企業傳承與交接班實務: 從心態調整、股權規劃到家族辦公室, 增進兩代和諧, 實現企業永續的百年大計 | 誠品線上

企業傳承與交接班實務: 從心態調整、股權規劃到家族辦公室, 增進兩代和諧, 實現企業永續的百年大計

內容簡介

內容簡介 從心法到實踐，打造企業的永續基業 這是一本為台灣企業量身打造的傳承指南，由兩位重量級作者聯手獻策！曾國棟先生是大聯大控股永續長、友尚集團創辦人暨董事長，以其四十年產業經驗，分享企業經營與交接班的洞見。黃文鴻先生為磐合家族辦公室共同創辦人暨董事總經理，以二十餘年國際財富管理與跨境稅務規劃經驗，提供最實際的家族傳承操作方案。 兩位作者深入探討家族與企業傳承的複雜議題，分為「傳承的智慧與關鍵思維」和「家族傳承『守』『攻』『傳』」兩大部分。核心宗旨是實現「無勝有利」的最高境界，即在企業傳承中追求實質利益而非表面輸贏，並最終達成「家業長青，家和萬事興」的目標。作者強調，成功的傳承並非單一事件，而是一個多面向、環環相扣的整體規劃過程，希望協助讀者克服華人文化中對傳承的忌諱與迷思，將成功率從不足1%提升。 從心態、制度到實務 第一篇聚焦於傳承的觀念調整、制度設計、人才布局及實務操作（由曾國棟撰寫）： □觀念與心態調整：強調交班者需學會放手，讓接班人成長，並忍住「手癢」不要過度干預。接班者則應具備承擔責任的心態，尊重創辦人經驗，並懂得適時求助。 □制度設計與權責安排：建議將接班者視為有股權的專業經理人，制定完善的激勵、分息分紅制度。並提倡善用經營服務中心（MSC）來培養接班人的經營能力，並建立核決權限表，適度授權。同時，也要思考經營權與股權分離的思維。 □人才布局與組織接力：強調選用育留的重要性，鼓勵積極培養接班人與專業經理人，並適時進行組織重整或聚焦核心事業。 □傳承過程的實務：建議善用子公司職務來處理家族內部面子與裡子的問題，並藉助外部顧問力量協助交接班準備，同時指出上市櫃對傳承的諸多好處。 第二篇的核心在於家族治理與資產的「守、攻、傳」（由黃文鴻撰寫）： □「守」——財富架構：將股權結構規劃視為傳承的起手式與核心關鍵。強調規劃需經得起壓力測試，並採用「以最好的準備應對可能的最壞情況」原則。建議運用股權信託、閉鎖性公司等工具來集中家族股權，實現經營權與所有權分離，以避免股權分散和家族內鬥。同時，也涵蓋全球稅務籌劃與婚姻風險管理的重要性，如婚前協議與資產保護。 □「攻」——資產管理：指出家族資產管理與企業經營有本質區別，家族財富應追求波動小、穩定增長的長期投資組合（例如洛克菲勒家族的5%投資報酬率），而非高風險高報酬。強調資產集中不分家，並鼓勵家族成員創造新財富而非僅「切蛋糕」。 □「傳」——家族治理：倡導建立「家族憲法」作為家族運作的最高指導原則，並透過家族會議、家族委員會（如情感與教育、投資、慈善等）來凝聚家族共識、培養新生代並實踐家族價值觀。此外，也闡述了家族辦公室在執行家族戰略與資產管理中的關鍵作用。 企業傳承與交接班的必讀之作 本書適合追求企業永續發展的創一代、準備接班的二代、專業經理人，及關心家族財富管理的讀者閱讀。對於正在思考或面臨企業傳承問題的家族，無論企業規模大小、資產國內外分布，或家族成員多元化（甚至聯合國家庭）的情況，都能從中找到實用的指引。此外，任何對家族治理、資產配置與財富永續傳承有興趣的專業人士或讀者，亦可從中獲益。 讀者可以從本書學習到： □傳承是全面性工程，需提早且整合規劃：家族傳承遠不止於稅務或法律文件，它是跨領域的複雜過程，包含企業經營、資產管理、家族關係與情感等多元層面。必須在「守、攻、傳」的框架下，提早進行全盤布局與規劃，避免「自身盲點與自我欺騙」。 □心態決定傳承成敗，學會放手與承擔：交班者需去除「非我不可」的迷思，學會適度放權，並忍住干預的衝動，讓接班人有成長空間。接班者則應展現擔當，尊重創辦人經驗，並將自身定位為擁有股權的專業經理人，以大局為重。 □股權結構是家族企業穩固的基石：「兄弟股份相當，理念不一，長輩過世，分家就成定局」。因此，必須透過信託、閉鎖性公司等工具，實現股權集中與經營權、所有權的分離，確保家族企業控制權的穩固，並有效管理婚姻及繼承風險。 □建立完善制度與藉助外部專業：透過設定明確的核決權限、激勵制度、分紅分息機制，並建立家族憲法與各類委員會（如家族情感、投資、慈善委員會），來推動家族事務的制度化運作。在複雜或敏感問題上，應善用外部顧問的專業與中立性，協助引導溝通、釐清盲點，並確保規劃與執行。 本書不僅為讀者解答「現在應該怎麼做？」的困惑，更提供一套高度整合的專業架構，協助讀者做好傳承與交接班全方位規劃的第一步，確保家族和樂、企業長青！

