問題解決フレームワーク大全
作者 | Kimitoshi Hori |
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出版社 | 日月文化出版股份有限公司 |
商品描述 | 問題解決大全: 從阿德勒到麥肯錫, 37個關鍵方法解決職場和生活難題:心理學家馬斯洛說:「如果我們的工具只有槌子,很容易把每件事都當成釘子處理。」無論商場上的難題、人 |
作者 | Kimitoshi Hori |
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出版社 | 日月文化出版股份有限公司 |
商品描述 | 問題解決大全: 從阿德勒到麥肯錫, 37個關鍵方法解決職場和生活難題:心理學家馬斯洛說:「如果我們的工具只有槌子,很容易把每件事都當成釘子處理。」無論商場上的難題、人 |
內容簡介 1.提供明確的案例,引導你看見問題核心。2.將問題分門別類,同樣問題提供不同的解決方式。3.將解決方式圖解X步驟化,幫助你快速突破難題,找到解決之道。心理學家馬斯洛說:「如果我們的工具只有槌子,很容易把每件事都當成釘子處理。」無論商場上的難題、人生的煩惱,解決問題,你需要更多工具!正面臨問題與困擾中的你,讀完這本實用的問題解決大全,你將成為擁有很多工具、也懂得善加利用的解決問題達人! 加班成為公司常態、勤於拜訪客戶業績仍不見起色、與上司或同事溝通不良,這些問題在職場中層出不窮,你是否想過,無法解決問題的原因何在?當我們習慣用經驗法則或直覺這把「槌子」處理所有問題時,肯定處處碰壁,挫折連連。專家告訴你,思考「為什麼」、找出「好方法」、積極「採取行動」,是你遇上麻煩事能否迎刃而解的關鍵!日本引導學權威堀公俊,常年擔任企業、教育機構的顧問,為幫助你找到更「適用」的工具來處理各種棘手難題,除公開自己的經驗及方法外,另歸納出麥肯錫顧問常用的邏輯樹、阿德勒的正向心理學、管理大師彼得‧聖吉推崇的系統思考等三十七項各領域關鍵的解決問題方式,幫助你輕鬆、有效率地面對職場與生活上的大小難題。將問題分成七大類,抽絲剝繭找對策作者以實務經驗告訴我們,許多問題無法解決的關鍵,就是不知道如何「分類」。因此,他將日常生活中會遇到的難題概分成七大類,以「邏輯樹」找出問題發生的原因;運用「親和圖」分析問題背後的共同點;從「流程圖」中,看清無謂環節和拖垮整體的部分……帶你探索問題根源和因果關係、拆解步驟,並透過反思,直搗問題的核心,進而提供具體實踐方法,讓你輕鬆排除障礙,找到因應對策。【案例1】為什麼存款總是沒增加 屬於找不出原因的問題→從解決理想與現實落差的分類中找方法→使用麥肯錫常用「邏輯樹法」的反覆推演,找出存款沒增加的問題根源! 【案例2】開會時提不出新企畫或好點子屬於想不出解決點子的問題→從激發創意的分類中找方法→利用「組合思考法」將不相干的人事物結合,激盪出潛藏的妙點子。【案例3】想有好業績卻沒動力跑業務屬於有解決方案卻沒動力的問題→從正向思考的分類中找方法→活用阿德勒心理學中「認清目標後,勇於表現自我」的技巧,重新獲得向前衝的動力。【案例4】經濟不景氣,想裁員減少虧損又擔心人才流失屬於陷入兩難困境的問題→從消除雙方對立的分類找方法→透過彼得‧聖吉提出的「系統思考」,從畫出「因果環路圖」逐步導出改變結構的好方法。【案例5】團隊討論卻一直無法得出結論屬於解決策略無法獲得所有人認同的問題→從改變整體系統的分類找方法→運用「世界咖啡館」方法,讓組織成員有更多機會交流想法與討論,促使全員達成共識。應對策略不設限,朝解決問題大師之路邁進要解決問題,除了找出原因、分析對策、具備不同工具之外,還必須依實際狀況和目的來思考,靈活應變,當遇上難題時,才能快速找到因應對策!◎解決問題前,先看清問題根源凡事先問:「為什麼」是解決問題最重要的步驟,透過思考問題發生的前因後果,深入引導出發生的原因,進而尋求根本的解決之道,這正是使用邏輯思考處理問題的第一步。◎雙方僵持不下,不妨從「轉換認知」著手跨部門處理問題時,常出現各持己見無法溝通的狀況,可採用「轉換認知」方法,先釐清問題發生時的人、事、時、地、物以還原「事實」,就能轉換認知,重新定義問題,看見解決的曙光。◎避免團隊討論陷入困境,引導者是關鍵引導者利用三大技巧:1.營造環境、2.理解與引導、3.整合與分享,並結合書中所介紹改變整體或產生創意的方法,如:世界咖啡館、設計思考、開放會議等方法,讓團體會議有效率並形成共識。這是一本彙集各領域頂尖解決方法的工具書,以表格、圖解及實用案例,引導你運用邏輯思考與行動分析,提升解決問題的能力,無論碰上什麼疑難雜症都能派上用場!
