利用衝突: 忘掉你學過的營造團隊合作! 歷任Google、GE的專家教你, 讓彼此沒共識的部屬一同完成大事 | 誠品線上

The Innovation Code: The Creative Power of Constructive Conflict

內容簡介

內容簡介 聯想集團、奇異（GE）、華頓商學院教授、大都會人壽保險、紐約愛樂樂團……以及更多財星500大企業主管 重磅推薦！◎披頭四成員約翰藍儂和麥卡尼互相敵視，卻合作發行了13張專輯。◎當蘋果電腦瀕臨破產，賈伯斯回鍋竟選擇和勁敵微軟合作，轉型再創霸業。◎與會者一致通過某項決策，通用汽車總裁史隆為什麼嚴厲要求：「下次再議」？因為這些人都知道，想成就大事，過程中沒有或沒利用衝突，是不行的。本書作者傑夫‧迪葛拉夫曾任GE、可口可樂、Google、賓士等財星500大企業的顧問並在《Inc.》、《財星》等媒體撰文；他發現，在財星500大企業中，那些高績效主管從來不跟部屬談團隊合作，更不會想當組織裡的和事佬，他們反而擅長與自己毫無共通點的人對話，且延攬以下四種性格完全不同的人進入團隊，這四種人分別是：藝術家、工程師、賢哲與運動員性格者，讓這些成員彼此「就算沒共識，也能共事」。 ◎用你自身的缺點而非優點，找人才●肯定自己的缺點，然後授權：某位主管績效不彰，因此向營運長反映都是部屬辦事不力。沒想到營運長卻要他：「去問問你底下的人，你這位主管哪裡不稱職。」團隊的績效就此提升，為什麼會這樣？●找零共通點的人對話：多數人喜歡找同溫層，但好主管的周遭應充滿性格和自己不一樣的人。所以，你得先培養組織的「不適感」。◎這位部屬非常不平易近人？那你更得留住他●藝術家獨闖有風險，得找工程師互補：藝術家性格的人天馬行空，所以你要找重視標準流程的工程師幫他，賢哲思維的人重文化培養，所以進步緩慢，你得用好強的運動員思維者逼他；把這四種截然不同的人放在一起會怎樣？衝突必然發生，但好處超乎你想像。怎麼知道你或部屬是哪一種性格？本書提供9個題目測試，結果馬上出來。◎別急著當和事佬，你要壓抑打圓場的衝動●怎麼做？先使用對方習慣的用字遣詞：對藝術家性格的人說話時，要多問開放性問題；找工程師說話，多給統計數據；那麼，對運動員思維和賢哲思維者，什麼才是他們最關心的？●衝突時別找對錯，要找觀點：你的組織裡，有那種就算意見不同，還是會勇敢表達的人嗎？你要先找他對話。而且，動腦開會時不要指定一個人打會議紀錄，為什麼？不要和諧、彼此不適、更沒有共識，居然是創造高績效團隊的主因，你不信？本書會給你意想不到的答案。

各界推薦

各界推薦 ◎聯合推薦聯想（Lenovo）科技長兼策略長／彼得‧霍騰修斯（Peter D. Hortensius）奇異公司（General Electric）商業創新副董事長／貝絲．康斯托克（Beth Comstock）先正達（Syngenta）全球產品開發長／約瑟夫‧百倫（Joseph Byrum）李爾（Lear）公司總裁兼執行長／麥特‧席蒙奇尼（Matt Simoncini）聖安東尼奧馬刺隊的總經理（San Antonio Spurs）／比福德（R.C. Buford）華頓商學院的心理學與管理學教授／亞當‧格蘭特（Adam Grant）政大 EMBA 執行長／邱奕嘉《經理人月刊》總編輯／齊立文醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介傑夫‧迪葛拉夫（Jeff DeGraff）奇異（GE）、可口可樂、Google、賓士等財星五百大企業的顧問，也是密西根大學羅斯商學院的教授，著作包括《創新的你》（Innovation You）、《領導創新》（Leading Innovation）、《職場創意》（Creativity at Work）。他的創新見解散見於《Inc.》、《財星》、《今日心理學》（Psychology Today）等媒體，並在公共電臺主持固定節目《下個點子》（The Next Idea）。史丹妮‧迪葛拉夫（Staney DeGraff）創新館顧問公司（Innovatrium）執行長，這是一家專門為多國企業培養創新文化及能力的公司。她與大型組織、大學、市府合作打造持久的創新環境，以追求自然的成長，同時在頂尖研究、人才招募與挽留、商業化、經濟發展之間獲得綜效。■譯者簡介洪慧芳國立臺灣大學國際企業學系畢業、美國伊利諾大學香檳分校MBA，曾任職於西門子電訊及花旗銀行，目前為專職譯者，從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作，相關譯作請見：http： cindytranslate.blogspot.tw

