談判成功訓練手冊: 99個創造雙贏的談判提醒 | 誠品線上

談判成功訓練手冊: 99個創造雙贏的談判提醒

內容簡介

內容簡介 大到國家會談，小到個人切磋協商，談判已經滲透到現代社會政治、經濟、軍事、文化、外交等各個領域之中，成為人與人之間，組織與組織之間，國家與國家之間相互交流溝通，達成共識不可或缺的工具。若想在談判過程中旗開得勝並非易事，豐富的經驗，鮮活的技巧當然必不可少。怎樣把你的主張變成雙方的共識？怎樣提高談判力、說服力？ 談判，是一項必須一磨再磨的藝術；是一種挑戰性的工作，同時具有一定的趣味性和刺激性。作為談判者，固然要仰仗自身的實力，但也要具備談判技巧和策略，尤其是心理博弈的策略。在本書中，作者借助99個致勝秘訣的分析，全面介紹了談判中的心理技巧，讀完這本書，你也能成為談判、說服的高手。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介盛安之交際培訓師和談判專家，專攻談判和辯論訓練。在邏輯思考、商務寫作與談判等領域鑽研頗深，且經驗豐富。個人一直為大型企業集團和個人提供談判輔導和諮詢服務。

產品目錄

產品目錄 前 言第 一 篇 談判前，不可忘的準備工作一、研擬談判主題和目標二、談判的最高目標——雙贏三、抓住談判核心四、談判議題須好好安排五、可行嗎？談判前先分析六、如何擬個好的談判方案七、制定談判計畫八、制定談判策略九、充分了解對方十、找出對方的關鍵人物十一、洞察對方的心理十二、分析對手優劣，把握談判主動權十三、「換位思考」成效大十四、議定談判議程十五、安排座次大有學問十六、談判障礙有哪些十七、先沙盤推演第 二 篇 好技巧開先局十八、設計好的開場白十九、打造和諧的談判氛圍二十、準確提出談判目標二十一、一開始就抓住主動權二十二、開局階段如何溝通最有效二十三、探測對方的底線二十四、引導對方，說服他二十五、如何拒絕但不破壞關係二十六、踩住自己的底線二十七、以理服人，據理力爭二十八、小心收局二十九、最後通牒三十、談判的總結三十一、當談判失敗時三十二、如何軟硬兼施三十三、聲東擊西三十四、激將點兵法三十五、以守為攻三十六、窮追不捨三十七、制定最佳談判策略三十八、明確你我的利益三十九、盡量滿足雙方需求四十、把人和問題分開四十一、談判中的書寫技巧四十二、訂立談判合同四十三、履行合同第 三 篇 怎麼談，會成功！四十四、收集談判背景資訊四十五、保護自己資訊，搜集別人資訊四十六、妙用談判時機四十七、利用時間的期限四十八、充分利用自己的優勢四十九、借別人的力量五十、學會示弱與糊塗五十一、攻擊要塞和反擊藝術五十二、文件戰術五十三、巧妙運用權力受限五十四、向談判恐懼情緒說掰掰五十五、建立自信，遠離心虛五十六、投對方所好五十七、對手生氣了，怎麼降溫五十八、善意對待對手第四篇 談判過招有方法五十九、善用沉默六十、讓問題得到快速回答六十一、向對手表達反對意見六十二、確定客觀的標準很重要六十三、好的報價六十四、問價有撇步六十五、還價的藝術六十六、價格蠶食六十七、索賠的訣竅六十八、坦誠面對對手六十九、以柔克剛七十、戰勝強硬對手七十一、欲擒故縱七十二、打破僵局七十三、緩兵之計七十四、學會給對方面子七十五、適時讓步七十六、適時運用幽默第 五 篇 拿出你的溝通技巧七十七、妙用談判語言七十八、說對話，做對表情七十九、交鋒要四兩撥千斤八十、溝通要採用協商的態度八十一、把握談判溝通的關鍵八十二、克服交流障礙八十三、好口才，漂亮開局八十四、從寒暄開始八十五、敍述的基本要領八十六、交談的藝術八十七、怎麼打岔八十八、讚美是很有效的社交技巧八十九、談判口才中常用的邏輯法九十、什麼時候該提問九十一、提問的要訣九十二、回答對方的提問九十三、反問的反擊性強九十四、說服和誘導，以和氣為要九十五、談判中，如何巧用論辯九十六、運用你肢體態勢九十七、解讀對方的肢體語言九十八、懂得傾聽，及時捕捉資訊九十九、有效傾聽

