接受說服的勇氣: 看成功領導人如何改變信念, 影響全世界 | 誠品線上

Persuadable: How Great Leaders Change Their Minds to Change the World

內容簡介

內容簡介 過度自信是缺陷，接受批評永遠有好處！接受說服是發覺錯誤與解決危機的不二法門。樂於聽取不同聲音，懂得順應時勢，就能改變自己、組織、社會甚至全世界，創造出極具影響力的能量。亞馬遜讀者4.9顆星推薦1. 文筆清晰，論證有力，內容為領導統御中少見的新穎觀點。運用七項練習，培養接受說服的能力，讓人保持彈性，樂於接納意見，成為與時俱進的領導者。2. 有各種實用建議，例證具一定戲劇張力，閱讀時如同看電影一般，是當今重視數據、成果導向的領導人不可或缺的行動寶典。3. 告訴你自信、連貫及信念固然重要，但謙虛為懷、因應時局而改變策略，更是這個世代發揮影響力的必備之物。◎亞馬遜執行長貝佐斯發現電子書可能威脅實體書業務，他不是全力抵抗潮流，而是傾力站上數位浪頭。二○一四年，美國有百分之六十五電子書在亞馬遜上成交。◎橋水基金創辦人雷．達里歐，願意接受從實習生到副總裁的嚴厲批評，公司因此成為全球最大對沖基金公司。◎從小被教導不要與黑人為伍的葛培理牧師，勇敢表明反對隔離主義，成功扭轉美國深南部的種族觀念。曾為NASA、波音與諾基亞規畫會議流程的艾爾．彼坦帕里要告訴你，有接受說服的勇氣，才能創造出革命性影響力。他汲取來自社會科學、歷史、政治、認知心理學與社會心理學的研究成果，舉出許多實例加以分析，告訴你訓練自己接受說服，能增加精準、靈活與成長三大競爭優勢，使自己具備「積極開放思維」，可以忠實評估自我弱點、主動尋找資訊，隨時在獲得新事證後，改變自己的思考方式和想法。一個人改變想法，可以影響三度外的人脈，力量遠超過想像。「對的改變」能讓領導力昇華，讓你成為新世代的遠見者。【不過，人天生卻有五個難以改變信念的障礙】你知道人都是認知小氣鬼嗎？我們大腦生來就必須保留身體能量，如果有新事證證明自己信念錯誤，大腦會馬上加以否定，節省花費的精力和能量。你是否常陷入非黑即白的二元陷阱中？人偏好降低不確定性，除非有大量反證，否則不容易改變想法。你總是難以承受真相？真相有時會威脅實際利益，因此一旦信念遭受威脅，我們傾向反擊或逃跑，假裝事實不存在。你是否有轉換觀點障礙？接受說服必須以他人觀點思考，領導者位高權重，通常無法做到。你是否總不斷蒐集與評估新資訊，導致遲遲無法行動，成為拖延的藉口？【透過七項練習，你也能變得接受說服】世界上許多頂尖領導人透過最新認知與社會心理學研究，統整出七大方法，讓自己能發揮影響力，加快取得成功的速度。方法雖然簡單，卻十分強大，只要願意，你也做得到！1. 反向思考：要化解你「主動尋求支持自己想法，忽略不同理念證據」的驗證性偏誤，最簡單方法就是反向思考。2. 逐步更新信念：只要你不斷修正，最終信念就會越來越精準。3. 拋棄你的最愛：扼殺你的最愛，是通往真相的最短捷徑。4. 以他人觀點思考：如果你不清楚別人的利益與立場，就無法有效溝通和影響他人。5. 對接受說服「斷捨離」：資訊越多，獲得的效益會越少，斷捨離能使你以最快速度開始行動。6. 成為及早轉變的人：一個人打破一致性，就能鼓勵其他人反對社會常態，成為具有強大影響力的人。7. 挑戰自己人：說服不同想法的人改變很難；說服原本和自己有相同想法的人，就能大為提升成功說服的力量。你不需要成為大人物，即便個人改變想法看似力量淺薄，影響力還是遠超過自己想像。學習接受說服，你的一小步，其實是社會非常強大的進步力量。相關影片網址：https: youtu.be Xty5dOXfopA

各界推薦

各界推薦 「艾爾．彼坦帕里正在領導一群新世代的遠見者。他以其特殊的天賦告訴我們什麼才行得通。趕快讀完這本書，並大力的分享出去！」－－《換你了！》（Your Turn）作者／賽思．戈丁（Seth Godin） 「以往人們常常低估勇於接受說服的好處。但在本書問世後，人們可要徹底改觀了！」－－《影響力》（Influence）作者／羅伯特．西奧迪尼 （Robert B. Cialdini）