產品目錄

產品目錄 推薦序一／打造一個沒有共識、卻能共事的團隊推薦序二／調合鼎鼐，迎接變革各界讚譽前言 請忘掉你學過的團隊合作吧！第一章 用你的缺點，而非優點，找人才肯定自己的缺點，然後授權你有哪些天賦，是你自己不知道的？為什麼趨勢大師失靈、典範老是退流行？找零共通點的人對話第二章 這個部屬不太平易近人？你更得留住他是什麼讓你們意見分歧藝術家獨闖有風險，得找工程師互補了解需求，還是時間要緊？對方不太平易近人？畫出比喻第三章 別急著當和事佬厭惡程序的醫生，這樣管理不需要平衡，而是適時偏向你的需求取決於發展階段招募對公司抱持不同願景的人使用對方習慣的用字遣詞壓抑打圓場的衝動第四章 衝突時別爭對錯，找觀點步驟一：去找不會因意見不同而退縮的人步驟二：重點不是對錯，而是了解每個人的觀點第三步：組織（我們）的共同目標是什麼？步驟四：記得桑恩和富蘭克林？是誰加速披頭四的解散第五章 為何你需要製造情境編故事？大家走過的路，反而不想走關鍵在於知道你何時須固守傳統車庫精神又回來了！情境製造，就是編寫故事不要成為跑去百老匯發展的湯姆第六章 幕後，而不是舞臺上的創新追求品質，但到極端時會成了控制狂他們讓創新發生在幕後範例：華爾街銀行的後臺成就「工程師性格」的成長方式，很穩規矩和願景，可以共存第七章 藝術家遇上工程師：良性衝突的練習第八章 談創新？除舊更難領導者強勢，容易短視近利為了求勝，你準備好犧牲點什麼了嗎？停止舊的事物，注意風向策略高手，往往錯過更大的比賽，所以……第九章 耐心：優點背後的缺點賢哲型領導者的魅力在於－－保守分子不是敵人，但唯有賢哲型領導能收服耐心：最大的缺陷對未知的領域誰不是新手？賢哲有學習的耐心你是放任部屬體驗失敗？還是阻止？每一個優點本身都帶有缺點走出自己的客廳第十章 運動員遇上賢哲：良性衝突的練習第十一章 你，就是一支團隊把自己想成一個團隊在別人身上找你缺少的特質為你不知道的事，騰出空間創新準則補充資料致謝作者注