作者介紹 ■作者簡介堀公俊1960年出生於神戶市,大阪大學工學研究所畢。曾任職大型精密機器製造公司,從事商品開發與經營企劃的工作。1995年起,開始在組織改革、企業合併、教育訓練、社區、非營利組織等各領域及組織中從事引導者的活動。2003年與有志者一起成立日本引導者協會,擔任第一屆會長。目前透過研究會及演講活動,致力於引導學的普及化及啟蒙。現任堀公俊事務所代表、顧問、日本引導協會成員。著作包括《 Facilitaion引導學》、《討論視覺的意見彙整圖》(以上有繁體中文版)、《問題解決ファシリテーター》(東洋経済新報社)、《チーム・ファシリテーション》(朝日新聞出版)。■譯者簡介李靜宜任職出版社多年,現為文字工作者,喜歡翻譯帶來的挑戰與樂趣!近期譯作有《食材保鮮這樣做》、《為工作寫讚美日記》、《氣氛力》等。
產品目錄 前言第1章 找不出問題的真正原因時──使用解決理想與現實落差的方法案例1 看不到終點的打地鼠遊戲1邏輯樹……徹底找出原因2親和圖法……找出隱藏的共同點3流程圖……找出無謂的環節和拖垮整體的部分4因果關係分析……找出真正的原因5反思……不重複同樣的錯誤6標竿學習……向最佳實務學習第2章缺乏解決問題的靈感時──使用激發創意的方法案例2 你是年輕人,有沒有什麼點子?7自由聯想……不斷擴大發想範圍8發展點子……細分後加以琢磨9組合思考法……將不同元素組合起來10類比思考……從其他事物得到靈感11突破性思維……打破思考之牆12設計思考……產生創新想法第3章擔心做錯選擇或判斷時──使用理性決策的方法案例3為什麼總抽到下下籤?13贊成與反對……從事情的正反兩面思考14高低象限圖……選擇有效率的點子15決策矩陣……找出最合理的選項16決策樹……依期待的結果來判斷第4章缺乏解決問題的動力時──使用正向思考的方法案例4 與會者連番遭受猛攻的業務會議17焦點解決……聚焦於解決問題18成長模式……朝著目標行動19行為分析……利用反應來左右方向20阿德勒心理學……認清目標,主動採取行動21正向偏差……向身邊的例外學習22肯定式探詢……統整優勢第5章當陷入兩難的困境時──使用消除雙方對立的方法案例5 顧此就會失彼23合作型談判法……思考雙贏的解決策略24限制理論……跳出二元對立的陷阱25釐清信念為何對立的方法……克服價值觀的差異26系統思考……打破惡性循環的結構27免疫地圖……戰勝自我防衛本能第6章當發生誤判問題或雙方對問題產生分歧時──使用轉換認知的方法案例6 我做錯什麼了?28假說思考……解決本質性的問題29提問式會議……找出真正問題30敘事分析……編造替代的故事31喬哈利之窗……理解彼此的認知32 ABC理論……粉碎非理性信念第7章當眾人意見不同時──使用改變整體系統的方法案例7 