多有效的干預策略，最終能改變自己的人，還是只有自己。因此，主管希望部屬改變時，應該以「支援」而非「支配」為主要目標。
請千萬不要用試圖控制他人、想強行改變部屬的方式來管理，這是貫串全書的重要觀念之一。
不過，即使不以「支配」來管理，有時也無法提供支援，而是以「指示、命令、強制」來面對部屬。
為了妥善應對，要先理解第二個重要的前提：組織結構會以「2：6：2法則」（工蟻法則）呈現。這是一個廣為人知的法則，可能許多讀者已經很熟悉。如果提到概念相似的「帕雷托法則」（Pareto principle，也稱為「八二法則」，指僅有20％的因素影響了80％的結果），多數人應該會更有印象。
假設你有10名部屬，無論他們是多出色的人才，最終這個群體中會呈現的比例如下：

‧前20％：引領團隊的領導者。
‧中間60％：被領導者帶領的追隨者。
‧後20％：依賴前80％同事的搭便車者。

根據這個比例，10名部屬的其中2名應該會成為你的得力助手，甚至是如同分身般的領導者。他們會獨立、自律的工作，即使你只提供基本的支援，甚至不須特別關照，他們也能自行改變與成長。
另一方面，剩下的8人當中，有6個人會被你或你身邊的領導者帶動，雖然他們基本上是被動的，但仍能積極面對工作，達到合格的水準。
主管在面對這6個追隨者時，比起前面提到的2名領導者，須花更多時間及次數來提供支援。不過，如果能有效引導，他們也會逐漸培養出自我思考及行動的能力。
但由於日常工作繁忙，時間和資源有限，有時你可能不得不採取指示而非支援的方式，來讓他們立刻採取行動。在這個狀況下須特別注意，避免讓支援成為支配。
本書的首要目標是讓你在實際工作中獲得幫助，因此會著重於討論如何應對這樣的部屬（這類部屬可能占到六成，甚至包括最後20％的部屬在內，而達到八成）。
最後剩下的2人，則是過度被動，幾乎可說是依賴或寄生在組織上。他們常抱著能偷懶就偷懶、能搭便車就搭便車的心態，對公司、同事和主管都是如此。這些搭便車者，可能會讓人聯想到「不工作大叔」（按：日本流行語，指已難為公司帶來貢獻，卻因為終身僱用制度而不會被輕易開除，能持續領到薪資的資深員工）。
重點在於，了解到無論企業招募到多優秀的人才，搭便車員工也不可能完全消失。群體形成後，即便是原本積極的人，最終也可能變得被動，這就是所謂的「社會性懈怠」（Social Loafing，指群體一起完成工作時，成員付出的努力會少於單獨完成時的總和。這是由於部分成員認為他們的貢獻不會被重視，因此在團體環境中失去積極性）現象，是現實中常見的問題。
這也正是工蟻法則揭示有關組織運營的重要觀念。


指正要對事不對人
想在職場上有效指正部屬，我認為事前須具備三項條件。
第一個條件是「建立起不至於受到輕視的信任關係」。關於這點，與主管平常表現出的言行舉止有很大的關聯。
第二個條件是「在個別場合進行，且在事情發生後稍微間隔一段時間再指正」。避免在其他部屬面前糾正或批評個人行為。此外，如果在事情發生的第一時間面對部屬，往往容易情緒激動，而有音量過大或言詞失控的風險。因此，當有狀況發生，不妨稍微間隔一段時間，等自己冷靜下來之後再指正。
遠距工作在這方面有意想不到的優勢，責備聲既不會迴盪在辦公室內，在時間和空間上也都能和部屬保持一定的距離，因此更適合指導部屬。
在說明第三個條件之前，我先提到另一個額外的建議：讚美部屬時，則應該採取「不在私底下而是在眾人面前讚美部屬，且即時進行」的做法。具體來說，可在小組會議上公開讚美部屬，而不是在單獨會面（一對一）的情況下；或在副本發送給所有相關人員的郵件中，加入一些稱讚的詞句，而且最好是在當天即時進行。
雖然與讚美的相關問題沒有出現在主管的煩惱清單中，但身為主管，能否有效的稱讚部屬，確實是個值得深思的課題，希望這些建議能對你有所幫助。
最後，第三個在本質上的條件是「對事不對人」。這是為了避免讓部屬覺得自己的人格受到否定。具體該怎麼做？這個部分也可以運用紙一張框架來應對，整理出需要責備的重點。
關鍵在於，如果是在面對面的情況下，要向對方傳達這些內容時，建議把這個框架畫在白板上，直接跟部屬討論（當然，要盡量選在其他部屬看不到的會議室等場所）。
交談時，針對眼前的紙一張框架來責備，而不是直接訓斥部屬。這樣可以在視覺上將「部屬個人」與「要責備的事件」有效分離，大幅減少對方誤以為人格遭到否定的風險。
在線上會議中，也可透過共享畫面來進行這個步驟，效果同樣顯著。

最佳賣點

最佳賣點 : 《在TOYOTA學到的只要「紙1張」的整理技術》系列作品。
消除部屬的不主動、教不會、講不聽，能力自動2－6－2分級。

活動

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