商品規格

試閱文字

自序 : 請忘掉你學過的團隊合作吧！

一個組織裡面，腦力激盪初期、那種不和諧的感覺，就像是在演奏一首交響樂：思考方式全然不同的人激烈交鋒。但是對任何顛覆產業的計畫來說──從開發App到設計新一代的特效藥──不和諧是必經的。想開發出新的混合方案，只能仰賴不同意見的衝撞。當我們讓觀點對立、專業互補的人才齊聚一堂，就能激盪出前所未有的答案。
你一定要先有「不適應感」（discomfort），切中需求的方案才應運而生，根據過往，它從意見分歧中激發出來。唯有破壞，才有創新，而破壞的第一步，是打破和諧。與其和意見相近的人討論，不如找來意見相左的人一同構思。請忘掉你學過的團隊合作吧！
這本書以一套簡單的架構來說明，思維迥異的人，是怎麼在組織中發生所謂的良性衝突。基本上，創新人才分成四種類型，他們以不同的價值主張，引導各自的想法、行動。了解這四種類型如何互動與合作，有利於你促進組織不受限於過去的典範。這些年來，我和全球近兩百家、各大領域（包括醫療、娛樂、製造等產業）的企業致力於推動創意成長。我們將這些苦盡甘來的經驗，濃縮成這本指南。
這本書涵蓋四種互動。我們以四種價值主張代表這四種基本方法，他們分別是「藝術家」的狂野實驗、「工程師」的務實謹慎、「運動員」的求快好勝、「賢哲」維持社群的耐心。
當這四種價值觀匯集在一起時，便形成一種正向的張力，能為組織帶來持續的成長。當天馬行空的藝術家性格與照本宣科的工程師槓上，他們擦出的火花不僅令人耳目一新，又合情合理。積極追求獲利的運動員與善解人意的賢哲思維碰撞時，也是同樣的道理。
這本書說明，這四種類型是如何運作，也說明當團隊備齊這四種人，主管該如何打造、管理、接納這種團隊的衝突。第二章末附有評估表，只需要10分鐘就能測出，你最接近其中哪一種類型。你也可以翻到本書第213頁的「創新準則補充資料」，來了解更多線上評估及補充資料的相關資訊。但現在正是你該感到不安的時候，請去找意見相左的人討論、找對手，甚至是和敵人合作。咱們開始來搞破壞吧！

為什麼趨勢大師失靈、典範老是退流行？

創新準則是一套用來辨識、理解、結合不同價值觀的系統。所謂「價值觀」不只是一種風格，它是我們用以解讀世界的深刻信念。我們從個人經驗及社會文化中獲得一些觀點，因為任何人都不是自給自足的個體，都屬於某個社群與體系，而隨著我們經歷不同情境，自己的傾向就越具體，你的價值觀會隨時改變。
解讀事物的見解揭露你最大的優點，也呈露你最大的缺點。此外，價值觀使你考量思維不同的人、想著如何與他人互動，而你可以藉此判斷你現在位處的環境，最需要哪一種類型的人。
創新團隊就像超級英雄。每位成員都了解自己的天賦、才華，且善用自己所具備的特質，但他們不會被才華「局限」。他們在適當的時機運用天賦，在其他時候退居幕後、讓隊友發揮。
想構想出一個不同於以往、或競爭者的方案？有四種基本方法：藝術家性格喜愛激進；工程師追求精益求精；運動員思維搶著開發；賢哲思維則善於促成合作。結合這些方法，便產生一種正面的張力、良好衝突，以利推動持久的成長。
藝術家思考模式天馬行空又激進，工程師思維條理分明又務實──當你結合這兩者的優勢，就能得到顛覆以往、又易於管理的方案，這個結果通常抱負遠大，但風險不高。運動員心態好勝，屬於結果導向；賢哲心態誠正，近乎價值導向。當你結合這兩者之後，就可以得到投資報酬高的新方案。
套用一句當今流行的用語：「創意領導的形式，就像風格強烈的西裝，或超低腰牛仔褲，要不是現在正流行，就是已經退流行。每一年商業雜誌都會宣稱，哪一種人是當前的創新典範。這個月可能是科技大師掛帥，進入秋季，可能換成藝術天才崛起。權威人士彷彿把創新策略視為時尚趨勢，某一季大家爭相吹捧的策略，到下一季就已然過時。
然而事實上，主流價值不只是登上報章雜誌的流行語。沒有一種創新方法一直都是好的，也沒有一種大趨勢不敗。想知道你的專案需要哪一種領導人才，等於是探索哪些事情你一個人做不來。