商品規格

試閱文字

內文 : Chapter1 談判前不可忘的準備工作

一、研擬談判主題和目標

（一）清楚談判主題

談判主題可以是理論觀點，也可以是基本利益方面，還可以是行為方式方面等等。在實踐中，一次談判一般只為一個主題服務，因此在制定談判方案時，也多以此主題為中心，為保證全體談判人員牢記談判的主題，一般都能用一句話來加以概括和表述。另外需要注意的是，談判方案中的主題應是雙方公開的觀點。

在談判的主題確定之後，接下來的工作就是主題的具體化，即制定出具體的談判目標。而且做準備時，需要確定的是一個目標範圍，而不是一個單一的目標。在確定談判目標系統和目標層次時，要注意堅持三項原則，即實用性、合理性和合法性的原則。

所謂實用性，是談判雙方要根據自己的經濟能力和條件進行談判。如一個企業透過談判獲得了一項先進的技術裝備，但由於該單位的員工素質、領導和管理水準和其他技術環節上存在問題，該項技術裝備的效能無法發揮，這種引進談判的目標就不具備實用性。

所謂合理性，是在一定時間和一定空間範圍內是合理的東西，在另一時間、另一空間可能就不是合理的。作為談判的主體，也應對自己的利益目標在時間和空間上做全方位的分析，只有這樣才能獲得成功。

所謂合法性，是指在談判中，為達到自身的利益追求目標，有的採取對當事人進行行賄等方式使對方順從，有的用損害集體利益使自己得到好處，有的採用經濟壓力強迫經濟能力較弱者妥協，還有的提供偽劣產品、過時技術和假資訊等，均屬不合法行為。


（二）確定談判目標

在實際談判時，談判目標要轉變為可操作的具體要點，可以是談判中可提出或可接受的特定內容，或具體化為協定中的特定條款，或法律上可強制實施的條款。談判必須瞭解本方決策人︵或委託人︶的目標，並在必要時提供建議。對談判目標問題的建議或評判還需隨著談判實際進行的變化而重新審視評估。不要只想著你能得到什麼，要時刻提醒自己在這場談判中最有可能失掉什麼？談判目標需要參加談判的各方根據自身利益的需要、他人利益需要和各種客觀因素的可能，來制定談判的目標和設計目標層次，並在談判中經過各方不厭其煩地﹁討價還價﹂來達到某一目標層次。


（三）談判目標是有階段性的

階段性目標是指談判者在談判中要完成的階段性任務，必須實事求是，依據實際需要，建立在談判階段性基礎上。最後談判者要透過談判努力爭取實現目標，談判的實現目標要依談判中各種主客觀條件、雙方努力程度和策略及目標的調整等各種因素互為作用的結果而定。一般說來，談判前預期目標定得愈高，實現率就愈小，預期目標定得愈低，實現率就愈大。英國談判理論家P．D．馬葉認為：終極目標︵即預期目標︶一經確定，談判人員應對要求獲得的結果有一個原則上的或數量上的認識或看法，至於這個目標是否成為最終的談判目標，或需進一步加以修改，則取決於談判人員對可能造成的影響的各種因素的分析，以及與對方探索性談判的結果如何而定。

尼爾倫伯格在︽談判藝術︾一書中精闢地指出：談判的目標，應是雙方達成協議，不是一方獨得，即使其中有一方不得不做出重大犧牲，整個格局也應該是雙方各有﹁所得﹂。應指出的是，除價格外，談判一般存在著多個目標，這就有必要根據其重要性考慮優先次序，確定哪些目標可以捨棄，哪些目標應爭取達到，哪些目標又是絕對不能降低要求的。此外，還應考慮長期目標與短期目標的問題。



