創意的偏見: 為什麼領導者總是渴求創意, 最後卻拒絕創意? | 誠品線上

Creative Change: Why We Resist It… How We Can Embrace It

作者 珍妮佛.穆勒
出版社 日月文化出版股份有限公司
商品描述 創意的偏見: 為什麼領導者總是渴求創意, 最後卻拒絕創意?:創意點子明明那麼多,竟然找不到一個可以用!有沒有可能,根本是你對創意存有偏見?心理學博士珍妮佛.穆勒為你

內容簡介

內容簡介 創意點子明明那麼多,竟然找不到一個可以用!有沒有可能,根本是你對創意存有偏見?心理學博士珍妮佛.穆勒為你剖析無意識的抗拒心理,五步驟教你擺脫創新障礙,有效發揮創意領導力!◎穆勒曾任教華頓商學院、耶魯大學管理學院和紐約大學史騰商學院等頂尖大學,現為聖地牙哥大學副教授。◎所著論文〈對創意的偏見〉備受關注,下載量超過65,000次,被《大西洋月刊》形容是「著名研究」。◎暢銷書《深度工作力》作者卡爾.紐波特、《影響力》作者羅伯特.席爾迪尼、《給予》《擁抱B選項》作者亞當.格蘭特、哈佛商學院企管教授泰瑞莎.艾默伯等好評推薦。你是否總找不到好想法?不管提供員工多少創意課程,他們還是不斷在創意迴圈裡被打槍;就算花大錢請專家發想,也得不到想要的結果?企業不斷尋找創意方案,開發許多構想,然而許多創意最終卻被鎖進抽屜,或由對手發揚光大。例如數位攝影最早由柯達工程師發明,管理階層卻將它束諸高閣,最後柯達因趕不上時代,只能宣告破產;向來以創新聞名的諾基亞,也因未能即時轉向而瀕臨破產。 【其實,我們都對創意存有抗拒心理】驚人的研究發現,領導者會真心告訴員工他們喜愛創意;但在評估時,卻因焦慮而產生厭惡感,不斷打槍新構想。他們不是因了解才拒絕,而是不知道怎麼評估。人天生喜歡符合預期的體驗,事物存在越久,對它就越有好感,因此總是傾向於支持現狀。然而認可創意,不只是發現新事物,還得評估它能否解決問題。創意構想都有不確定性,當我們感到不確定時就會想避開,這就是我們接受創意的潛藏障礙。【自我破除五步驟,幫你擺脫對創意的偏見】自我破除是讓自己接受創意的過程。在評估創意構想時,我們必須用五個步驟保持對新事物的喜愛,同時兼具實用性。 ● 步驟一:先判斷看到的是熟悉構想、不曾接觸的新構想,或兩者兼具。● 步驟二:人容易被慣性思考束縛,當我們評估事物時,必須先花時間調整心態。● 步驟三:深呼吸,讓自己接受不可知的一切,然後憑直覺行事。● 步驟四:評估構想時,我們總習慣找出問題。在這個階段,你必須從尋找問題轉移到解決問題的模式,引導過程,而非要求結果。● 步驟五:如果上述步驟都無法破除你的固有思維,你就得與不受拘束又天馬行空的不同心態者合作,以獲得理想的平衡。 【三方法克服他人對創意的偏見】當然,我們並非都是創意審核者,有時也希望自己的創意不被打槍。以下三種方法能讓別人對你的創意更感興趣,克服他們的焦慮感。● 讓創意呈現的方式與別人對創意的定義符合--IBM給人大企業且穩定的形象,當他們推出突破現狀的創意廣告時,竟因形象不符合而導致股價暴跌。當你提出創意構想時,必須保持一致性,才不會給人突兀的感覺。● 讓群眾有立刻領悟的比較點--採用類比、組合、重新分類,提供聽眾一個熟悉的情境,讓他們擁有了解創意的頓悟時刻。● 擴大策略--運用回饋式推銷,尋求決策者意見,讓他們成為參與者,轉而支持你的提案。我們無法評估創意構想能否成功,因為不會有人知道答案。如果你定位自己為引導創意過程的人,而非看起來像知道答案的領導者,從現在開始不要再找尋新點子,而是訓練自己辨別與落實好創意,就能成為一個引領創意發生,讓構想變更好的創意領導者。◎創意的最大障礙其實來自我們自身,越早發現無意識的抗拒模式並加以克服,就能讓自己更進步。◎從人類為何抗拒創意的嶄新角度,讓讀者認清自己與他人都可能對創意存在偏見,並提供實用方法克服創意帶來的不確定性與不安感。◎書中提供許多例證與科學根據,幫助讀者更容易理解本書想表達的概念。