找零共通點的人對話

大多數的人喜歡和同溫層湊在一起，也優先投入做習慣的事情。但是根據經驗，和技能不同的人共事、參與不同的事務，才能提高成功率。
去做讓你感到不安的事情，和跟你沒有共通點的人談話。切記，想要解決最複雜的問題，理想解答不可能只涉及一種思維模式，那往往需要跨領域、跨學科的方法，才能善用多種技能，而且那些思維、技能大都相互矛盾。
創新不是在追求和諧，而是在追求正面衝突，那才激發了切中組織需求的方案──你應該讓周遭充滿跟你不一樣的人。
本書一開始先檢視你自己，像是你能為世界貢獻什麼，以及如何融入世界。在那之後，筆者將討論如何營造有益的衝突，且逐一說明四種人格類型，檢視他們的天賦與缺陷、優點和缺點；再來討論這些類型是如何利用衝突。最後筆者將以未來的行動計畫作結──這一套短時間就上手的工具，有助於養成不斷精進自我的意識。
所以，那個我們以為面試結束後，就再也不須面對的問題，其實是追求卓越的第一步。因為找出你最大的缺點，必能為你的團隊找來人才。建議你以交流的前提看待那個問題，而不是質問。「告訴我，你最大的缺點是什麼？我就告訴你，我最大的優點是什麼。」

試閱文字

內文 : 藝術家獨闖有風險，得找工程師互補



藝術家透過天馬行空的實驗，以及質疑慣例，來追求革新成長。這樣的探索者深受突破式的創新專案所吸引，他們開創願景，願意嘗試各種意想不到的方案。他們的核心競爭力是想像力。喜劇演員約翰．貝魯奇（John Belushi）、設計師可可．香奈兒（Coco Chanel）、作曲家艾靈頓公爵（Duke Ellington）、創業家華德．迪士尼（Walt Disney）等，都是藝術家思維的代表，因為他們那些原創、甚至非比尋常的創作，是源自對全新事物的渴望。這種創新方式雖然可以帶來大幅成長，但有風險。

與藝術家正好相反的是工程師。他們追求效率和品質，也依賴流程、講求紀律，同時重視系統和官僚架構。居里夫人（Marie Curie）、禮儀大師艾米莉．波斯特（Emily Post）、20世紀最受歡迎的天文學家卡爾．薩根（CarlSagan）、沃爾瑪（Walmart）創辦人山姆．沃頓（Sam Walton）等，都屬於典型的工程師性格，他們大都開發出一套可以廣泛運用的精簡程序。儘管工程師的做法可以減少失敗，但是這種條理化的運作方式，大都很難避免官僚作風。

基本上，藝術家和工程師的差異在於創新的幅度。冒險進取的藝術家追求顛覆生活方式的創新；踏實可靠的工程師就有所不同，他喜歡精進現有的系統，且因應需要、持續改善每一個面向。正因為他們的觀點對立，抱持工程師心態的人，與認同藝術家思維的人，反而會是絕配，創意再加上可靠的流程，成了絕佳的互補。



不需要平衡，而是適時偏向



以下兩種有益衝突可以激發出，不論是個人或組織的顛覆方案，一是藝術家性格與工程師性格之間的不協調；二是賢哲思維與運動員思維的緊張關係。

這兩種衝突分別對應到幅度、速度。說到創新的幅度或強度，藝術家型人才將迫使工程師變得外放，而工程師型人才可以收斂藝術家性格，使對方的願景更實際。

再論及新事物成形的速度，賢哲鼓勵運動家思維，營造世代傳承的文化，而運動員型人才則反過來，提醒對方追求立即的戰績、推動短期策略。

雖然我說這兩種衝突，是驅動創新和成長的主要動力，但是讓四種主流價值互動很重要。理想的團隊或組織，會同時包含賢哲思維、藝術家性格、工程師性格和運動員思維。如何取得平衡不是關鍵，你得知道，何時該偏向哪種創新方式多一點、何時又該少一點。



你的需求取決於發展階段



你對每種創新方法的需求，取決於你的團隊或組織，現在正值哪個發展階段。一開始，團體需要較多藝術家性格和運動員思維。藝術家性格的成員為新創公司帶來創意優勢；運動員型人才則經常能提出一套聚攏資金、資源的方法。

當這兩種人合作無間（兩種對外創新的形式，尋找新的市場和技術），組織便開始快速發展。這就是所謂的S型成長。其實，組織通常不會是直線發展，而是曲線。

隨著組織開始壯大，是時候找尋合適的人才和社群，進而開發顧客關係，這時公司需要的是賢哲型人才。最後組織變得很大時，它最需要的是結構、流程和階層──這是具備工程師性格的人、所擅長的領域。