你們是想毀了公司嗎?33世界咖啡館……促成想法的異花授粉作用34開放空間會議……主動參與問題的解決35未來探索……描繪出超越利害關係的未來36世界工作……解決紛爭,追求改革37 U型理論……創造會出現的未來第8章嘗試解決問題──實踐七大類方法案例8 這種狀況該使用哪一類方法?1使用「解決理想與現實落差的方法」斬斷根源2使用「激發創意的方法」找出特殊解決策略3使用「理性決策的方法」找出最佳答案4使用「正向思考的方法」提升幹勁5使用「消除雙方對立的方法」脫離兩難困境6使用「轉換認知的方法」消除煩惱7使用「從整體系統著手的方法」讓團體達成共識!結語
書名 / | 問題解決大全: 從阿德勒到麥肯錫, 37個關鍵方法解決職場和生活難題 |
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作者 / | Kimitoshi Hori |
簡介 / | 問題解決大全: 從阿德勒到麥肯錫, 37個關鍵方法解決職場和生活難題:心理學家馬斯洛說:「如果我們的工具只有槌子,很容易把每件事都當成釘子處理。」無論商場上的難題、人 |
出版社 / | 日月文化出版股份有限公司 |
ISBN13 / | 9789862485965 |
ISBN10 / | 9862485965 |
EAN / | 9789862485965 |
誠品26碼 / | 2681370082001 |
頁數 / | 272 |
開數 / | 25K |
注音版 / | 否 |
裝訂 / | P:平裝 |
語言 / | 1:中文 繁體 |
級別 / | N:無 |
內文 : 案例1 看不到終點的打地鼠遊戲
「又來了,之前我們不是才提出因應對策嗎?」
聽到下屬報告客戶反映品質有問題,A主管覺得難以置信。
A主管任職的中型食品公司,供應產品給東京許多超市和零售店。創業30年來,公司一直聽取顧客意見,腳踏實地改良商品,也得到愈來愈多顧客支持。不過,近來卻不斷發生狀況,足以動搖公司長期建立的信賴感。
一開始,是一件消費者客訴。顧客表示,買了商品回家後仔細一看,才發現已過期。A主管記得幾年前公司也發生過類似事件,他立刻去電向顧客道歉,同時,也指示負責零售店的業務員,要徹底指導店家管理商品。
結果,三個月後,又有消費者打電話來反映「買到過期商品」。而且,這次是在商品管理上很嚴謹的大型超市買的。
A主管覺得不可思議,他仔細查了一下商品的流通過程,才發現原來是合作的工廠讓過期商品出貨。而品管人員工作態度隨便是直接原因。
為了避免再發生類似狀況,公司要求該合作工廠調整品管制度。才剛覺得鬆口氣時,今天卻又收到客訴,而且,這次顧客說
:「產品聞起來怪怪的。」
公司急忙回收該項商品,發現商品很明顯已經腐壞了。會發生這種狀況,表示連生產線都出問題了。但到底為什麼會製造出這種劣質產品?是原物料的進貨或管理有問題嗎?還是製造過程有問題?