作者介紹

作者介紹 姓名:曾國棟1980年與友人合資創立友尚，從一個純貿易商的角色，轉型為代理商，再擴大規模成為電子零組件通路商。2000年成為台灣第一家上巿的通路公司，2009年營收突破千億，2010年底加入大聯大控股。大聯大控股是全球前三大半導體零組件通路商。現任大聯大控股永續長、友尚集團董事長，曾參與經濟部中小企業處「創業A+行動計畫」、中小企業總會「二代大學」、全國創新創業總會、AAMA台北搖籃計劃等組織，擔任輔導新創與企業的導師。創業初期便立下了「無私分享」的人生目標，非常重視教育訓練，遂從1999年開始著手整理歷年來的實務心得，陸續累積約六十萬字，並依課題分門別類，整理成三本《分享》系列教材，作為內部教育訓練之用，並擷取部分內容編成《讓上司放心交辦任務的CSI工作術》《比專業更重要的隱形競爭力》《王者業務力》《想成功，先讓腦袋就定位》四書。2019年12月，秉持「分享」初心，創立中華經營智慧分享協會（簡稱智享會或MISA），擔任首屆理事長，並邀集六十多位成功企業家，透過分享及輔導，將他們的經營智慧予以傳承，同時數位化。另著有《商學院沒教的30堂創業課》《管理者每天精進1%的決策躍升思維》《工作者每天精進1%的持續成長思維》《關鍵決勝力》《企業傳承與交接班實務》，其中，「管理者」一書榮獲經濟部中小及新創企業署110年度金書獎（經營管理類）。姓名:黃文鴻磐合家族辦公室股份有限公司共同創辦人暨董事總經理，擁有二十多年國際財富管理、家族辦公室與跨境稅務規劃經驗。畢業於台灣大學法律系，並取得荷蘭萊頓大學（Leiden University）國際稅法碩士學位，熟悉新加坡、香港、開曼群島、台灣與中國大陸的財富管理、信託及私募基金法規。黃文鴻曾任新加坡保得利集團（Portcullis Group）大中華區董事總經理及集團董事，是少數進入海外獨立信託公司董事會的華人，深諳信託、離岸公司與國際稅務架構。2017年加入磐合家族辦公室後，專責為超高淨值家族設計信託、基金與跨境資產規劃，累計協助逾百個華人家族與三十多家國際上市企業創辦人、股東進行財富傳承與資產保護。他亦經常受邀於亞太地區財富管理與家族辦公室高峰論壇發表演講，並透過主流媒體分享專業見解，為華人家族提供穩健、前瞻的財富規劃整合方案。姓名:李知昂IC之音‧竹科廣播企劃經理。曾獲四座廣播金鐘獎、一座卓越新聞獎廣播組深度報導獎、第一屆倪匡科幻獎小說組並列首獎、第一屆第三波奇幻文學獎首獎。