招募對公司抱持不同願景的人



當組織進入成熟期，通常會停滯不前，原本的S形曲線突然減速。多數組織在這個時間點開始消亡，筆者稱之為「創造性破壞點」。此時組織得想辦法推翻其主流價值，立即開創它此時亟需的形式。這時就得改變公司裡各類型人才的比例，需要加入更多的藝術家性格、運動員思維、賢哲思維或工程師性格。至於要加入哪一種人才，端看「誰」可以為現況帶來更多的變化。

關鍵在於知道從哪裡招募適合的人才，以及如何招募。首先你得找在專業領域中經驗豐富的人。經驗不限於一種形式：從研究人員的理論知識，到工程師熟練的實務，都是經驗。切記，經驗不見得和年資有關。事實是，如果你正從事的是開發新興趨勢、新市場，年輕反而會是團隊的資產。

目標是匯集多元的觀點和專業，招募對公司抱持不同願景的人──有些人覺得，公司是積極面對未來的組織；而有些人會認為，公司是高效運作的機器；還有一些人的眼光，總是放在公司的內部文化。



車庫精神又回來了！



以眾所皆知的蘋果公司為例，公司草創階段的蘋果，完全就是藝術家型人才的創作。該公司是由幾位求新求變的人才在車庫裡創立的，他們專注在把電腦開發成任何人都能輕鬆用的工具。早期的蘋果是股市的當紅炸子雞。志趣相投、思想奔放的人才支持這家公司發展，也贊同簡約的實用產品。這時蘋果的「藝術家」型人才發揮的空間已達到顛峰。

後來隨著電腦事業成長，以及業界常規更加完備，蘋果不再保有藝術家特質。在第二階段，蘋果在它協助開發的電腦業裡反倒成了局外人。個人電腦（PC）的市場突飛猛進，超過了蘋果麥金塔電腦的市占率。

這時，共同創辦人賈伯斯與執行長約翰．史考利（John Sculley）意見不合，因而被趕出公司。史考利希望公司策略聚焦於學校及小企業的市場；賈伯斯想維持封閉架構的模式，以差異化來塑造品牌，與國際商業機器股份有限公司（IBM）正面交鋒。蘋果在賈伯斯離開以後，變成統包型（turnkey operation）的公司，生產與同業差異不大的軟體和電腦。

這家公司在1990年代末期瀕臨破產之際，以前的車庫革新精神又回來了。賈伯斯重返蘋果，為公司挹注草創時期的前瞻思維，使蘋果東山再起。當時，他採取了最具爭議的行動──與勁敵微軟（Microsoft）合作，讓蘋果用戶使用Office軟體，這是為了換取微軟可觀的投資。在微軟這條資金命脈的支持下，賈伯斯獲得改造公司的空間和時間，於是他澈底把蘋果轉型，開發出一套完整的生態體系，讓旗下的產品超越電腦業的範疇，跨入音樂下載、手持裝置等領域。

在後期，蘋果看起來很像草創期的蘋果，因為蘋果在這兩個時間點，都澈底翻轉「嘗試激進事物的風險」及「維持現狀的回報」。後期與草創期的唯一差別在於，後來的蘋果不僅具備草創精神，還有第二種特質，鼓勵它創造出源源不絕的收益。最優秀的藝術家型人才懂得在適當的時機，啟用或停用他的天賦。變革思維絕不是隨時隨地都適用，而有其最適合的時機。



策略高手，往往錯過更大的比賽，所以……



運動員思維者受達爾文主義激勵。他們把當刻投入的每一件事都視為比賽，那種價值觀可以讓所有人受惠。把創新專案想成未來的高風險競賽，除了為團隊帶來動力，也帶來策略優勢。所以把專案想成比賽的用意，就在於意識到你正處於比賽中。那些對自己正比賽中沒意識的組織，總是最早被淘汰的那一家。

