高效判斷的框架: 打破慣性、跳脫本能反應、辨別雜訊、審視情緒與信念, 選擇不猶豫、決策不憂懼 | 誠品線上

Judgement at Work: Making Better Choices

內容簡介

內容簡介 要做決定時，你是否經常猶豫，難以判斷選擇？資訊太多抓不到重點，太少又難以評估風險；情況混亂、時間有限、缺乏經驗……選擇只在一瞬間，卻糾結著資訊、資源、情緒與價值，從來不容易，甚至影響深遠。在AI時代，判斷力不只是個人競爭力，更是你與他人、與AI機器人拉開差距的關鍵。下列困擾你是否早就習以為常，卻無從破解？• 被大量雜訊淹沒，無法判斷事實的真假對錯？• 聽了許多意見，卻反而更不確定該相信誰說的可行？• 迫於時間壓力，看似選項很多，實情卻是沒得選？• 理智上知道要改變，情緒上卻拖住自己的腳步，不做選擇？• 決策看似正確，最後卻難以落地執行？這些困境背後，都指向一件事：你的判斷力，正急需升級。現在，就開始練習更清晰、更高效的判斷！本書正是為了解決以上痛點而寫。作者黎可曼教授，曾任倫敦商學院院長、英國政府高階主管與多家跨國企業董事。他耗時多年，訪談全球超過800位頂尖人物——從諾貝爾獎得主、醫師、法官、太空人到AI專家，歸納出一套能在模糊與複雜環境下做出良好判斷的六要素判斷框架。這不是抽象理論，而是一套可實踐的思維工具，融合經濟學、神經科學、心理學與AI等跨領域洞見，適用於日常選擇與職場決策。它能幫助你：1. 超越既有認知：釐清思路，破除先入為主2. 敏銳覺察周遭：掌握語境與文化差異，提升判讀力3. 建立信任依據：不只問「該信誰」，也問「為何相信」4. 降低偏誤干擾：辨識情緒偏見與直覺的影響，強化客觀思考5. 擴展選項可能：看見更多選擇，跳脫非此即彼的思維6. 預想執行挑戰：評估可行性，不過度樂觀，確保資源到位，真正落地本書將判斷力拆解為可培養的能力，幫你從資訊混亂中理清脈絡，從經驗不足中建立獨立見解，從本能反應中回歸理性思辨。無論你是領導者、上班族、創業者，或正為人生抉擇煩惱的人，都能在書中找到最適切的判斷應用。別再讓選擇困住你，也別再憑感覺決定你的未來！愛瑞克／《內在原力》系列作者、TMBA共同創辦人蔡依橙／陪你看國際新聞創辦人劉奕酉／鉑澈行銷顧問策略長前英國軍情五處局長／埃莉薩．曼寧漢姆－布勒國際經濟學家、英國上議院議員／丹碧莎．莫尤一致推薦各界佳評我們決策的品質決定了人生的品質，然而，判斷力這麼至關重要的能力卻很少人用心學習──並非人們不願意，而是這方面的書籍或課程實在太少了。此書是關於如何做出好的判斷，架構嚴謹又具體可行的一本好書，令我讚嘆！——《內在原力》系列作者、TMBA 共同創辦人，愛瑞克我特別欣賞書中對「信任」的討論。我們的每一個選擇，其實都在表達對某人、某組織的信任。你選擇相信誰的資料、接納誰的建議，其實是對某些價值的默許。但信任本身也是一種風險。成熟的判斷，不只問「我該信誰」，還要問：「我是不是只相信跟我觀點一致的人？」這份自我覺察，能幫助我們跳脫同溫層，在多元觀點中看得更準。——鉑澈行銷顧問策略長，劉奕酉各行各業都需要判斷力，我強烈推薦這本書。——前英國軍情五處局長，埃莉薩．曼寧漢姆－布勒（Eliza Manningham-Buller）不管是在商業界、公共政策或慈善領域，良好的判斷力是區分「還可以」與「真正偉大」的關鍵。在本書中，黎可曼拆解良好判斷力背後的構成要素，詳細說明如何將這些要素運用在生活的不同面向。想要成功並遙遙領先，一定要閱讀、吸收並應用本書內容。這是一本不能錯過的好書！——國際經濟學家、全球董事會（Global Boards）非執行董事、英國上議院議員，丹碧莎．莫尤（Dambisa Moyo）理論與哲學性兼備，但一點也不艱深，表達方式親切有趣，透過測驗與練習，幫助你將觀念付諸實踐。——《金融時報》