各界推薦

各界推薦 ◎推薦者:臺灣電子商務創業聯誼會理事長/鄭緯筌「如果我們如此渴望創意,為何經常拒絕新構想?珍妮佛.穆勒(Jennifer Mueller)這本精闢獨到的新書為我們解開了謎團。」--暢銷書《未來在等待的銷售人才》(A Whole New Mind)作者/丹尼爾‧品克(Daniel H. Pink)「這本書完全改變我如何看待有創意的創新:真正的挑戰不是如何提出好構想,而是訓練自己辨別好構想。一本必讀好書!」--暢銷書《深度工作力》(Deep Work)和《如何成為出眾人才》(So Good)作者/卡爾‧紐波特(Cal Newport)「我們都聲稱自己喜愛創意,但這本書揭露出我們為何經常對創意帶有偏見,以及如何克服阻撓創新的障礙。」--暢銷書《給予》(Give and Take)、《擁抱B選項》(Option B)作者/亞當‧格蘭特(Adam Grant)「現在是有史以來打安全牌最危險,真正擁抱變革又最為艱難的時刻。穆勒提出嶄新的創意見解與可靠的實用建議,讓你將公司、個人職業生涯和生活中的創意通通解放出來。不要只是坐在那裡……閱讀這本書,趕緊做一些改變吧!」--《快速企業》(Fast Company)雜誌共同創辦人暨《就是輝煌》(Simply Brilliant)作者/威廉‧泰勒(William C. Taylor)「我們跟創意之間存在著愛恨關係。在這本書中,珍妮佛.穆勒以講述一個迷人故事般,道出我們如何無意識破壞最佳的創意構想。她以心理學最新研究解釋這項衝突,並提出具體步驟讓我們在工作上、在企業內部和為世界做出創意變革。無論你要拯救地球或想挽救業務,都需要這本書。」--哈佛商學院教授暨研究主任暨《進步定律》(The Progress Principle)作者/泰瑞莎‧艾默伯(Teresa Amabile)「穆勒提出一個很有說服力的觀點:為了登峰造極,我們不但要讓自己更有創意,也要在周遭出現創意時,減少自己對創意的抗拒。更棒的是,穆勒針對這兩方面都提出既可管理又有科學根據的步驟。我完全被這本書說服了。」--暢銷書《影響力》(Influence)和《預說服》(Presuation)作者/羅伯特‧席爾迪尼(Robert Cialdini)

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介珍妮佛‧穆勒(Jennifer Mueller, PH. D.)美國布蘭迪斯大學社會與發展心理學博士,曾在許多頂尖商學院任教,包括華頓商學院、耶魯大學管理學院和紐約大學史騰商學院等。穆勒發表的知名論文〈對創意的偏見〉(The Bias Against Creativity)廣受關注,下載量超過65,000次,並被《大西洋月刊》(The Atlantic)定位為「著名研究」。穆勒的論述一直廣為眾多主要媒體報導,包括《華爾街日報》、全國公共廣播電台(NPR)、CNN、《哈佛商業評論》(HBR)、《大西洋月刊》、《財星》、《富比士》和《快速企業》(Fast Company)等。現任聖地牙哥大學副教授,定居加州索拉納海灘。■譯者簡介陳琇玲(Joyce Chen)美國密蘇里大學工管碩士,曾任大學講師、軟體中文化暨影片譯者、Alcatel Telecom主任稽核師。已出版譯作百餘冊並多次獲得金書獎殊榮,現以翻譯為樂並習畫自娛。重要譯作包括《杜拉克精選:個人篇》、《歐巴馬勇往直前》、《2010大崩壞》、《小眾,其實不小》、《物聯網革命》、《引爆會員經濟》、《從管理企業到管理人生的終極MBA》、《人工智慧的未來》等。