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介艾爾．彼坦帕里 （Al Pittampalli）畢業於紐約大學史登商學院（NYU Stern School of Business），是現代會議公司（The Modern Meeting Company）的創辦人，也是創造革命性改變的演講者與部落客。他曾是英國安永會計師事務所的IT顧問，幫助NASA、波音、諾基亞（Nokia）等公司進行會議規畫。身在第一線的艾爾，發現世界前五百大公司的會議問題，並在他的著作《成功會議術》（Read This Before Your Next Meeting）中加以討論。該作品於二○一一年被選為800-CEO-Read年度最佳商管書。身為新世代的一分子，他正致力於推動變革，為遲滯已久的企業系統帶來全新觀點。■譯者簡介簡萓靚師範大學翻譯所口譯組畢。靠著一張嘴、一組鍵盤維生與認識世界。如果有人問我「大人」是什麼，我會回答：「接受說服比說服別人來得多」。（但沒有，沒有人問我）懇請賜教：jmke27@gmail.com

產品目錄

產品目錄 前言 新時代的領導風貌麥克雷文將軍與賓拉登之死／何謂接受說服？／聰明領導人善於利用改變，以獲取成功／「主動開明」帶來的競爭新優勢／每個人都是認知小氣鬼／非黑即白的二元陷阱／我們總是想逃避真相／領導人有轉換觀點障礙／接受說服也要懂得「斷捨離」／我能接受說服的契機第一篇 接受說服的好處第一章 精準、靈活與成長刺蝟與狐狸：精準與否的差別／前後不一才是靈活的表現／刻意練習：從超級心理醫生看「成長」第二章 通往自主之路接受說服是領導者美德／「由衷」才是自由意志／受社會與心理影響的生理機制／堅持自我才是勇敢？／心理抗拒限制了選擇自由／不願隨波逐流的假象第三章 放寬心胸，擁抱不一致「一致原則」反倒讓人違背初衷／追捕牆頭草行動使政治家陰溝裡翻船／溺水總統的救生艇／林肯總統的不停轉向之旅第二篇 接受說服的七個練習第四章 反向思考驗證性偏誤：接受說服的最大考驗／為何我們無法接受真相／明明不相干，為何仍被影響？／辨識反面事證，反向思考是關鍵／反向思考，他發現胃潰瘍真相第五章 逐步更新信念我的應用理性中心之旅／改變你邏輯思維的貝氏定理／湯馬斯．貝茲的逆機率實驗／預測市場為何能做出高品質預測？／貝氏定理的實際應用：三次打擊定律／「什麼事能證明我錯了？」第六章 拋棄你的最愛犧牲的藝術／雙重標準阻礙我們察覺真相／去災難化幫我們拋棄最愛的信念／要拋棄最愛，你得尋找幫手第七章 以他人觀點思考領導者不易以他人觀點思考／一加一為何等於三？／養成改變觀點的好習慣第八章 對接受說服「斷捨離」衡量接受說服背後的代價／資訊越多，邊際效益越低／「抵抗本能」讓你無法下決策／如何既果決又不封閉？／為接受說服付出代價，值得嗎？第九章 成為及早轉變的人領導人接受說服，能加速群體進步／推動社會運動的五個階段／破壞一致性的人是英雄／一個人能影響三度外人脈／美式足球員為何放棄職業生涯？第十章 挑戰自己人寬容的優勢／保持彈性很重要／來自自己人的挑戰結語 願意改變想法，是最強大的優勢致謝維持後勁

商品規格

試閱文字

內文 : 第七章　以他人觀點思考



紐約巨人隊防守邊衛麥可．斯特拉漢（Michael Strahan）離開旅館房間下樓，發現球隊巴士已經開走了。他疑惑地四處張望，看錶確認時間。巴士明明預定幾分鐘後才出發。很不幸地，他忘了實際時間並不等於「考夫林時間」，後者總是比實際時間快五分鐘。這就是新教練湯姆．考夫林（Tom Coughlin）令人抓狂的地方。

考夫林出了名地計較細節。隊員連遲到一秒鐘都得受罰，他堅持所有人要球衣顏色一致，看到有人安全帽沒扣好就會破口大罵，就算球員不在場上也一樣。他對於各種微不足道的小事斤斤計較，斯特拉漢與其他隊員都快被他逼瘋了。「練習時穿什麼顏色襪子到底有什麼關係？」斯特拉漢抱怨。