產品目錄

產品目錄 作者序一 從交棒到永續的傳承思考／曾國棟作者序二 「真正深度」做好傳承這件事，難度很高！／黃文鴻第一篇 傳承的智慧與關鍵思維／曾國棟著前言 企業傳承需要制度化、專業化，確保成功第一章 傳承的觀念與心態調整1 家族與企業傳承的孫子兵法：無勝有利是最高境界！2 經營權與股權分開的思維3 股東相處首重尊重，善意解讀和平相處4 人人都可以被取代，不放手，孩子永遠長不大5 授權或交接後，要忍住手癢，快樂傳承6 接不接班猶豫不決，影響心態7 交班者學當菩薩，接班者沒事不煩菩薩8 沒事不要煩菩薩，有事及早求菩薩9 家臣被罵最多，注意嚴以律己的範圍第二章 人才布局與組織接力10 選用育留是接班者的共同課題11 選對人才，積極培養接班人、專業經理人12 設好激勵制度，接班者與同仁才會拚13 設計好接班人與專業經理人的留才制度14 善用子公司職務處理面子與裡子問題15 文化與知識經驗傳承是交接班的重要工作第三章 制度設計與權責安排16 接班者是有股權的專業經理人17 善用MSC組織與制度做傳承18 設好增資必要條件，發展才會順利19 設好分息與分紅制度，接班者有所依循20 建立核決權限表，適當授權第四章 永續經營，傳承的實務21 上市櫃有助於傳承，接班或分配資產都有利22 董監席次的安排，善用外部董事23 積極整併，組織重整24 聚焦核心事業，處分非核心事業25 併購及投資的必要性與要點26 借助組織力量與外部顧問，做好交接班準備後記 樂觀積極隨緣，快樂傳承，享受第三人生第二篇 家族傳承「守」、「攻」、「傳」／黃文鴻著前言虛擬案例：陳氏家族第一章 傳承從防「守」開始1 家族傳承是否有SOP？2 傳承規劃「守」的起手式：股權結構規劃3 股權結構防「守」利器：股權信託4 「守」住家族資產：信託5 股權結構防「守」利器：閉鎖性公司6 傳承從防「守」開始：稅籍身分籌劃7 「事」與「物」的稅務籌劃8 「守」護愛情與財富：婚姻風險管理第二章 世代財富自由與永續家族治理9 「攻」：世代財富自由──家族資產管理10 「傳」：國有國法，家有家規──家規即是家族憲法11 「傳」：家要如何「治」與「理」？12 「傳」：為什麼「家族」要有自己的「辦公室」？後記 Equal不等於Fair！

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試閱文字

推薦序 : 作者序一
從交棒到永續的傳承思考／曾國棟

我年過七十，已進入古稀之年，也出版了十一本書，過去經營事業的過程中，所體悟到的心得都差不多已經寫完了，現在沒有在第一線上營運，比較沒有什麼新題材，本來想停筆了，後來碰到了磐合家族辦公室黃文鴻先生，他精心規劃了四天的家族傳承工作坊課程，利用中華經營智慧分享協會（簡稱智享會或MISA）會所開班，希望我可以擔任其中半天課程的老師，並參與工作坊的點評。

我1980年創辦友尚企業，2000年股票上市，將股票均分給子女。2010年加入大聯大控股，2015年將營運全部交棒給專業經理人，自己只擔任董事長職務，歷經兩任的CEO專業經理人，也都運作得很順利。

本來我自己覺得沒資格擔任傳承的老師及點評，因為我自身並沒有傳承給子女，我以為應該不算是成功的傳承。後來很多人跟我分享，我才改變想法。原來，能將自己創辦的公司上市，又加入大聯大控股聯盟打國際杯；原友尚企業成功交棒給專業經理人，自己退而擔任監督角色，企業還持續在成長中；子女當快樂股東，有他們自己有興趣的事業，這應該算是成功的傳承！