產品目錄

產品目錄 前言 拯救創意,現在還不會太遲這個世界,已經有太多新構想/我們不停在拒絕新創意/擁抱創意,你得先經歷這個過程第一章 你我心中都藏有創新障礙攸關數兆美元的創意之謎/領導者根本不想要創意?/艾斯伯格悖論:你會選擇哪個甕?/如何定義不確定,將改變你的評估方式/史前人類想改變時,面臨的種種考量/從創意到創新,要突破不容易/創意變革其實天天在發生/為何創意變革會為創新帶來障礙?/創新不等於創意變革/我們喜歡創意,也厭惡創意/採納創意是心理過程,而非理性過程第二章 為何你對創意會既愛又恨?你討厭創意構想嗎?/讓人震驚的真相──討厭創意的人不只決策者,還包括你/從頂尖工程師的故事,看創意者面臨的困境/心態如何影響我們接受創意?/用理性推銷創意是無效行為/你可能也對創意存在偏見/不要再自以為是創意專家第三章 從科學證據探討我們對創意的看法為何人們要隱藏抗拒創意的感受?/因專業而產生的矛盾感受/專家評估創意的結果,一塌糊塗/為何專家的表現奇差無比?/要符合期望,使辨識創意變得棘手/人來就對創意既愛又恨/你的非凡構想,為何遭到拒絕?/決策者比平常人更難接受創意/對創意有偏見?你得注意這些警訊第四章 如何克服你對創意的偏見?從Better Place電動車看「為什麼/有潛力」心態/最佳實務就是「如何/最好」心態的展現/憑直覺?無意識?怎麼辨別真正的創意?/自我破除:把自己當成發明家/自我破除的五個步驟/越不舒服,越能破除固有思維第五章 排除別人的創意偏見符合一致性,才能讓人認同/讓人瞬間領悟的頓悟策略/用類比讓人頓悟/用組合讓人頓悟/用重新分類讓人頓悟/以頓悟策略述說創意的故事/擴大策略:用回饋式推銷讓他陪你動腦/讓他感受失敗,才會放棄對現狀的偏好第六章 培養敢於創意變革的公司文化組織會遇到的三大創意變革障礙/問題一:企業文化缺乏修正的方向/哈佛商學院如何改變對女性的負面定義?/員工一起成為發明家,使人們愛上利貼/問題二:缺乏溝通的衝突/了解我的創意和別人哪裡不一樣?/無法接受創意變革?因為一切都是空頭支票/不讓決策者被偏見影響的兩步驟流程/從皮克斯看相互制衡/讓創意人士跟管理階層共同擁有決定權第七章 克服你對「創意領導」的偏見創意人士都在隱藏些什麼?/創意與領導的微妙關係/川普是最標準的領導者?/由學校開始發生的創意危機/辨識創意領導者的三個步驟/何時該破除現況,創意領導者知道/當團隊面臨僵局時的三個有效提問/創意領導者如何藉提問取得平衡?/你的任務是,找到懂得探究流程的創意領導者第八章 不要再想點子了,現在就開始落實好構想新構想多到管理者無法招架/創意變革和創意生成的一比一比例/阻礙創意變革的四個陷阱/內建創意變革到創意生成過程中/變革圈的力量/要組織接受創意,你得有專門協調人/創意變革停滯不前的理由致謝

商品規格

書名 / 創意的偏見: 為什麼領導者總是渴求創意, 最後卻拒絕創意?
作者 / 珍妮佛.穆勒
簡介 / 創意的偏見: 為什麼領導者總是渴求創意, 最後卻拒絕創意?:創意點子明明那麼多,竟然找不到一個可以用!有沒有可能,根本是你對創意存有偏見?心理學博士珍妮佛.穆勒為你
出版社 / 日月文化出版股份有限公司
ISBN13 / 9789862486894
ISBN10 / 9862486899
EAN / 9789862486894
誠品26碼 / 2681522799009
裝訂 / 平裝
頁數 / 320
語言 / 中文 繁體
級別 /
開數 / 25K