作者介紹

作者介紹 安德魯．黎可曼 Sir Andrew Likierman倫敦商學院（London Business School）管理實務教授，2009-2017年擔任商學院院長。黎可曼爵士曾任英國政府財政機關主管，也曾管理過位於德國的紡織工廠。身為非執行董事，他也曾任國家審計署、市場研究公司MORI和美國電池公司AIC的董事長，也曾是英國皇家特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）主席，以及英格蘭銀行、巴克萊銀行、泰晤士報控股公司和保險公司比茲利（Beazley plc）的董事，現任新創銀行Monument的董事。張芷盈政治大學新聞學系、台灣師範大學翻譯研究所口譯組畢業。曾任記者、非政府組織工作人員，目前兼職插畫設計，譯有《逆轉有毒韌性》《創造可能》《這樣聚會，最成功！》等作品。來信指教：[email protected]

產品目錄

產品目錄 推薦序 用框架提升判斷力，讓選擇更高效 劉奕酉前 言 提升判斷力，做出更好的選擇！第一部 判斷的基本01 什麼是判斷，如何運用？02 判斷及決策03 判斷與成功第二部 判斷框架六要素04 知識與經驗05 覺察06 信任07 感受與信念08 選擇09 執行第三部 影響判斷的因子10 風險11 速度12 直覺、憑感覺、本能反應13 多元性觀點14 團體動力第四部 實務應用範例15 領導力與判斷16 專業與判斷17 董事會的判斷18 人才選任的判斷19 企業家與新創公司的判斷20 公營與非營利組織的判斷21 首次專案的判斷第五部 要點全覽如何將想法付諸實踐判斷力常見十大問答測試你的偏見不同國家看待判斷的差異第六部 延伸閱讀更多參考資源

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試閱文字

推薦序 : 推薦序
用框架提升判斷力，讓選擇更高效

鉑澈行銷顧問策略長／劉奕酉


「如果你不能百分之百確定，為什麼還要做這個決定？」

一次企業內訓中有學員這樣問我。我笑著回答：「因為在商業世界裡，幾乎沒有一百分確定的時候。」

在不確定中做選擇，是我們的日常工作；而做出值得信任的選擇，就是判斷力。

在翻開這本《高效判斷的框架》之前，我想先提醒你：這不是一本教你如何做出「正確選擇」的工作書。它沒有標準答案，也不保證你不犯錯。相反地，它強調判斷力是一種在現場中學習、在錯誤中成長的能力。

書中提出六個面向：「知識與經驗、覺察、信任、感受與信念、選擇、執行」構成一套高效判斷的思考框架，並提醒我們判斷力從來不只是靠知識做出來的，而是一種「站在情境中，又能抽離反思」的能力。

那是一種能拉開距離的直覺，也是一種進入現場後仍保有清明的智慧。

知識與經驗，不等於正確答案

我們以為知道得多、經驗夠多，就能判斷得更準確。然而現實常常相反：經驗反而可能讓人掉入熟悉的陷阱。

在組織裡，常聽見「以前這樣做比較安全」，卻忽略了情境早已改變。判斷失誤，不一定因為知道太少，而是沒察覺自己正在重複昨天的答案。

這本書提醒我們：知識與經驗的價值，在於能否持續反思。

真正有力量的判斷不是記住了什麼，而是能看見現在與過去的不同，並願意承認曾經有效的做法，也可能不再適用。

情緒，是你沒說出口的判斷依據

許多人以為，理性判斷應該排除情緒的影響。

但書中提出更成熟的看法：情緒不是障礙，而是線索。

學會傾聽情緒，是判斷成熟的重要一步。每個直覺背後，其實都藏著尚未說出口的情緒邏輯。感到遲疑，也許是因為某個風險還沒被看見；感到不安，也許是因為某個人還未被充分信任。情緒如果被正確理解，反而能讓判斷更清晰。