更進一步來看,為什麼公司最近發生這麼多品質出問題的狀況?是不是哪個環節鬆懈了?A主管覺得自己好像窺見了巨大深沉的黑洞,身體也不由自主地顫抖。
所謂的問題,是理想與現實的落差
「過期商品在市面上流通」,只是一件事實,沒有問題。但是如果將「過期商品不能出貨」視為目標或理想,這件事實就成了問題。
事實上,銷售過期商品在日本算得上是嚴重問題,但在某些發展中國家很常見,沒那麼嚴重。可見,什麼是問題,並不單由事實來決定。
我們活在現實的社會中,不過,很多人對現狀並不滿足,有著「應該……」、「想變成……」的目標或理想。這是因為人有上進心。
這麼一來,現實(As is)和理想(To be)間必然會產生差距,這正是問題所在。一般來說,我們會想拉近現實和理想間的距離。這種思維,就是在解決問題上最
普遍的解決理想與現實落差的方法。也就是認為,問題的核心,是理想與現實間的落差。
在這種思維下,過期商品出貨所產生的「困擾」,就不構成所謂的問題。又像是,有10億日圓(約台幣3億元)資產的人,如果希望「資產能增加為1000億(約台幣375億元)」,那麼,就會出現金錢上的問題。也就是說,不管是負面或正面的事,只要產生落差就構成問題。
常有人將前者(不該讓過期商品出貨)稱為問題,後者(資產增加為1000億)稱作課題,但這是錯誤的認知。因為它們都是問題(problem),而所謂課題(task)指的是為解決問題應該做的事。
問題是必須解決的事,而課題是必須達成或實行的事。
以因果關係來掌握事物
那麼,能解決理想與現實落差的方法是如何解決問題呢?在這類方法中能幫上忙的,是人類具有的優秀特性。
人有種習慣,不管事情是否順利,都會思考「為什麼」。人是需要意義的動物,
希望找出事物的原因、根據、理由,因為這麼做比較有效率。
舉例來說,請想像一下很久以前,人類靠狩獵、採集維生的時代。假設有天捕獲一隻大型獵物,比起單純覺得「我真幸運」的人,會問「為什麼」且思考原因的人,更有機會再次捕獲獵物。就結果來說,這種人的生存率會提高。人類就是如此進化的。
原因與結果、根據與結論、理由與主張等,像這樣以因果關係(道理)來掌握事物,稱為「邏輯性」。要有效率地解決問題,不可缺少邏輯思考。
而且,比起一次性思考「為什麼」,一而再、再而三地重複問「為什麼」,更能發
現本質的原因。這也正是豐田汽車主張的「重複問五次為什麼」(5- Whys)。愈是深入問為什麼,愈是接近根本的解決策略,也較不會再犯同樣的錯誤。
也就是說,問題無法解決,是由於沒發現原因,並加以排除。這是能解決落差的方法的基本前提。
學會解決問題的四個步驟
適合使用解決理想與現實落差方法來處理的問題,是像本章開頭的案例一樣,可用因果關係掌握的問題。反過來說,像人際關係這種很難找出單純因果關係、牽涉到情感的問題,就不適合。
這類方法最棒的優點,是能夠有效率地解決問題。它能引導出根本的解決策略,所以不太會再發生同樣問題。另一個優點是,由於思考方式脈絡清楚,也容易讓別人理解。
一般來說,這類方法是依循下列四個步驟解決問題。
1) 確認問題
收集事實,釐清現狀,再勾勒出目標的樣貌,並定義問題。如果是團隊要解決問題,勾勒目標時的彼此磨合很重要。因為現實主義者和理想主義者對於目標所達到的程度,認知不同,這也會影響問題程度的大小。
2) 分析問題
這是從解決落差著手的方法最重要的步驟。如果不能在這個階段找出問題真正的原因,就無法前進。要是馬馬虎虎地分析,就會重複有什麼症狀就解決什麼症狀的做法。須反覆追問「為什麼?」,找出根本原因。後面會介紹有助於分析問題的方法和工具。
3) 擬訂解決策略
思考該如何解決真正的原因。總之,先盡量不設限地想出點子,不去想效果和實現的可能性。必要的話,也可應用從創造性著手的方法幫助進行。
4) 決定解決策略
在提出的諸多解決策略中,選出效果最佳者,擬定行動計畫。這個步驟也可以使用從理性決策著手的方法。
偏見的陷阱等著你
如前文所述,會產生疑問而去思考原因和理由,是人類具有的優秀特質。不過,人類也有意外無法符合這個特質而困擾的時候。
舉個例子來說,各位如果因為工作表現良好而得到上司稱讚,就會歸功於自己的努力或能力吧:「因為我很努力」、「因為我一開始判斷正確」。不過,要是工作不順,是不是就會歸咎於環境或偶然:「因為我得不到大家的協助」、「因為我運氣不好」。
也就是說,事情順遂時,我們會向內找原因,不順時則向外找理由,這稱為「歸因偏誤」(自利偏誤)。我們會認為成功是自己的努力,失敗是他人的過失。
另外,還有「代表性偏誤」。我們會在過去發生的事件中,根據容易回想起來的典型事例來做判斷。例如,學生時期一進棒球社,就以新人之姿當上隊長,有出色表現,結果出社會後找工作,就會覺得「我只要找能當主管的工作」。
此外,常見的偏誤還包括「可得性偏差」(高估容易回想起來的事件)、「後見之明偏誤」(在事情發生時,覺得自己早就預測到了:「我一開始就知道了」),以及「偶然性偏誤」(在偶然發生的事情中找出因果關係),數也數不完。我們應該怎麼做,才能排除這種認知偏誤的狀況?