長期獲勝的關鍵，在於擁有優於對手的競爭優勢──比別人更早預測未來的腳本。你沒辦法確切知道未來是什麼樣子，但你可以不停實驗，也查詢可預測未來的資料，來摸索未來的可能模樣。運動員型人才是策略高手，這也是他獲勝的主因。

但是，運動員思維者專注於眼前成功的同時，常錯過更大的比賽，他也不明白，比賽本身就是一種目的。沒錯，所有的創新都內建許多有限的比賽，而競爭，是沒有終點的。

詹姆斯．凱斯（James P. Carse）在其經典著作《有限及無限對局》（Finite and Infinite Games）主張，有限的賽局都有明確的開始和結束點；清楚的界限和規則；也有贏家和輸家。基本上，這些比賽之所以吸引人，是因為競爭的所有元素都是已知，不須發掘任何新需求。這是運動員思維的人所渴望的比賽類型，他只須參照舊有的腳本，就能贏得比賽。回想一下蓋瑞原本指導功夫的方法──一再重複適合自己的致勝方法。

相反的，無限的賽局沒有可以掌握的開始或結束，大家之所以參與這個比賽，是為了繼續比賽、發現、學習新知──讓比賽持續有新人才加入。領先的運動員類型不是最早參賽的，他善於重新想像比賽、敏銳的觀察其他參賽者。蓋瑞是功夫大師，但他經過重新思索教法，才掌握教學的訣竅。儘管武術變得熱門，但他坦言，自己必須對新的選擇和新興趨勢抱持開放心態。良好的運動員思維可以擊倒對手；優秀的運動員打破自己的紀錄；偉大的運動員在規則不明確的條件，因應新的賽局。你應該勇於冒險、不停歇的比賽，賽局是持續不斷的。



耐心：最大的缺陷



賢哲思維的人最突出的優點，也是他最大的缺點：耐心。賢哲型人才追求的成長很緩慢，甚至需要一個世代才能完整呈現。賢哲思維者在放眼長期計畫的同時，易於忽視眼前出現了進步的機會。所以具備此種特質的人在規畫長期專案時，最好多徵詢運動員型人才的意見。這時運動員的角色轉換成教練，他讓團隊專注當下，因為賢哲思維者很可能忘記自己現在就處於比賽中。

但賢哲放眼大局、而忽略當前的賽局時，其實是著眼於某種事物。他們努力開發出來的持久文化──定義組織運作方式的慣例、衡量價值的座標，必然促成運動員類型所渴望的成果。賢哲思維讓我們看見的，是文化創造出創新經濟。

藝術家獨闖有風險，得找工程師互補



藝術家透過天馬行空的實驗，以及質疑慣例，來追求革新成長。這樣的探索者深受突破式的創新專案所吸引，他們開創願景，願意嘗試各種意想不到的方案。他們的核心競爭力是想像力。喜劇演員約翰．貝魯奇（John Belushi）、設計師可可．香奈兒（Coco Chanel）、作曲家艾靈頓公爵（Duke Ellington）、創業家華德．迪士尼（Walt Disney）等，都是藝術家思維的代表，因為他們那些原創、甚至非比尋常的創作，是源自對全新事物的渴望。這種創新方式雖然可以帶來大幅成長，但有風險。

與藝術家正好相反的是工程師。他們追求效率和品質，也依賴流程、講求紀律，同時重視系統和官僚架構。居里夫人（Marie Curie）、禮儀大師艾米莉．波斯特（Emily Post）、20世紀最受歡迎的天文學家卡爾．薩根（CarlSagan）、沃爾瑪（Walmart）創辦人山姆．沃頓（Sam Walton）等，都屬於典型的工程師性格，他們大都開發出一套可以廣泛運用的精簡程序。儘管工程師的做法可以減少失敗，但是這種條理化的運作方式，大都很難避免官僚作風。

基本上，藝術家和工程師的差異在於創新的幅度。冒險進取的藝術家追求顛覆生活方式的創新；踏實可靠的工程師就有所不同，他喜歡精進現有的系統，且因應需要、持續改善每一個面向。正因為他們的觀點對立，抱持工程師心態的人，與認同藝術家思維的人，反而會是絕配，創意再加上可靠的流程，成了絕佳的互補。