信任，是力量也是風險

我特別欣賞書中對「信任」的討論。

我們的每一個選擇，其實都在表達對某人、某組織的信任。你選擇相信誰的資料、接納誰的建議，其實是對某些價值的默許。

但信任本身也是一種風險。成熟的判斷，不只問「我該信誰」，還要問：「我是不是只相信跟我觀點一致的人？」這份自我覺察，能幫助我們跳脫同溫層，在多元觀點中看得更準。

判斷力，就是明確的價值選擇

這本書最動人的地方，是它把「學習」放進判斷力的核心。

工作中沒有完美的決策與判斷，只有能否承擔錯誤、並從錯誤中復原。好的判斷，不是從「做對」開始的，而是從「不逃避錯」開始的。真正被信任的領導者，不是從不失誤，而是能修正、改進、並帶著團隊重新出發。

最後，讀完這本書，我建議你不要只問「我該怎麼做出好的判斷？」更值得深思的是「我的判斷，讓人看見我成為什麼樣的人？」

因為判斷，終究不是技巧問題，而是價值選擇。

願我們都能在自己的工作現場，培養真正高效的判斷力，成為有覺察、有力量的人。


前言
提升判斷力，做出更好的選擇！（選摘）


1912年，鐵達尼號於首航沉船時，為什麼造成這麼多人死亡？我們都知道船撞上了冰山。但撞上後兩個小時船才沉沒。當時海面很平靜，有充足的時間能救所有人。
如果你對這個故事很熟悉，首先想到的可能是大家忽略有冰山的警告，或船開得太快。但這是沉船的原因，不是如此多人死亡的原因。要解釋為什麼如此多人喪命，要回到當初的造船設計會議，白星航運公司的負責人做出了災難性的判斷，決定頭等艙看出去的景色，比在船上配備足夠所有人使用的救生艇還要重要。當然，用不上救生艇——這是一艘不沉之船。這個判斷導致1,500人因此喪命。
雖然我們的日常沒有如此戲劇化，但每一天我們的性命都仰賴著其他人的判斷。相較於坐上一台車，我們搭飛機時可能更清楚意識到這件事，但我們會假定機長受過訓練，會做出正確的判斷並載我們安全飛抵目的地。當我們開車上橋的時候也不自覺地仰賴著其他人的判斷，因為我們在啟程時假定工程師在建造這座橋的過程中做出正確的判斷，安全稽查人員也做出正確判斷才讓車輛通行。我們希望生病的時候，醫生會運用其判斷進行診斷，如果問題過於複雜，會將我們轉介給受過訓練、對問題更暸解也更有經驗的專家，讓他們判斷該如何處理。對於工程師、安全稽查人員、醫生而言，我們仰賴且信賴他們判斷的品質。
但跟機師、工程師、醫師不一樣的地方是，並沒有稽查人員在日常生活中檢視我們的判斷。我們必須仰賴自己和他人的判斷。我們的日常工作可能不會攸關性命，但判斷的品質對於組織和我們自己的未來都至關重要。本書的其中一位受訪者告訴我說：「我剛到澳洲的高盛工作時，連我在內共有30人新入職，其中一人問道，合夥人先前提到只有兩、三個人能在高盛擁有卓越職涯表現，要怎樣才能成為這樣的兩、三個人？」 合夥人回答說：「必須有好的判斷力。」他告訴我，他接下來（極為成功）的職涯都謹記著這段話。
重要的不只是擁有良好的判斷力。當你或其他人欠缺它時也同樣重要。如果你曾經與判斷力不佳的老闆或同事共事過，你就會知道那將是一場怎樣的惡夢。你（和組織的所有其他人）無法仰賴他們做出正確的事或說出正確的話。更糟的是他們會常常做錯事。造成的不只是錯誤，因為錯誤判斷伴隨的不確定性也讓每天的工作變得更加艱鉅。
本書的主題是判斷力，但這不代表我認為管理中只有判斷力才重要。如果講的是領導人特質，通常會搭配其他特點：啟發性、認真投入、足智多謀、努力、想像力、創新性、良好的策略意識等等。判斷力是其中一項特質，很重要但往往被低估，稍後我會再說明原因。
當然，好的判斷力不只對領導者或工作任務才重要。我們的家庭、健康、財務、職涯都仰賴好的判斷能力。因此，雖然本書的重點在職場，書中許多內容也能應用在我們私人生活中，許多例子也汲取自日常生活。