二、談判的最高目標——雙贏

法國著名的哲學家斯賓諾沙被世人譽為﹁把上帝看得最真切的人﹂，儘管他輝煌的哲學思想影響了整個世界，改變了哲學史的進程，但他一生窮困潦倒，以打磨鏡片賴以糊口。他的生活態度非常奇特，雖然他有一套出色的手藝，但並不把精力耗費在賺錢上，他認為只要能夠維持最基本的生活開銷，其餘的時光，他的思想總是徜徉在深邃而博大的哲學世界中。他曾經把自己比喻為一條用嘴咬住尾巴的蛇，意思是到了年底他總是一文不名，就像一個零。

誰也不會想到，這樣一個視金銀如糞土的斯賓諾沙，有一次竟然和自己的親姐姐打起了財產官司。原來，他的姐姐偷偷地占有原本屬於斯賓諾沙的一部分遺產，斯賓諾沙感到精神上受了欺騙，一怒之下，姐弟倆對簿公堂，斯賓諾沙用法律手段奪回了原本屬於自己的哪一部分財產。然而當他如願以償之後，卻公然宣布將所得贈與姐姐，自己仍然是以打磨鏡片為生。

這是一樁引人深思的財產官司。從表面上看，斯賓諾沙打與不打都一樣，因為他依然一無所有，但透過表面看實質，不難看出，他這一舉動的目的在於維護自己的尊嚴，捍衛自己的人格。他滿足了姐姐渴望財產的需要，同時在訴訟過程中，也昇華了自己精神上的需要。


（一）雙贏是談判的根本目的

談判的目的並不是自己取勝，而是雙方合作成功，即爭取達到一個雙贏的結果。創造性的談判結局是當你和對方一起離開談判桌的時候，你們都覺得自己贏了。

真正的談判高手都是極具長遠眼光的，他們重在與對方建立長遠真誠的合作關係，以求取到雙方都想得到的東西。他們在面對威脅和機遇時都能處亂不驚，從容應對，不會欺凌弱小，會以自己的言行贏得對方的尊敬。

很多人片面的認為談判就是赤裸裸的利益之爭，一方所得一定是另一方所失，所以想追求雙贏只能是一個美妙的幻想，這種看法有一定道理，卻過於偏頗。事實上，只要能發掘出對方不同於自己的需求，談判就很容易實現雙贏。有一個著名的﹁分橘子﹂的故事就充分說明了這一點。有兩個人都想得到一個橘子，但是讓他們頭疼的是橘子只有一個，於是他們商量了一下，決定最好的方式就是從中間分開，各要一半。為了保證公平，他們決定一個人切，另一個人選。然而在談到各自的用途時，他們發現一個需要果肉榨汁，另一個需要橘皮做蛋糕。於是便重新分配橘子，一個拿了所有的果肉，另一個拿了所有的橘子皮，他們發現雙方都是贏的，沒有人輸。如果對方和你所要的都是同一樣東西的話，那麼你們的利益就一定會發生衝突，對對方有利的事情，就往往會對你有害；這樣一來想實現雙贏就很難了。但幸運的是，這樣的倒楣事並不多，大多數情況下，人們想得到的東西並不一樣。問題就在於，你是否能發現其中的不一樣之處。

一九六七年六月，以色列出兵占領了埃及的西奈半島，一九七八年，雙方在大衛營談判。當時雙方的立場尖銳對立，以色列堅持要占領西奈的部分地區，埃及則堅持西奈的每寸土地都要收回。雙方各不相讓，談判幾乎無法進行。

然而，當人們透過尖銳對立的立場來探討雙方各自的利益時，問題還是以雙贏的方式解決了。原來，以色列的利益在於它的國家安全，認為埃及的坦克配置在自己的邊界，隨時可以發動進攻，威脅自己的安全。埃及的利益則在於它的主權和領土完整。最後，在美國的協調下，雙方達成了協定：西奈半島完全歸埃及，但大部分地區要非軍事化，以確保以色列的安全。這樣，談判取得了圓滿的結局。

在談判中奉行雙蠃的原則，就要善於在雙方的對立和衝突後面尋找雙方不同的需求，這也是雙方的共同利益所在。不同需求的滿足能使雙方受到鼓舞，並促使談判取得成功。


（二）關心對方的利益

戴爾．卡內基就曾有過這樣一個談判。有一段時間，卡內基每個季節都有十天租用紐約一家飯店的舞廳舉辦講座，後來，這家飯店突然對他提出要將租金提高兩倍。這時講座的票都已經發出去了，不可能再更改地點，而卡內基又不願支付如此高的租金，所以只好和飯店經理談判。