答應擔任家族傳承課程的老師之後，我開始了解家族傳承的內容及要點，也開始盤點我過去的經驗與文章，有哪些與家族企業的傳承有關。

後來與出版社討論，他們覺得交接班及傳承很重要，過去比較少這方面的書，鼓勵我與黃文鴻先生合作撰寫，經過近一年時間的整理，終於完成了本書。第一篇是我在經營與輔導的一些體悟，第二篇是黃文鴻先生專業的家族傳承概論及執行方法，對家大業大的企業很有幫助。

狹義的傳承是家族的股權傳承，廣義的傳承則包括理念的傳承，以及傳承給專業經理人。不管是傳給家人或專業經理人，有些觀念及方法是共通的。傳承的目的不單只是交棒，而是交棒之後企業能繼續成長。本書的內容匯集了交接班及傳承時，需要具備的要點，包含我的經歷、心得和實務做法，不見得完全符合各種狀況，只供參考，希望對讀者有些許幫助。

感謝商周出版的督促及規劃，更特別感謝李知昂協助採訪整理，常熬夜加班或犧牲假期才得以如期完成。謹以此書獻給我的家人並回饋社會，很高與又完成我擔任智享會（MISA）創辦人的部分責任。

作者序二
「真正深度」做好傳承這件事，難度很高！／黃文鴻

很高興家族傳承在這幾年成為一門顯學，大家都在談，可大幅提高台灣創一代企業家在這方面的意識。但奇怪的是，怎麼瞬間大家都成了這學問的專家了？

每次別人問我從事什麼工作？ 我常戲稱我從事「第九大」特種行業，因為我的工作內容真的很特別，除了要熟知各國稅法與繼承相關法律、國際金融金流操作、新加坡、香港、杜拜、美國等國家家族辦公室法令政策、資產投資管理等，還要了解心理學與讀心術，因為我常需要判斷客戶嘴巴跟我說的、他心裡隱藏的，還有他心裡想的與客觀情況的差距。通常一個客戶要服務二至三年後，他才會真正對我坦白接近百分之百真實的情況，但這些我都必須要能儘早看出與判斷，否則常會做白工或是無效規劃。

我想表達的是，我做得越久、做得越多，越深深覺得這個工作很難！ 換個角度說，要能「真正深度」協助客戶做好傳承這件事，難度很高。原因是：「真正深度做好傳承這件事」，它是各種角度、很多層面與層次的綜合，而不是各種單一角度考量的拼湊。簡單來說，一個好的傳承規劃方案，它必須在境內外稅務、法律、金流等各層面與角度都可行，才是一個好的（或及格的）規劃。但往往這樣還不夠，還必須再加入精確判斷家族成員間實際的感性面相處情況，才算完整。我常碰到的情況是，一個規劃方案可以在稅務、法律、金流等各方面都一百分，但實際上在家族內卻完全推不動，導致它只是一個偉大的文學作品（the greatest work of art）！

雖然現在大家都在談家族辦公室，但絕大部分的人都只是把自己本來的名片與職銜，從會計師、律師事務所、基金公司、資產管理公司、保險公司等換個名稱而已，做的基本上還是自己原本在做的事，提供的服務依然是單一角度的服務。這無可厚非，畢竟通才太少了，但是對客戶而言，這不是客戶想要的。專業家族辦公室服務的核心價值，在於協助客戶取得「高度整合」的「深度」專業服務。

另一普遍的情況是，客戶經常在各種場合聽四面八方各個大師的演講，各種古今中外的家族案例說得頭頭是道，但在最後提出問題：「請問我家現在面臨的情況到底要怎麼做？」卻很少人能一針見血、直指核心地回答。這也是目前客戶最大的困惑與問題。

本書所談的就是最實際的「我現在應該怎麼做？」以及「第一步要做什麼？」的實務。我根據近二十年的實務經驗，融合最常見的三、四個家族的真實情況，構建了一個「陳氏家族」虛擬案例。每個章節先談重點觀念，再以此解析陳氏家族如何具體落實。這是一本坊間絕無僅有的傳承實際操作的實務工具書。