AI時代，發揮人類判斷的獨特優勢
我們不是只有在做重大決定時（比如雇用重要員工、開發新的IT系統、開拓下一個重大市場）會發生判斷力失靈的狀況。這類情境絕大多數都出現在日常生活中，像是如何與難相處的同事共事；對於現在付不出錢但未來前景看好的客戶，是否讓對方再多賒點帳。
不管我們做出怎樣的選擇，判斷力能增加我們達成目標的機會。這些目標可能由你自己訂出（「我今年想拿到最多的獎金」），或由他人決定（「我希望不要超出今年公司設定的預算」）。這能幫助你在與同事共事時表現出最好的一面（「我信任她」），做生意的時候也展現最好的一面（「我信任他們」）。在你面對不確定性、處理非你專業的事物時都能幫到你（「我對祕魯不熟，但我知道風險很高」），為你未來的成功鋪好路，所以是值得培養的能力。
判斷力是我們和機器之間的區別——在AI時代這是一大優勢。如果你從事專業工作，判斷力是將你從專業人士與專員之間區分出來的關鍵。它也能幫助你進行困難的個人判斷，因為本書中提供的框架適用於個人及企業領域。
有些人生來就具備做出更好判斷的特質，像是傾聽、自覺、關心他人的能力。有些人則沒有。他們忽略應該注意的事項、不適用的舊習慣不改、不考慮選項或結果就倉促行事。學校與家庭教育能對良好特質的培養或不良特質的改善產生影響。但不管我們從哪裡開始，永遠都有空間可以進步，這本書就是要幫助我們改善自身。
但本書也不全是在講改進。那些生來就具備能做出良好判斷的人，或那些透過教養或教育而培養出良好判斷的人，可能因為自負、過度自信或習慣而失去這樣的特質。這本書會談到如何避免這樣的狀況發生。
自我改善（或不要變得更糟）指的是，在增進判斷力的過程中以本書為指引，而不是機械化照做的藍圖。因為各種判斷的差異非常大，要視情境而定，本書提供一個指引框架，而非一套公式或法則，這個框架很有彈性，能適用許多不同的情境。

匯聚眾智，在各領域用好判斷力
這本書中靈感、成功案例、悲劇或其他故事的來源等都取自和許多人的訪談及討論。多年來，超過800位來自不同國家的受訪者讓這些想法逐漸完整。這些人包括諾貝爾獎得主、創業家、科學家、軍事及宗教領袖、法官和醫生、央行人員、獵人頭顧問、從事AI領域的第一線工作者、全球大企業的CEO及董事長、專業領域公司的資深合夥人、政治人物、外交官、情報機構負責人，以及一位奧運金牌得主在內的運動明星，甚至還有一位太空人。此外還包括各領域的執行長、中階主管、政府官員、技術與勞動工作者及其他不屬於勞動人口，單純在日常生活中必須做出艱難決定的人。文中引用了其中一些人的話。
在新的想法和證據持續出現的同時，書中概念也持續發展，受到包括經濟學、神經科學、心理學、歷史、金融、AI等廣泛領域的影響。我所擔任的諸多管理角色也有所貢獻，這些角色包括身為一間澳洲藥廠、一間德國紡織製造商、一間美國電池科技公司的董事會成員。在我自己的國家，也就是英國，我擔任的角色遍布在廣泛的不同領域，包括銀行、圖書銷售、保險、市場調查、中央與地方非營利機構、國營企業、健康、審計與法規等公私部門。本書旨在說明如何在你的人生旅程中運用判斷力，在做選擇時讓情況對你更有利，以提高達成目標的機會。