考夫林於二○○四年來到巨人隊，他出了名地火爆。大家都知道這位一百八十八公分高、一頭灰髮的暴躁老頭最愛扯嗓門罵人，球員一犯錯就注定被他嘲諷。這就是考夫林的溝通方式。他最景仰的傳奇教練，像是綠灣包裝工足球隊的文斯．隆巴迪（Vince Lombardi）等人都這樣帶隊的。考夫林曾說過自己的原則很簡單：「教練怎麼說，球員就怎麼做。不聽話就滾蛋。」

他不僅這樣對待球隊，跟媒體互動也是如此，所以記者恨他入骨。他們覺得考夫林粗暴無禮又愛生氣，讓他們很難做事。可想而知，他的相關報導都很負面。有一天，考夫林的太太回家後說：「湯姆，媒體不只討厭你，他們恨死你了，所以我警告你：快做點什麼救救自己吧。」但考夫林一點也不急──直到在巨人隊的第四年初，他差點失業為止。

二○○七年，他的教練聘期還剩一年，聽到巨人隊有意不續聘的消息。管理階層直言他與球隊及媒體的關係太糟，勸他解決問題，不然明年就別想待了。現在事情急了，他該改變，而且越快越好。

考夫林覺得自己會在職場上處處惹人厭，原因很簡單，就是大家都誤解他了。隊員誤解他的策略與方法。拜託，他們可是連指示都聽不懂呢。與球員討論時，他用自認清楚明白的溝通方式給大家講道理。但時至今日，他終於明白，每個人對於他的說教都有不同的解讀。於是他開始尋求隊員、其他教練，甚至是記者媒體的回饋，並驚訝地聽到大家一再重複一件事：考夫林根本不了解他們。

想領導有方，首重受人理解。但想受人理解，得先理解他人。人類是複雜的動物，如果不清楚別人的利益與立場，就無法有效溝通和影響他人。別人對世界的理解，往往不是我們想像的那樣。這導致我們說的話往往無法發揮預期效果。如果想有效溝通，特別是有效領導他人，就得把他人的世界觀納入考量，我們得學著站在他人的觀點思考。

以他人的觀點思考是一種自省的思維練習。我們前面提過，自省思維本來就很難，因為我們都是認知小氣鬼，偏好最省力的辦法。但除此之外，領導人還面臨另一項挑戰。



領導者不易以他人觀點思考

領導者因手握權力，所以更難從他人觀點看事情。本章將證明，跟隨領導者讓人容易以他人觀點思考，而領導他人則相反。先別急著放棄，事情還有轉機。有權者雖然較難站在他人的立場思考，但一旦轉換成功，便能輕鬆駕馭這項技巧。權力與轉換觀點兩者相加，能發揮更大的效果。領導者一旦專注於轉換觀點，便能創造真正的競爭優勢。

本章將討論為何對於掌權者來說，站在他人立場思考很困難；為何權力加上轉換觀點的能力，則效益驚人；以及領導人如何能更常以他人觀點思考。

亞當．賈林斯基（Adam Galinsky）在哥倫比亞大學商學院教授組織與管理，畢生專注研究權力。最近他決定做幾個實驗，了解權力如何影響人站在其他人角度看事情的能力。

他採用誘發技巧讓受測者進入權力高與低兩種心理狀態，方法是請一群人回想自覺強大的時刻、另一組人回想無助的時刻。這麼做之所以可行，是因為在他的定義下，權力不僅指一個人的地位高低，而是「在一段社會關係中，對於珍貴資源的掌握能力高過他人」。權力也是一種心理狀態，我們有時覺得比他人強大、有時比較軟弱。回想這些經歷，能讓受測者進入不同權力地位的心理狀態。

誘發成功後，他請受測者在自己額頭上寫個大寫的「E」，看起來也許很蠢，但心理學家已經沿用這個方法長達數十年，能藉此有效觀察受測者是否能以他人的觀點思考。如果寫了自己能看懂的方向（反E），表示仍以自我為中心。相反地，若是寫了他人能看懂的方向（正E），就表示採用了他人立場。實驗結果發現，進入高權力心理狀態的受測者，寫反E的人數是低權力心理狀態者的將近三倍，證實權力的確有礙人類以他人的觀點思考。