很感謝曾董事長發起與創建智享會（MISA）這個平台，聚攏了業界各領域的老董與老總們，將畢生實務功力毫無保留地傳承、分享，令人敬佩！ 智享會所提供的課程是我看過層次最高與最實用的後EMBA課程，而曾董於本書中所分享的各個傳承接班的理念，也是我見過最具操作性與可驗證的寶貴智慧。能與曾董合著此書，備感榮幸！ 同時也感謝磐合團隊對本書相關資料的蒐集、彙整與協助。

家族企業傳承接班的學問博大精深，完全可以、也應該是一門獨立的學科研究。筆者雖於此領域已專注執業近二十年，思慮仍難免有所疏漏，歡迎讀者提供意見交流與指正（[email protected]），感謝！

試閱文字

內文 : 2 經營權與股權分開的思維

二代接班者，年紀輕輕就生病？

我認識一位二代接班人，不過四十幾歲，身體就不太好。深入接觸後才知道，他四十幾歲就接班，家族事業體頗為龐大，接班壓力沉重。跟老臣相處，也有喊不動資深幹部的問題。

探究他心理壓力的來源，還有一個重要原因，就是他擔心萬一經營不善，會丟他爸爸的臉。正所謂，做得好是應該，做不好很丟人。由於壓力沉重，心理影響生理，加上他在壓力驅使下特別努力，沒日沒夜地工作，才導致身體狀況一天不如一天。

不管他是能力夠，但喊不動老臣，團隊力量難以發揮，或是他本身能力不足，以致無法號召老臣齊心協力，無論原因為何，總之，他都算是勉強接班，事先的準備不足，導致接班後壓力特別大。

據我觀察，這類情形並不是特例，而是二代接班以後常見的現象。假設子女能力不是特別強，老爸卻還是希望把事業交給自己人，更會間接造成子女壓力破表。

啟發與迷思

這個故事給我們的第一個啟發，就是接班需要準備。如果確定要子女接班，必須及早培育，方法包括：送子女出去接受外訓、就讀相關科系、接受外界的課程或輔導。或是從內訓著手，進公司先接下某個職務，按部就班歷練一些重要部門或子公司，才能在接班時了解公司的全盤狀況。

甚至，應該及早讓接班人與老臣共事，例如成立經營服務中心（management service center, MSC），讓接班人以服務、協助的角度與各部門資深幹部合作，一起完成重要專案，建立彼此的溝通管道與默契，才不會在接班時手足無措，叫不動老臣。

二代未必都有能力接班，不要勉強

企業創辦人若想讓子女接班，最好及早詢問他們的意願，真的願意接嗎？確認子女有意願做，是一大關鍵，然後就可展開一系列的培訓。一般來說，二代有能力又願意接，是最好的情況。

如果二代毫無接班意願，或有意願但能力不足，我覺得不要勉強，以免到後來經營不善，跟老臣又不合，對公司反而造成傷害。最後公司營運走下坡，既對不起支持公司的股東，子女也累壞了身體，對公司更是不好，得不償失。

子女們一起共事不容易，可用子公司或獨立公司分權

另一個常見情形，是子女共事不容易。企業創辦人常把好幾個子女都安插到公司任職，執掌不同部門，有的管財務，有的管業務，有的管研發。這幾個部門如果互不影響，沒有太多糾葛與權力牴觸，可能還好。但如果任務執行上有些交集，產生衝突，這時候就很麻煩。有時候想管又不敢管，因為都是兄弟姊妹，管了可能會造成反彈，也可能對方因為是親人身分，有恃無恐，拒不配合。

如果幹部是外人，反而好處理，可以明說，可以把人換掉，甚至可以一起吃飯、拍拍肩膀，把衝突化解於無形。家人之間卻會因此處不好，很難處理。

因此，如果多名子女都想加入家族企業，而事業體的規模也夠大，可考慮讓子女到不同的分公司、子公司去任職，甚至擔任總經理，獨當一面，也能避免子女之間的衝突。而且這些安排對他們的股權並沒有影響，他們在總公司還是有自己的股份。

這個策略，甚至可以驅使企業創辦人去思考，集團有哪些子公司？哪些公司值得投資或併購？或考慮從集團中分拆出一家新公司，新設立一家公司，甚至對公司既有的業務做切割，比如以區域劃分為美國區、歐盟區，讓不同的子女負責，各自的權責清楚，也不會跟其他子女有太多糾葛。