試閱文字

產品試閱 : 專家評估創意的結果,一塌糊塗

各領域專家都可能在判斷時犯下嚴重的錯誤,這種事稀鬆平常。惠普公司(Hewett-Packard)拒絕史蒂夫.沃茲尼亞克(Steve Wozniak)對蘋果II提出的初步概念。即便沃茲尼亞克很喜歡自己在惠普的工作,但公司此舉讓他決定接下蘋果的全職工作。Def Jam唱片公司〔註:在美國以發展嘻哈音樂著名,現隸屬於環球唱片〕將女神卡卡(Lady Gaga)從他們的歌手名單中刪除,現在女神卡卡已成為超級巨星。史蒂芬.史匹柏(Steven Spielberg)申請南加州大電影藝術學院,兩度遭到駁回。蘇斯博士(Dr. Seuss)的第一本書被二十七家出版商拒絕,原因是「故事無聊又奇怪」。

當安德魯.蓋姆(Andre Geim)和康斯坦汀.諾沃肖洛夫(Kostya Novoselov首次提出有關石墨烯的三頁論文時,也被科學著名期刊《自然》(Nature)拒絕,原因是這篇論文無法「充分證明本身是科學上的一項進步」。石墨烯是一種新型的碳基材料,被認為具有更高導電性且重量比矽更輕。後來,這篇論文被發表在《科學》(Science)期刊上,而蓋姆和諾沃肖洛夫則是二○一○年諾貝爾物理學獎得主。《自然》期刊的編輯有權決定接受及拒絕發表哪些論文,因為他們就是專家。以這個例子來說,編輯顯然犯下大錯,拒絕了有創意的論文。

這些被專家拒絕的創意構想實例,以及其他許多例子並非純屬倒楣。一項研究檢視最知名的三家醫學期刊,發現他們偏好缺乏新穎性和影響力的論文,所以經常拒絕突破性論文。事實上這項研究發現,當時發表最具重要突破的十四篇論文中,他們就拒絕刊登其中的十二篇。這意謂期刊編輯閱讀十四篇具有突破性論文,並且不喜歡其中的十二篇,所以他們沒有將這十二篇論文送交審稿人進一步評估。這類研究一再地出現。另一項研究發現,就算相當優異的新穎構想,被拒絕的可能性反而更高。我的研究領域有一篇論文指出,論點最新穎的論文,都被一本知名管理雜誌拒絕,這篇論文的發現十分明確,但那家知名管理雜誌卻以「對科學貢獻不夠充分」為由,拒絕發表。

專家在評估創意時會掙扎不已嗎?科羅拉多大學博爾德分校教授羅拉.科尼許(Laura Kornish)和華頓商學院教授卡爾.烏里西(Karl Ulrich)從Quirky這家公司蒐集數據。Quirky的商業模式鼓勵人們提出新構想,並投票給自己喜歡的構想,再投票決定要落實哪些構想。之後,這些構想就會商品化並在該公司網站上銷售。研究人員從Quirky網站取得構想的子樣本,並由七位專家組成的小組及一群顧客根據這些構想的初階模型,評估本身的購買意願,結果得到驚人的發現。

首先,專家彼此意見分歧。其次,專家的評分根本無法預測產品的銷售狀況,但是非專家消費者所做的評分,卻能預測產品銷售狀況。事實上,四位顧客評分的樣本,跟四名專家評分的樣本,對產品成功的預測效力一樣。而且,你只需要二十名消費者評分,就能獲得比專家樣本更精準的預測。另一項研究發現,在預測獨立電影未來票房時,由四十名獨立電影迷組成小組做出的預測,會比由三十位專家組成的小組更準確。這表示無論專家知道什麼,未必能協助他們準確地評估新事物。