不需要平衡，而是適時偏向



以下兩種有益衝突可以激發出，不論是個人或組織的顛覆方案，一是藝術家性格與工程師性格之間的不協調；二是賢哲思維與運動員思維的緊張關係。

這兩種衝突分別對應到幅度、速度。說到創新的幅度或強度，藝術家型人才將迫使工程師變得外放，而工程師型人才可以收斂藝術家性格，使對方的願景更實際。

再論及新事物成形的速度，賢哲鼓勵運動家思維，營造世代傳承的文化，而運動員型人才則反過來，提醒對方追求立即的戰績、推動短期策略。

雖然我說這兩種衝突，是驅動創新和成長的主要動力，但是讓四種主流價值互動很重要。理想的團隊或組織，會同時包含賢哲思維、藝術家性格、工程師性格和運動員思維。如何取得平衡不是關鍵，你得知道，何時該偏向哪種創新方式多一點、何時又該少一點。



你的需求取決於發展階段



你對每種創新方法的需求，取決於你的團隊或組織，現在正值哪個發展階段。一開始，團體需要較多藝術家性格和運動員思維。藝術家性格的成員為新創公司帶來創意優勢；運動員型人才則經常能提出一套聚攏資金、資源的方法。

當這兩種人合作無間（兩種對外創新的形式，尋找新的市場和技術），組織便開始快速發展。這就是所謂的S型成長。其實，組織通常不會是直線發展，而是曲線。

隨著組織開始壯大，是時候找尋合適的人才和社群，進而開發顧客關係，這時公司需要的是賢哲型人才。最後組織變得很大時，它最需要的是結構、流程和階層──這是具備工程師性格的人、所擅長的領域。



招募對公司抱持不同願景的人



當組織進入成熟期，通常會停滯不前，原本的S形曲線突然減速。多數組織在這個時間點開始消亡，筆者稱之為「創造性破壞點」。此時組織得想辦法推翻其主流價值，立即開創它此時亟需的形式。這時就得改變公司裡各類型人才的比例，需要加入更多的藝術家性格、運動員思維、賢哲思維或工程師性格。至於要加入哪一種人才，端看「誰」可以為現況帶來更多的變化。

關鍵在於知道從哪裡招募適合的人才，以及如何招募。首先你得找在專業領域中經驗豐富的人。經驗不限於一種形式：從研究人員的理論知識，到工程師熟練的實務，都是經驗。切記，經驗不見得和年資有關。事實是，如果你正從事的是開發新興趨勢、新市場，年輕反而會是團隊的資產。

目標是匯集多元的觀點和專業，招募對公司抱持不同願景的人──有些人覺得，公司是積極面對未來的組織；而有些人會認為，公司是高效運作的機器；還有一些人的眼光，總是放在公司的內部文化。



車庫精神又回來了！



以眾所皆知的蘋果公司為例，公司草創階段的蘋果，完全就是藝術家型人才的創作。該公司是由幾位求新求變的人才在車庫裡創立的，他們專注在把電腦開發成任何人都能輕鬆用的工具。早期的蘋果是股市的當紅炸子雞。志趣相投、思想奔放的人才支持這家公司發展，也贊同簡約的實用產品。這時蘋果的「藝術家」型人才發揮的空間已達到顛峰。

後來隨著電腦事業成長，以及業界常規更加完備，蘋果不再保有藝術家特質。在第二階段，蘋果在它協助開發的電腦業裡反倒成了局外人。個人電腦（PC）的市場突飛猛進，超過了蘋果麥金塔電腦的市占率。

這時，共同創辦人賈伯斯與執行長約翰．史考利（John Sculley）意見不合，因而被趕出公司。史考利希望公司策略聚焦於學校及小企業的市場；賈伯斯想維持封閉架構的模式，以差異化來塑造品牌，與國際商業機器股份有限公司（IBM）正面交鋒。蘋果在賈伯斯離開以後，變成統包型（turnkey operation）的公司，生產與同業差異不大的軟體和電腦。