及早做分產、分權規劃，子女各自擁有一片天

企業創辦人要謹記，千萬不要等臨終之際，才規劃子女的分產、分權，太遲了！到時候時間壓力很大，突然之間要分，會衍生許多後遺症，因此我建議要及早規劃。經營權與股權，兩件事可以分開思考。

也許創辦人心裡已經有數，哪些子女適合經營企業，哪些不適合。這時候，雖然公司股權分配要力求公平，但在經營權方面，卻可以適才適所，看看誰適合管哪一塊。有些人很內向，有些人長於攻城掠地，可去開拓市場，這些特質往往是天生的，很容易看得出來。

當然創辦人也要有心理準備，即使提早規劃分權，還是有些子女會不愉快，但無論如何，及早規劃都比臨終前更有餘裕，也能避免許多問題。且因為父母還在世，就算有人不愉快，他還是得照做。總好過創辦人不在了，兄弟姊妹之間爭得面紅耳赤，兩敗俱傷。

讓子女各自擁有一片天，不外乎妥善處理錢與權。股權分配公平，錢的問題就不大。至於接什麼樣的職務，也就是權力問題，還是那句老話，有些子女分別執掌分公司、子公司、新事業等，是較好的選擇，相對獨立，可以減少摩擦。及早分權，因為一代創辦人還在，也能從旁輔導當教練，訓練二代獨立，兄弟爬山，各自努力。

成功不必在我，分息大家都有份

以公平分配股權為前提，還有一個要點，即妥善規劃分息制度，可在公司章程規定盈餘的30%或更多用於分息。如此一來，即使公司沒有上市櫃，那些沒有參與經營的子女，也能分到息。

如此安排，那些沒有執掌母公司，而是出掌分公司或新興事業的其他兄弟姊妹，跟接班人之間的衝突也會降低，因為成功不必在我，接班人做得好，賺了錢，兄弟姊妹都可以因為分息而受益。

設計好專業經理人制度與激勵

如果企業不是由子女之一來接班，是由專業經理人接班，激勵制度更要設計好。企業主須注重如何提拔專業經理人，讓他們擔起責任，同時，也要適當地給予鼓勵。例如KPI績效獎金、紅利，核心高階主管則直接獲得經營股權獎金等，對不同層級的專業經理人應有不同的激勵辦法。接班人也可以參與分配。

激勵制度設計得好，專業經理人才會把公司當作自己的事業，公司賺錢，他也獲益。例如每股盈餘（EPS）達到多少，就能領取一定比例的紅利或獎金，甚至讓某些核心幹部入股等，都能使他們更有歸屬感，為公司全力以赴。

結論：經營權與股權分開，及早規劃

□子女願意接班最好，要及早培育，並讓他們與老臣共事。

□如果二代毫無接班意願，或有意願但能力不足，不要勉強，以免到後來經營不善，對公司反而造成傷害。

□子女共事不容易，如果多名子女都想加入家族企業，而事業體的規模也夠大，可考慮讓子女到不同的分公司、子公司去任職，也能避免子女之間的衝突。

□經營權與股權，兩件事可以分開思考。及早分權，因為一代創辦人還在，也能從旁輔導當教練。

□鼓勵子女要有心理建設，成功不必在我，接班人做得好，賺了錢，兄弟姊妹都可以因為分息而受益。

□善用專業經理人，妥善設計激勵制度，專業經理人才會把公司當作自己的事業，公司賺錢，他也獲益。不同層級應有不同的激勵辦法。接班人也可以參與分配。

最佳賣點

最佳賣點 : 從心法到實踐，打造企業的永續基業

這是一本為台灣企業量身打造的傳承指南，由兩位重量級作者聯手獻策！曾國棟先生是大聯大控股永續長、友尚集團創辦人暨董事長，以其四十年產業經驗，分享企業經營與交接班的洞見。黃文鴻先生為磐合家族辦公室共同創辦人暨董事總經理，以二十餘年國際財富管理與跨境稅務規劃經驗，提