由佩吉.莫洛(Page Moreau)、唐納.李曼(Donald Lehmann)和亞瑟.馬克曼(Arthur Markman)進行的一項研究發現,相對於新手,底片專家反而將數位相機(該研究於一九九九年進行時,數位相機仍是一項新技術)評為可行性較低產品。此外,他們將漸進式技術的相機(意即具備新閃光技術的膠捲相機)評為可行性較高,但新手卻認為這種相機沒什麼價值。

另一項研究發現,跟經驗不多的創投業者相比,經驗豐富的創投業者反而做出較不明智的投資決策。還有另一個發現是,創投業者對於風險事業初期階段的業務可行性評估,無法預測這些事業長期下來能否存活、成長或成功。

但是,怎麼會發生這種事?編輯、教授和企業主管都是專家,他們的工作就是要辨識創意機會。為什麼專家往往無法做出創意變革呢?



為何專家的表現奇差無比?

照理說,專家應該擅於辨識創意,怎麼可能在機會出現時,反而失敗呢?專家應該很清楚自己的專業領域,能輕易挑選出新穎事物並檢查新事物是否有用,不是嗎?

彼得.提爾(Peter Thiel)在其著作《從0到1》(Zero to One)中,似乎認同這個觀點。提爾認為真正的創新構想(跟大多數創新大師一樣,提爾並未使用創意一詞)很新穎,是從零(從未存在)到一(存在)。根據提爾的說法,如果產品從版本一到版本二,甚至從版本二到版本三,這些變化並不是「創意」,不是徹底的改變,因為這麼做僅是改善現有產品。所以依據這個邏輯,如果我們想辨識構想是否有創意,原有的專業知識應能幫助我們。

在先前提到的研究中,莫洛和同事指出,專家使用他們原本知道的知識零(例如:底片)作為參考點,來評價一(即數位相機)。專家擔心數位相機不需要暗房、高速底片和特定曝光,對他們來說這些都是拍出優質照片的基本要求。問題出在:使用數位相機時,這些都不是拍出優質照片的基本要求。新手甚至可能不會注意這一點,但專家卻很清楚這項差別。

對專家而言,新產品不需要原本攸關產品品質要求的任何特性,所以看起來很有問題,品質也可能很差。換句話說,專家使用他們的專業知識當成參考點,判斷構想是否具有創意特質。但是,這樣是有問題的,正因為創意構想有創意,所以它們可能不符合既有典範或標準(例如,數位相機不需要暗房)。相較之下,那些沒有底片經驗的新手,就認為數位相機很棒。

諷刺的是,在評估熟悉構想時,懂得很多參考點知識,真的可以做出更準確的評估。如果你是有經驗的技師,那你可能會知道如何評估一九六九年份福特野馬汽車的引擎。你會清楚知道自己的參考點。所以,你評估的引擎要看起來像、感覺像、甚至聞起來的都像正常運作的一九六九年份福特野馬汽車引擎。而且你會知道跟參考點有偏差,就是你要解決的問題。

但牽涉到創意構想時,如果出現與參考點截然不同的特徵,就更難知道如何解讀新構想的品質。如果構想確實新穎又不同,就連專家也沒有使用經驗,就會讓專家難以理解或思考。所以講到新構想時,專家反而不像評估熟悉構想時那樣,知道自己該如何有效使用參考點。重要的是跟新手相比,專家更清楚自己不知道什麼,意即未知的未知(例如,不再使用暗房時,照片品質會發生什麼變化)。也就是說,在評估某樣新事物時,所有專業知識都協助你指出關於這項新事物,自己不了解什麼。

這或許說明了為何順利選出的構想,也就是專家審查並喜歡的構想,往往跟現有的結構十分相似。比方說,第一輛鐵路客車是依據驛馬車的設計(但沒用到馬匹)。然後,電影《二○○一:太空漫游》中發現如何使用骨頭作為武器的穴居人,可說是人類史上最前衛的創新之一。那名穴居人可以看出自己目前把拳頭定義為武器,跟以骨頭作為武器的新定義之間的連結,因為他把骨頭當成一種不同的拳頭。人們在辨識創意構想時,其實是在尋找自己熟悉的那種新奇。這麼做的原因可能是,跟新手相比,專家在評估新構想時要設法解決更多不確定性。因此,減少這種不確定性的方法就是,從新構想中找出熟悉之處。