另一個實驗則用來評估上述論點是否正確。這次賈林斯基想知道掌權者能否正確分辨他人是否握有特殊資訊。特殊資訊是你能取得、但別人不能取得的資料。通常你得先站在他人的立場思考，才能發現他是否掌握了特權資訊。賈林斯基設計的情境大致如下：



想像你和同事艾胥文去瑞特推薦的高級餐廳吃晚餐，瑞特是艾胥文的朋友。結果餐廳爛透了，服務差、東西難吃、環境嘈雜。隔天艾胥文寄信給瑞特表示：「餐廳超棒，真的超棒。」

請問：瑞特會如何解讀艾胥文的來信？賈林斯基請受測者以一到六評分，一是很諷刺，六是很真心。這次受測者也分為兩組，一組處於高權力心理狀態，另一組則相反。

請使用邏輯分析。瑞特沒跟他們一起用餐，所以他沒道理認為艾胥文吃得不開心，這是只有你和艾胥文知道的特權資訊。所以瑞特不太可能認為那封信是反諷。低權力組的受測者也大多這麼想，但高權力組則大多認為瑞特很可能覺得艾胥文的話是反諷。研究人員認為這是因為高權力心理狀態者是從自己的觀點、而不是瑞特的觀點看事情。



研究結果顯示，權力確實有礙觀點轉換。這個結論很合理，原因一：掌權者擁有資源。因為較不需要依賴他人，所以他們也比較沒有誘因以他人的觀點思考。低權力者則相反，他們往往得依靠別人，所以必須了解別人在想什麼，才能滿足自己的需要，成功取得資源。原因二：掌權者很忙。因為有太多事要花時間與精力去處理，所以他們很少慢下腳步以他人觀點思考。

現在我們知道考夫林為什麼渾然不覺其他人聽不懂他想表達什麼了。有權者往往高度偏重自己的意見，期望他人想法與自己一樣。考夫林也許假設隊員都跟他想法一致，即便事實並非如此。

有權者較少以他人觀點思考，考夫林的球員也多少是因為這個原因而覺得他的策略不公平。有權者必須跟大家溝通，從每個人的利益與立場出發，解釋自己為什麼採取這些策略，以示公平。不只職場關係這樣，私人關係也常常如此。教養就是一個例子。

父母往往是手握資源的一方，孩子生活高度依賴父母，吃、穿、住、用錢、交通等都得依靠父母。所以不難理解為何孩子更常考量父母的觀點（不過青少年的叛逆傾向往往阻礙他們這麼做），父母則較不常從孩子的立場思考。

同樣的道理也適用於愛情，一段關係中的雙方不見得總是權力相等，往往是一個人比另一個人更強勢。強勢的一方可能掌握了共用資源，所以較少考量另一方的觀點。但一段關係要順利，就得懂得轉換觀點。常見狀況是一方抱怨另一方不懂得傾聽、或是聽不懂自己在說什麼。約翰．高特曼（John Gottman）的一項研究就曾發現，一段婚姻能否成功，往往取決於丈夫（通常是握有資源的一方）願不願意被妻子影響。

無論你是領導者、家長，還是老公、老婆（或三者都是），學習轉換觀點都能帶來強大的優勢，一旦結合權力，更是效果驚人。



一加一為何等於三？

雖然已經知道掌權者較少轉換觀點，但賈林斯基還想知道如果他們真的轉換了，會發生什麼事。他推論出一項可能：因為權力與轉換觀點兩者恰好對人造成相反的影響，掌權使人難以正確評估他人想法，轉換觀點則能避開這種影響，所以如果兩者相加，效益會相互抵消。但實際實驗過後，結果正好相反：兩者相加能創造綜合效益。權力活化了觀點轉換能力，掌權者甚至比低權力者更加了解別人的利益與立場。

其中一個實驗要求受測者扮演主管，準備向團隊報告壞消息：公司必須裁掉一個人。一半受測者被誘發為高權力心態模式，另一半則相反。研究人員稍稍鼓勵兩組各一半的人，考量被裁員者的觀點。接著，所有受測者都得筆述自己準備如何宣布裁員消息。研究人員根據回答，評斷這些文件的互動正義分數高低。互動正義是指受決策影響者覺得自己是否受到尊重、有無尊嚴。宣布消息的人應當了解消息接收者的利益，才能有效溝通，並確保互動正義。結果顯示，處於高權力心理狀態且願意以他人觀點思考的受測者，互動正義分數最高。