試閱文字

內文 : 第一章 什麼是判斷，如何運用？（選摘）

當人類無法獲得清晰、明確知識的情況下，上帝賦予人類彌補這種知識不足的能力，就是判斷力。
——英國哲學家，約翰．洛克（John Locke）


戲劇化的事件最容易讓我們注意到判斷力，無論是好的或壞的判斷。被同事稱為「薩利」的切斯利．薩倫伯格（Chesley Sullenberger）必須判斷如何迫降全美航空1549號班機，迫降不久後，全世界都知道了。從位於紐約的拉瓜地亞機場起飛不久後，兩具引擎因捲進一群鳥而停擺。他決定將飛機迫降在哈德遜河上，而不是返回拉瓜地亞機場或其他機場。不單只是薩利的判斷拯救了機上所有人，副機長的信任也建了大功。如果他們像其他空難事件的狀況一樣，因為爭辯其他做法而浪費寶貴時間，結局可能會同樣慘烈。電影《薩利機長：哈德遜奇蹟》（Sully: Miracle on the Hudson）說明了一切。
所以，判斷力到底是什麼？對許多人來說，判斷力會讓人想到法庭。在電影或電視節目中經過緊繃的審訊，陪審團認定「有罪！」後，法官嚴肅地表示：「本庭宣判……」本書中提到的判斷指的是，我們對於日常生活中一些事件的形塑、參與及反應的方式，這些事件帶有某些戲劇性但絕大多數則不然。
另一方面，運用判斷力則是根據與特定情境相關的證據、與情境相關的感受和信念去形成見解或做出決定，而不是根據個人的看法。
判斷和法律上的判決（the legal kind of judgement）在定義方面還有個有趣的連結。美國最高法院法官波特．史都華（Potter Stewart）針對猥褻訂下的著名標準：「我不知道猥褻的定義是什麼，但我看到就知道。」本書採訪的許多人對於判斷力也是這麼說，其中一位獵人頭顧問表示：企業界最高層的執行長可能覺得就算無法定義，但他們一看到就會知道。
但這樣還不夠好。判斷力對於我們在工作和家庭中做出最重要的選擇尤其重要，如果我們要識別、並學習如何改善判斷力，我們需要一個定義。讓我們從字典開始，而就算是字典的定義也大相徑庭。劍橋辭典的定義包含了做決定、決策（decision-making），但牛津與柯林斯辭典則沒有涵括。而劍橋辭典的定義將判斷視為是一種能力，韋伯字典則將其視為是一個過程。在文獻中，判斷力和意見及決定有關，有時則不然。判斷力被視為與「良好」、「有理」或「聰慧」有關，有時則與其他特質有關。判斷力也被認為與評估、目標、心理過程有關。在某個例子中，判斷力被視為「一種難以定義的能力，可以理解成是同理、謙遜、成熟、均衡、平衡、理解人類有限性、明智、審慎、現實感與常識等的綜合體」。
在實際使用上，對判斷的定義也是各種各樣，非常廣泛，有些則非常專門。例如，由美國政治學家菲利浦．泰特洛克（Philip Tetlock）主導的預測計畫被形容是「良好判斷力計畫」（the Good Judgment Project），其目的是「利用群體智慧預測世界上的事件。」
由於判斷力沒有統一定義，我在本書使用的定義是：綜合相關知識和經驗以及個人特質，形成意見或做出決定。這個定義符合約翰．洛克的精神，洛克在本章一開始的引言中做了更優雅的描述，我難以企及，他認為判斷力是克服「人類無法獲得清晰、明確知識時」所需要的特質。
我們要釐清這個定義的兩點：相關經驗與個人特質。相關經驗指的是從做過的所有事情得出的判斷；你的個人特質則代表你是怎樣的一個人。它們哪一個重要、該如何應用等問題都跟判斷很類似，需要視情境而定。但為了說明可能包含的內容，一些通常和判斷力相關的特質包括了：敏銳度、常識、辨別力、情緒智能（EQ）、洞見、洞察力、理性、自覺和智慧。然而，並非每個人在做每個判斷時都具備所有這些良好特質。
定義好判斷力後，可以用很多方式描述這個特質。討論好的及壞的判斷力能更清楚看出來判斷力如何被評估，但在日常對話中說「她有判斷力」即隱含此人判斷力良好。所以一般做法通常是省略文中的「良好」，假設我們在說某人有判斷力時，指的就是好的判斷力。如果不是這樣，則明顯指的是判斷力不佳。
實際上很少人會討論判斷力不佳這件事，至少不會討論自己欠缺判斷力。權威人士有時會承認決策時的某些瑕疵，包括「我太大膽了」、「我太沒耐性了」，甚至可能是「我太小心翼翼了」。除了天大的個人災難，對於任何人而言，尤其是領導者，承認個人判斷力不佳非常少見。