哈佛大學教授泰瑞莎.艾默伯(Teresa Amabile)的早期研究中,有一篇相當精彩的論文,解釋為何專家可能貶低創意構想的價值。艾默伯進行一項實驗室研究,受測者閱讀書籍的正面評價和負面評價,評估每則評價寫作者的聰明程度。她發現受測者認為負面評價寫作者比正面評價寫作者更聰明。這意謂著,專家批評新事物利多於弊,而擁抱新事物則弊多於利。換句話說,我們沒有辨識出一(創意構想),只因為它跟零(參考點)不一樣。當我們辨識創意構想時,根本不是從零轉變到一。相反地,我們是從零變成另一種零(譬如變成跟零相似的字母O)。創意構想跟我們的參考點不同,這種差異特質就是關鍵,它必須符合我們對創意的看法。差異太大就不符合,因為我們會覺得不熟悉,甚至覺得怪異。差異太小也不符合,因為我們會覺得無趣和微不足道。必須有足夠的差異,但也要我們熟悉到願意將其歸類為創意。



想符合期望,導致辨識創意變得棘手

辨識創意跟符不符合有關。當某樣東西符合我們的定義,就不會讓我們感到不確定和不安全。也就是說,「符合預期」的心理體驗影響我們的感受。人們喜歡符合預期的體驗,當世界看起來如同期望,我們會感到安全,沒有理由恐懼。符合期望會影響喜好,譬如我們的色彩組合、繪畫與音樂。相較之下,當世界不符合期望時,就表示有什麼事情出了差錯。

我們在辨識創意構想時,符合期望的感受會變得棘手。根據定義,創意構想並不完全符合現有典範和標準。因此,很難知道新構想是否有用、可靠或符合我們其他的要求。所以當你評價創意構想時,不太可能感受到一切符合預期的心理體驗。這表示平均來說,人們應該厭惡創意。但實際上,在我的抽樣調查中,沒人說自己厭惡創意。當我跟艾默伯提及此事時,她問了一個尖銳的問題:「人們為什麼會說自己喜愛創意?」

為什麼人們這麼快承認喜愛創意,卻遲遲不願坦承自己厭惡創意?我們知道大多數文化對創意抱持正面的看法。孩童在小學念到美國文化和歷史時,他們看到反叛、探險和在美洲建立新世界等那些堅毅先鋒的形象。而事實上,美國的誕生是一個取得知識自由,就能讓想法與眾不同的故事。美國文化的主要特徵之一,是強調個人主義,個人被視為與其他人不同並具有獨特性。因此,如果美國文化重視獨特性,而獨特性是創意的顯著特徵,那麼說自己喜愛創意,就像說自己喜愛美國那樣符合社會規範。

而且,人們往往喜愛自己的創意構想。人們將創意過程形容成令人愉快、有趣好玩、既有意義又具挑戰性。我研究過一家讓員工每週上班能以一定比例時間,探索新構想的公司。一名員工形容這項政策:「這項福利太棒了,讓人就像在腦子裡度假一般,擺脫千篇一律的日常工作。」

此外,有很多證據顯示,當我們將某樣事物跟創意畫上等號時,就表示我們喜歡它。我跟羅文斯坦發現,美國人和中國人都表示創意讓他們感到喜悅,並在敬畏中受到啟發。證據顯示,人們認定產品有創意,就會想購買。主管認定某個構想有創意,就有強大規範想支持並選擇這個構想。

支持創意的強有力規範確實存在,但我們也知道新構想的失敗率很高。在你第一次嘗試執行新構想時,都是錯誤百出,很少徹底奏效。我們不太清楚新構想跟熟悉構想之間的關聯。一般說來,人們不喜歡自己處在對事物不了解的狀態。所以,有許多原因讓人們不喜歡創意,因為創意可能帶給我們有不好的感受,但我們有想要維護並支持創意的文化規範,所以受到了約束。我們大腦裡有兩種方式決定如何解決這個問題。

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