卡內基說：﹁聽到你們要提高租金，我有些震驚。不過我一點也不埋怨你們，因為為飯店謀取更多的利益是你的責任所在，如果你要提高租金的話，讓我們拿下一張紙，寫下它將給你帶來的好處和壞處。﹂卡內基拿來一張紙，在中間劃一條線，左邊寫﹁利﹂，右邊寫﹁弊﹂。他在利的一邊寫下﹁舞廳，供租用﹂，然後說：﹁如果舞廳空置，那就可以出租供舞會或會議使用，這是非常有利的。因為這些活動給你帶來的利潤遠比交給我辦講座的收入高。﹂

﹁現在，我們考慮一下弊。首先你並不能從我這裡獲得更多的收入，只會獲得更少。但實際上你是在取消這筆收入，因為我付不起你要求的價，所以你要提高租金的話，我只能被迫在其他地方辦講座。﹂

﹁其次，對你來說還有一弊。我這個講座吸引了很多有知識、有文化的人來你的飯店，這對你來說是很好的廣告。即使你花五千美元在報紙上登廣告，也吸引不了比我這講座更多的人來這個飯店，這對你們來說不也是很有價值嗎？﹂

卡內基把這一利兩弊寫下來交給經理，說：﹁我希望你能仔細考慮一下，權衡一下利弊，然後告訴我你的決定。﹂第二天，飯店經理告訴卡內基，他同意只將租金提高一倍半，而不是原來的兩倍。

李嘉誠說過：﹁如果生意只有自己賺，而對方一點也不賺，這樣的生意絕對不能做。有錢大家賺，利潤大家分享，才有人願意合作。﹂把這個道理想通了，也就明白為什麼談判要追求雙贏，以及怎樣實現雙贏。


（三）談判中謀求一致的技巧

如果談判雙方奉行謀求一致的談判方針，那麼在談判中就要注意運用以下技巧：

1.製造一個誠摯、和諧、輕鬆而認真的談判氣氛。

2.談判開始時，要制定出一個貫穿談判始終的雙方一致同意的議程。

3.探求雙方協作的可能性。開始時先分別進行陳述，然後共同努力發揮想像力，提出建設性意見；但在開場後不久，要重複審查一下自己所採取的談判方針是否可行，以避免一廂情願而走得太遠。

4.為了在談判過程中保持旺盛精力，要及時總結已取得的進展，不斷重申雙方已經一致的觀點，並要嚴格遵守原定計劃。

5.要為良好地進行相互交流提供一個平臺。



三、抓住談判核心

要抓住核心議題，需要從下面幾個方面考慮：

（一）價格

幾乎百分之八十的談判，其成功與失敗都是價格因素導致的。


（二）品質

如果價格相對於品質而言過高，而對方既注重價格也注重品質，那麼，品質也會成為一個核心議題。事實上，品質過低的產品往往是不被接受的。經常出現的情況是，相對價格品質過低，從而引起對方對品質的質疑，這個時候，採取何種策略化解對方於品質上的異議是重點。


（三）交易數量

在國際貿易談判中經常見到，比如進口設限談判、出口配額談判等．談判的客觀環境存在著數量限制，這既可能是威脅，也可能是機會，對不同主體有不同的意義。


（四）交易方式

不同的交易方式會產生不同的利益的流動。比如，國際採購談判中，交貨地點是設在採購方指定的接收點還是供應商的出廠地，這就可能產生運費、保險等費用的分擔問題；再比如，是採用分期付款還是一次性付款等，也可能造成談判的障礙。交易方式成為核心議題，通常意味著雙方在產品品質、價格上都不存在異議。


（五）交易期限

市場變化越快，交易期限的要求就越高。比如季節性產品的業務談判，除了價格、品質以及交易方式之外，很可能就會附上一條：在××天內交貨。如果不能做到這一點，那麼談判極有可能陷入僵局。

除了以上一些明顯的議題可能成為談判核心議題之外，不同的環境也可能產生不同的核心議題。重要的是，談判人員一定要理解並掌握核心議題的意義和具體操作方法，有的放矢地開展談判工作。