很遺憾,沒有特效藥。這是人類為了效率思考具備的機制,它們有時候也會幫助事情進行順利。每個人多少都有這種偏見,不可能完全沒有。
但我們至少可以做到,有自覺地意識到偏見的存在,對自己或他人提出質疑:「真的是這樣嗎?」、「不能有其他想法嗎?」。培養這種批判的態度,是不誤判的最佳方法。
你是年輕人,有沒有什麼點子?
一看時鐘,已經晚上十點了。照這樣工作下去,又可能錯過最後一班捷運。「連續兩週了,我只求不要錯過末班車。」B先生雖然這麼想,拚命絞盡腦汁,卻毫無靈感。
B先生任職的日用品公司目前正陷於困境。去年,競爭對手不斷推出令人耳目一新的熱銷商品,很快逆轉市占率。而且,從上個月起,對手展開大規模行銷活動,陸續搶下市場。如果不盡快反擊,很難挽回頹勢。
於是,公司內和商品開發相關的各部門派出優秀同事,緊急檢視公司既有的商品。為了想出讓公司起死回生的點子,從中午開始,他們一群人就一直關在會議室裡。
有助思考的資料一項不少。公司已經進行過縝密的市調,也收集了大量顧客意見。所以,也大致掌握了原因,知道為什麼對手勢如破竹,而我方卻無法追上。連進攻對手的策略也擬好了,就只差想出要用什麼新商品來作戰。
結果,儘管整個下午持續討論,眾人卻想不出讓人覺得「就是這個!」的點子。只是想出稍微調整一下角度的小家子氣產品,或是老掉牙的產品,要不就是將過去沒採用的點子做部分調整……。「這個能勝出嗎?」、「你覺得顧客會喜歡這個?」、「你是認真的嗎?」這些點子在連番砲火攻擊下,全部都遭否決。
B先生已經沒力氣再思考了,他心想「競爭對手中應該有很會想點子的人吧」,就在此時,年資超久的課長突然點名他:「B君,你是這裡面最年輕的人,有沒有什麼點子?」
B先生一時反應不過來,支吾其詞,最後,課長拋出一句話:「怎麼你什麼都想不出來啊,真是沒用!」結果,會議結論變成「這個員工能力不足,下次要找年輕女性來參加發想點子的會議」。聽到這結論,B先生不禁對於自己能否繼續這工作感到不安。
好點子能解決所有事情?