另一個實驗是一場遊戲，圍繞謀殺案謎團發展。受測者要加入小組，小組隊友手中握有線索，能幫助受測者找出誰是真正的兇手，但（受測者不知道）線索分配得很不平均。為了成功解謎，受測者得學著採取他人觀點，才會發現隊友知道的比他多。研究發現，處於高權力心理狀態且願意以他人觀點思考的受測群，最能找到正確答案。

權力能強化觀點改變能力，這很合邏輯，因為其他研究已經指出，當一個人覺得自己很強大時，其行為舉止也會不同以往（例如研究已知，權力越大者，越容易冒險）。所有的領導人與掌權者只要願意，都有能力清楚掌握周遭他人的想法，並正確判斷他們的利益與立場。換句話說，領導者能自主選擇要不要擁有這種能力。



考夫林下定決心改善自己與媒體的關係。他與十幾位記者一對一面談，而且這次是他們講、他傾聽。

面談中，不斷有記者抱怨考夫林完全不了解他們的工作，讓他們很難做事。一位記者說：「你老是一副很忙的樣子。」考夫林確實沒心情回答問題（特別是輸球的時候），所以回答往往簡短無趣，看起來似乎完全不曉得記者得將這些採訪片段寫成報導。另一人指出考夫林回答問題時，甚至不會稱呼記者名字，或跟他們打招呼。

結束面談後，考夫林仔細回顧他的筆記，逐漸了解他們說得沒錯，他確實讓他們很難做事。他站在他們的立場思考後，終於了解他得好好配合，才能讓記者做好分內工作。他很欣賞記者的敬業態度，於是他開始改變作風。

他現在會直接稱呼記者的名字，回答問題前也會先想一下，再給出更有內容的答覆。他甚至試著偶爾展現幽默，讓採訪可以輕鬆一點。記者很快發現他的轉變，新的考夫林和藹多了。

但考夫林最大的轉變，在於與球員的互動。他們與記者差不多，認為教練根本不了解自己。考夫林毫不否認，坦言他是有意如此：「我在自己與隊員之間築起一道牆，阻擋情緒的流通，我認為這樣有助於建立威嚴。」也許威嚴是建立了，卻也賠上更寶貴的東西：他無法了解隊員的想法與利害關係。

於是考夫林成立了一個十人領導小組，定期與大家開會討論。他不僅在會中傾聽隊員的想法與抱怨，會後更依此修正作法。有人不滿教練太過嚴格。考夫林有一貫的做事方法，雖然這是為了球隊好，但他沒有發現球員反而因此感到挫折，以至於打擊了全隊的士氣。比如他不喜歡球季隊長制，所以從來不任命隊長，但大家都很想要一個隊長。匿名投票後，他接受了這樣的方式。於是球隊終於有了第一任球季隊長。

另一個議題是宵禁。考夫林堅持執行宵禁，季後賽前一週尤其嚴格。球員認為這樣太不公平了。於是超級盃開打前，考夫林決定聽從球員意見，大賽一週前不再實施宵禁，等比賽快到了再規定大家早歸。

考夫林表示：「改變的意願與能力是關鍵。改變不是要你隨波逐流、說變就變。而是要發展自己的原則，並在堅守原則的同時，設法把你的合作對象納入考量。如果周遭不斷改變，你卻堅持以同一套作法做同樣的事，怎麼可能成功？這是我學到的教訓。」



權力加上改變觀點不僅是職場上的黃金技能組合，在家庭裡同樣成效顯著。

麥可．賽門（Michael Simmons）實在無計可施了。老婆施娜出城去，家裡三歲大的兒子傑登不肯乖乖睡覺。無論爸爸態度多斬釘截鐵，傑登就是不睡，麥可只差沒對他大吼了。於是他開始把傑登的玩具一個個沒收。傑登的脾氣向來很拗，不甘示弱拿起玩具丟向老爸，彷彿想表達：「你想拿走？來啊，你拿啊！」兩人就這樣僵持不下，直到再也沒玩具可沒收為止。這時已經過了三小時，父子兩人最後都因筋疲力盡而睡去。

麥可事業有成，榮獲《企業》（Inc.）雜誌提名為「未滿三十歲的傑出青年創業者」。他身兼多職、非常忙碌。除了成立兩間公司與太太施娜共同管理外，也在富比世網站上寫專欄。