判斷框架
如果判斷指的是綜合相關知識、經驗及個人特質，以做出決定或形成意見，那實際上又是什麼意思？我們需要一個框架，簡要說明需要考量的幾項重點，以及要做到的方法。這類架構能提供指引與方法，找到最有機會成功的方式。可以的話，使用框架代表我們能告訴別人我們採取合適的步驟做判斷，符合法規或法律上的要求，也能幫助我們及同事吸取成功及失敗的經驗。本書的框架將判斷拆解成六個主要要素（圖1）。
讓我們依序快速地看看這每一個元素。

1. 知識與經驗
我們會用相關知識與經驗進行判斷，請注意「相關」一詞。我們可能知道很多事情、有很多經驗，但對判斷力來說，重要的是和要做出的選擇有關的知識與經驗。所以判斷力永遠和情境有關——今天正確的判斷，隨著事情的演變，到了明天可能是錯的。我們在第四章會進一步討論知識與經驗。

2. 覺察
我們不只透過看到和聽到的事物覺察，也會透過對於情境及人的看法來覺察。有些人對此很擅長，他們能做到認真傾聽、解讀文件、「閱讀空氣」察言觀色或解讀肢體語言。有些人則無法發現這些訊號。若要運用判斷力，需要注意發生了什麼事情。我們在第五章將會介紹這實務上到底是什麼意思。

3. 信任
我們不可能事事親力親為。因此，我們尋求建議的對象，尤其是那些我們信任、願意向他們求助的人，都會在我們的判斷品質上扮演重要角色。一般而言，信任會隨著時間累積而建立，所以我們更容易信任那些熟悉的人。但這樣的人並不總是隨時在身邊可以請教。同樣地，對於數據和資訊的來源，尤其是那些新的資訊，我們往往也不確定能信任到什麼程度。所以，選擇資訊來源是判斷力中非常重要的一環。我們在第六章將深入探討信任的各種面向。

4. 感受與信念
我們的感受和信念，包括個人價值觀、情緒和偏見都會影響我們的判斷。如果我們在某個組織工作，組織的價值觀也會影響我們所做的判斷。感受和信念會像濾鏡一樣，影響我們的判斷。在做判斷時，重點不是試圖忽視或排除感受和信念，這不太可能做到，甚至在涉及價值觀的情況下，也可能不想這樣做。但我們需要有意識地察覺到自己的感受和信念，當它們變成偏見妨礙判斷時，懂得減少其干擾。我們會在第七章探討感受和信念對判斷的影響。

5. 選擇
到某個階段，我們會把各種選項都搜集起來，做出決定或形成意見。決定常常是在有意識的情況下做成，很正式，或許還會透過團體參與；但意見往往不被察覺，是非正式且個人的。很多選擇已成為慣例，不太需要判斷。可是那些複雜、不確定、不熟悉或具有風險的重要選擇，通常需要許多判斷。我們將在第八章談到做選擇的過程。

6. 執行
理論上聽起來很好、但實際上無法執行的選擇，並不是一個好的判斷。需要做出的決定是能被執行的決定。這和意見形成對比，我們不需要檢查意見是否能被執行，因為意見的形成不涉及行動。我們將在第九章進一步詳述。

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