不論對問題的分析多麼縝密,如果想不出解決問題的點子,就無法產生任何成果。不管使用哪種解決問題的方法,最後是靠點子來決勝負。
相反的,只要想出創新的點子,用什麼方法來解決問題就都沒關係。開會也是,只要有人提出令人耳目一新的點子,很容易就能統整意見。說好點子能解決所有問題,一點也不為過。
換句話說,問題之所以無法解決,是沒有想出好點子。
因此,有效率地想出好點子,是解決問題最快的捷徑,也就是使用從創造性著手的方法。這類方法當然可用於開發商品、擬訂策略、改善作業等必須講求點子品質的領域,是不論什麼時候都有幫助的方法。
原本,大腦在「思考」問題和「靈光一閃」想出點子上,運作方式就有很大的不同。
前者主要是使用左腦,有邏輯地分析思考。這稱為邏輯思考,第一章的從解決落差著手的方法就是典型。它的優點是有清楚的方法論,知道「只要怎麼做,就沒問題」。
相對的,後者主要是使用右腦,創造性地、直覺地思考,稱為創造性思考。
就算長時間拚命思考,也不一定會有靈感來訪。雖說如此,但如果只是感嘆「怎麼有賈伯斯這樣的人啊」,將他視為天才,那就等同於放棄努力。只要對於萌生的一點想法追問「為什麼?」、「真的是這樣嗎?」,那什麼都能突破。
創造性思考需要的方法論和邏輯思考不同,古今中外已有許多人研究、開發出諸多相關方法。使用這些方法,會比較容易產生創新的點子。
產生點子的三個原則
所謂的創意,「是舊元素的重新組合」〔出自詹姆斯‧韋柏‧楊(James Webb Young),《創意,從無到有》(A technique for producing ideas)〕。基於這個定義,可以導出產生點子的三個原則。可以說,它們即是活用從創造性著手的方法的大前提。
原則1 輸入→輸出
輸入腦中的既有元素愈多,就愈容易產生新的組合。所以,要收集相關資料和資訊,或是直接去現場觀察或訪問。尤其,在資訊泛濫的這個時代,發現過去未曾注意到的既有元素,會成為關鍵。
原則2 發散→收歛
乍看之下似乎沒有幫助的元素,也可能在不同組合下變成很棒的點子。發想點子的重點,是先不做評價或選擇任何想法,而是盡可能多想。這稱為發散。
然後,再從效果和可行性等各種觀點評估點子、縮小範圍,這稱為收歛。拿捏好兩者的節奏,就是產生好點子的祕訣。
原則3 假設→驗證
所有點子,都只是候補的解決策略,都只是類似「這麼做應該行得通?」、「有這個的話或許很有趣?」的假設。點子是不是真的吸引人,要經過當事人或市場驗證才會知道。重複假設、驗證的循環,才會成為真正的解決策略。
打造創意的場域!
另外,不可忽略的是激發點子的場域(環境)。
有人喜歡一個人關在安靜的房間裡思考,也有人偏好有點吵的咖啡館。自古以來,就有想法產生於三上(馬上、枕上、廁上)的說法,亦即在一番思考後,從緊張狀態放鬆之際也會產生點子。也因此,安排一個讓自己最舒服的環境很重要。
這個原則也同樣適用於團體發想點子時。比起在嚴肅的會議中討論,不如在比較有趣的開放空間中舉行,討論的氣氛會比較熱烈。在眾人聚集的地方放置白板,讓彼此一直能產生對話也是個方式。
再者,討論的氣氛也很重要。「這個想法如何?」、「這樣也不錯吧?」要讓參與討論者能輕鬆表達意見,而且得到正向回應。如果沒有這樣的組織文化,這裡所提到的方法也無法幫上忙。
再者,如果能在結構面的部分下點工夫更好,像是安排自由發想的時間、在薪資待遇上禮遇有創意的人,以及透過專案制度讓不同單位的人一起工作等。重點在於,組織花多少心力耕耘產出點子的土壤。
知道這個也很方便
腦力寫作(brain writing)的方法,是為了減少團體發想點子時的負面效果所提出的。由於發想點子時不須對話,也稱為「沉默的腦力激盪」。
做法是集合六名成員,發給他們寫有討論主題的紙,讓他們思考五分鐘,每個人寫下三個點子,時間一到就交給鄰座的人。拿到的人再以前面的人所寫的點子為線索,再寫下三個點子。就以這樣的方式在紙上進行聯想遊戲。
再者,進行腦力激盪時常會有想不出點子的時候,這時可思考,如何進一步調整現有的點子。這時可派上用場的就是奧斯朋的檢查表。
準備好列有從各個角度轉換觀點的檢查表,包括代替、組合、應用、修正/擴大、轉用、消除/減少、反轉/重新配置。使用這些角度重組現有的點子,強制性地再發想出點子。
或者,為打破思考框架,可以嘗試思考跟目前討論主題相反的課題(反向提問),可用什麼方法解決。
例如,目前討論的主題是「年輕女性會喜歡什麼泡澡產品?」,那麼就可以腦力激盪一下「年輕女性絕對不想要的泡澡產品」。當然,這樣收集到的最差點子不能使用,但反其道而行,或者有助於解決原本的課題。在心照不宣下,能意識到什麼點子可放棄,或阻礙解決問題的無形障礙是什麼。
為什麼總是抽到下下籤?