（六）調整議題的藝術

俄羅斯的談判專家便是﹁換擋﹂的能手。在限制武器的談判中，他們一再使出改變、轉移論點的﹁換擋﹂技術，縱橫全場；為了使﹁換擋﹂技術在談判中發揮效果，重要的一點，就是不讓對方察覺到你的意圖，可以顧左右而言他，裝作漠不關心的樣子，也可以聲東擊西。如同汽車的﹁換擋﹂，在談判進行時設法改變中心議題，如果﹁換擋﹂的技術能像司機般嫺熟，那麼，不管任何談判，主導權都將操縱在你的手中。

在一般的談判中，當你想改變話題時，應事先向對方說明理由，以取得其諒解，進而毫無異議地接受你的提議。對方如果有意中止談判，便不可能聽任你﹁換擋﹂，除非此話題他甚感興趣，或者對談判本身非常重要。當然，如果你的談判對手是個經驗不足或缺乏動力的人，就另當別論了。在談判中，對方一旦退至防衛線上，你便等於向前邁進了一大步，取得優勢了。


（七）總結談判所有議題

美國汽車業﹁三駕馬車﹂之一的克萊斯勒是美國第十大製造企業，但自進入二十世紀七十年代以來，該公司卻屢遭厄運。從一九七○年至一九七八年的九年內，竟有四年虧損。在此危難之際，艾科卡出任總經理。為了維持公司最低限度的生產活動，艾科卡請求政府給予緊急經濟援助，提供貸款擔保，但這一請求引起了美國社會的軒然大波。

按照企業自由競爭原則，政府絕不應該給予經濟援助。最使艾科卡感到頭痛的是國會為此而舉行了聽證會，那簡直就是在接受審判。參議員、銀行業務委員會主席威廉普洛斯邁質問他：﹁如果保證貸款案獲得透過的話，那麼政府對克萊斯勒將介入更深，這和你長久以來鼓吹得十分動聽的主張︵指自由企業的競爭︶不是自相矛盾嗎？﹂

﹁你說得一點也不錯，﹂艾科卡回答說：﹁我這一輩子一直都是自由企業的擁護者，我是極不情願來到這裡的，但我們目前的處境進退維谷，除非能取得聯邦政府的某種保證貸款，否則我根本沒辦法去拯救克萊斯勒。﹂

他接著說：﹁我不是在說謊，在座的參議員們都比我清楚，克萊斯勒的請求貸款案並非首開先例。事實上，你們的帳冊上已有了四千零九十億美元的保證貸款，因此務必通融一下，不要到此為止，請你們也全力為克萊斯勒爭取四千一百萬美元的貸款吧，因為克萊斯勒是美國的第十大公司，關係到六十萬人的工作機會。﹂

艾科卡隨後指出日本汽車公司正乘虛而入，如果克萊斯勒倒閉了，幾十萬員工就得成為日本工廠的工人。而且根據財政部的調查資料，克萊斯勒倒閉的話，國家在第一年就得為失業人口花費二十七億美元的保險金和福利金。所以他向國會議員們說：﹁你們願意現在就付出二十七億美元呢，還是願意將它的一半作為保證貸款，日後可全數收回？﹂持反對意見的國會議員們無言以對，貸款終獲通過。


在上面這個案例中，我們可以列出它可能包括的議題：

1.說服國會在自由競爭原則上保持通融。這個問題之所以重要，是因為它將破壞自由競爭的原則，對國會來說，這是一個絕對重要的問題。在這個問題上如果國會堅持立場，顯然談判將無法進行，它當然也是艾科卡需要分析的一個重要問題。

2.提供貸款是否能夠拯救克萊斯勒。艾科卡必須拿出可行的方案說服聽證委員會相信這筆貸款有助於克萊斯勒起死回生。

3.提供的貸款數量。顯然，這是整個談判的核心問題所在。假設一種情況，國會人員認為可以提供貸款，但是卻並不願意提供艾科卡所要求的數量的貸款，那麼，數量就成為談判的核心議題。

透過以上的分析，我們知道，談判中需要解決很多問題，最高明的談判人員會在談判之前將所有可能涉及的議題羅列出來，列出優先序列，並對議題的關聯性做出分析，以此確定談判的整體策略。

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