這家公司在1990年代末期瀕臨破產之際，以前的車庫革新精神又回來了。賈伯斯重返蘋果，為公司挹注草創時期的前瞻思維，使蘋果東山再起。當時，他採取了最具爭議的行動──與勁敵微軟（Microsoft）合作，讓蘋果用戶使用Office軟體，這是為了換取微軟可觀的投資。在微軟這條資金命脈的支持下，賈伯斯獲得改造公司的空間和時間，於是他澈底把蘋果轉型，開發出一套完整的生態體系，讓旗下的產品超越電腦業的範疇，跨入音樂下載、手持裝置等領域。

在後期，蘋果看起來很像草創期的蘋果，因為蘋果在這兩個時間點，都澈底翻轉「嘗試激進事物的風險」及「維持現狀的回報」。後期與草創期的唯一差別在於，後來的蘋果不僅具備草創精神，還有第二種特質，鼓勵它創造出源源不絕的收益。最優秀的藝術家型人才懂得在適當的時機，啟用或停用他的天賦。變革思維絕不是隨時隨地都適用，而有其最適合的時機。



策略高手，往往錯過更大的比賽，所以……



運動員思維者受達爾文主義激勵。他們把當刻投入的每一件事都視為比賽，那種價值觀可以讓所有人受惠。把創新專案想成未來的高風險競賽，除了為團隊帶來動力，也帶來策略優勢。所以把專案想成比賽的用意，就在於意識到你正處於比賽中。那些對自己正比賽中沒意識的組織，總是最早被淘汰的那一家。

長期獲勝的關鍵，在於擁有優於對手的競爭優勢──比別人更早預測未來的腳本。你沒辦法確切知道未來是什麼樣子，但你可以不停實驗，也查詢可預測未來的資料，來摸索未來的可能模樣。運動員型人才是策略高手，這也是他獲勝的主因。

但是，運動員思維者專注於眼前成功的同時，常錯過更大的比賽，他也不明白，比賽本身就是一種目的。沒錯，所有的創新都內建許多有限的比賽，而競爭，是沒有終點的。

詹姆斯．凱斯（James P. Carse）在其經典著作《有限及無限對局》（Finite and Infinite Games）主張，有限的賽局都有明確的開始和結束點；清楚的界限和規則；也有贏家和輸家。基本上，這些比賽之所以吸引人，是因為競爭的所有元素都是已知，不須發掘任何新需求。這是運動員思維的人所渴望的比賽類型，他只須參照舊有的腳本，就能贏得比賽。回想一下蓋瑞原本指導功夫的方法──一再重複適合自己的致勝方法。

相反的，無限的賽局沒有可以掌握的開始或結束，大家之所以參與這個比賽，是為了繼續比賽、發現、學習新知──讓比賽持續有新人才加入。領先的運動員類型不是最早參賽的，他善於重新想像比賽、敏銳的觀察其他參賽者。蓋瑞是功夫大師，但他經過重新思索教法，才掌握教學的訣竅。儘管武術變得熱門，但他坦言，自己必須對新的選擇和新興趨勢抱持開放心態。良好的運動員思維可以擊倒對手；優秀的運動員打破自己的紀錄；偉大的運動員在規則不明確的條件，因應新的賽局。你應該勇於冒險、不停歇的比賽，賽局是持續不斷的。



耐心：最大的缺陷



賢哲思維的人最突出的優點，也是他最大的缺點：耐心。賢哲型人才追求的成長很緩慢，甚至需要一個世代才能完整呈現。賢哲思維者在放眼長期計畫的同時，易於忽視眼前出現了進步的機會。所以具備此種特質的人在規畫長期專案時，最好多徵詢運動員型人才的意見。這時運動員的角色轉換成教練，他讓團隊專注當下，因為賢哲思維者很可能忘記自己現在就處於比賽中。

但賢哲放眼大局、而忽略當前的賽局時，其實是著眼於某種事物。他們努力開發出來的持久文化──定義組織運作方式的慣例、衡量價值的座標，必然促成運動員類型所渴望的成果。賢哲思維讓我們看見的，是文化創造出創新經濟。