一天他與朋友聊到了自己的教養難題。他覺得自己完全管不動兒子，不管自己說什麼，傑登好像就是要唱反調。他不懂為什麼，只覺得兩人關係非常緊繃。

朋友各自回憶起自己小時候。大家都有過一段叛逆時光。他們勸麥可試著多同理兒子一些，鼓勵他思考兒子究竟怎麼想。他們說：「站在他的角度想想。」

麥可恍然大悟，他已經想不起上次站在兒子角度為他著想，是什麼時候的事了。於是他開始回想最近幾次衝突，想像自己在兒子眼裡看起來是什麼樣子。

結果讓他非常震驚。每次傑登做錯事，麥可就會嚴厲地指責他。他平常沒有那麼可怕，只是覺得非得這樣才能讓孩子聽話。「我意識到自己這樣做，會讓傑登以為我想傷害他。」對麥可來說，顯然不是故意要讓孩子痛苦，但他開始懷疑，傑森可能不是這樣想。兒子會激烈反抗，也許是認為既然爸爸這樣對他，他也要報復。經過這番省思，麥可決定下次調整溝通的方式。

幾週後，傑登又不願意睡覺。這次麥可謹記先前改變觀點後的心得。他罵了傑登，但隨後也馬上說明這是出於關心。他拿出最誠懇的語氣，向傑森解釋自己不是故意要傷害他，而是因為他做錯事，讓爸爸擔心。

這次傑登的反應明顯有了改變，當然，他還是很抗拒，但這次的態度溫和得多。麥可感覺得到兒子理解。傑登也覺得獲得爸爸理解。這次沒有花三小時，傑登三十分鐘內就乖乖躺平了。



養成改變觀點的好習慣

現在我們知道，雖然領導者不常改變觀點，但一旦改變則好處多多，對於溝通尤其有幫助。但即便領導者了解改變觀點的價值，往往還是做不到。為什麼？道理很簡單，就和我們老是做不到各種該做的事一樣。根據紐約大學心理學教授彼得．格維茲（Peter Gollwitzer）的說法，原因可分為以下三個。

第一，忘記了。我們有太多事要做，領導者尤其如此，所以很容易忘東忘西。第二，錯過採取行動的最佳時機。忘記做一件簡單的事情時，我們容易找藉口說：「沒機會啊。」然而事實往往不是如此，而且根本相反。有太多可以採取行動的時機，導致我們無法分辨當下究竟是不是最佳時機。例如：今天下午我隨時能去運動，那為什麼要現在去，而不是兩個小時後再去？第三，在關鍵時刻猶豫不決。不管該做的是去運動、剔牙或改變觀點，都有點費力，想到就不開心。就因為這樣，即便知道何時是最佳時機，在實際採取行動前，我們還是盡可能地說服自己放棄。

所以該如何確保自己有始有終呢？

幸好，將近有一百項實證研究都指出，有個簡單方法能大幅增進（有時兩倍，甚至三倍）小目標的實踐率。你只需要問自己：「我什麼時候、要在哪裡做這件事？」

回答問題時，你就形成了彼得．格維茲所稱的「實踐意向」，也就是即時習慣（instant habit）。你事先為自己訂下規則，之後就不必想太多，大腦只需要負責實踐。更確切地說，你就是訂了一個「如果……就……」的計畫。有了這樣的規則之後就很好記，因為你不再需要煩惱關鍵時機（你已經預先確定時間了）。既然執行不必想那麼多，就較難說服自己放棄。

來善用實踐意向吧！請想想所有你握有權力的職場或私人情境，接著，想想如果能在回應他人前多考慮他們的觀點，能帶來多少好處。最後，問問自己：你什麼時候、要在哪裡考慮他們的觀點？

如果你是主管，最佳時機也許是每次會議前：花五分鐘以他人的觀點思考。如果你是職業演講者，回答聽眾問題前記得花點時間以他人的觀點思考。如果你有孩子，記得在全家晚餐開動前、或是把孩子塞進被窩前，想想他們的觀點。別忘了，只要願意事先決定以他人觀點思考的時間與地點，你就越有可能善用這些機會。



湯姆．考夫林二○○七年帶著巨人隊摘下二十六年來第一座超級盃冠軍。考夫林表示，能有此成就，很大部分歸功於他願意傾聽球員、考量他們的觀點。他認為這項轉變讓他帶隊更有效率，也改進了整體工作環境。「這些改進，最終得以化為勝利。」他這樣說。

現在，麥可．斯特拉漢對教練讚不絕口。他說考夫林是他認識的人裡面最棒的。斯特拉漢說：「考夫林剛來時，我恨死他了。我可以為任何人上場，就他不行。而現在，我再也不想為其他人打球了。」

活動

• 4/26前 全站滿$1,688折$150
• 4/26前 全站滿$2,688折$260
• 4/26前 全站滿$5,888折$600