「大家推來推去也不是辦法,這件事,我們公司一定會全力支持,做點什麼事的。」C女士說完這番話後,突然回想起曾發生過的類似情境。
她今天參加的是業界團體召開的會議。同屬該團體的十五家公司代表齊聚一堂,討論明年度廣宣活動的具體策略。團體的事務單位雖然提出了創新計畫,但要實際執行卻非常辛苦。如果沒有公司願意跳出來帶頭,計畫看來很難實現。
每家公司都一樣,自己都很忙了,更不想接這燙手山芋。在各家公司代表猶豫不決,搬出藉口和託辭之際,愈聽愈火大的C女士說出願意接下這苦差事的宣言。
當然,C女士也不是沒考慮過。她覺得,就算是吃力不討好的工作,過程中一定還是有收穫。說起來,公司同仁都比較懶散,如果沒有這種機會,也不會想挑戰麻煩的工作。或許這是改變自己的好機會吧。就算承擔重責,但只要努力,總是能辦到。她就是這麼想才舉手發言。
不過,C女士一說完,腦子裡就彷彿重播畫面一般,出現了三年前她決定擔任家長會長的情景。那時候,她也是決定當仁不讓,但之後卻發生意想不到的困境。
一個又一個難題接踵而來,而不管她是在工作,還是星期天,家長們的緊急聯絡從不間斷。她自己的工作因此做不完,家裡的事也只得交給先生,一年後,她覺得「我已經受夠家長會了!」,卸下會長一職。
這麼一想,買房子的時候也一樣,如果考慮得更周詳,一定不會像現在這樣為房貸所苦。當初明明覺得自己做對選擇,但之後卻一直在後悔。結婚和工作也是,現在回想起來,都是有其他選擇吧……。
搞不好,我還做了其他錯誤判斷?為什麼我總是抽到下下籤?和其他人安心的神情相反,C女士感覺一陣寒意從胸口升起。
做錯選擇,會導致嚴重事態
我們的人生是一連串的選擇與決定。各位現在從事的工作、所學習的事,也是選擇與決定的累積。之所以讀這本書,也是出於什麼選擇或決定。
更別說牽涉到許多人的組織活動,也是由一連串決定所組成。這個概念來自赫伯特‧西蒙(Herbert Alexander Simon)提出的決策模式。
也就是說,要以更好的方式解決問題,就必須做出更好的決策。不論再怎麼會分析問題,想出大量多棒的點子,如果最後做出失敗的決策,那麼一切都會付諸流水。
簡而言之,之所以無法解決問題,是因為沒有做出適當的決策(或選擇)。
為避免這種狀況發生,要從各種角度徹底深究問題和點子,做出最佳判斷。這即是從理性決策著手的方法。總是抽到下下籤的人、輕易做出選擇後老是後悔的人、不斷重複同樣失敗的人等,都可使用這個方法。
不過,「知易行難」,因為人並沒有那麼理性。
我們不斷在做判斷和決定,如果每個都要從零開始思考,有再多時間也不夠用。所以,我們多半依據過去的經驗和因此形成的直覺來處理,即是以捷思法(heuristic)來做判斷,亦即根據經驗法則省下做決定的步驟。
這種做法並不是絕對不好,大部分狀況下也都能順利運作,沒有這個機制也難以做決定。
不過,要是只依賴這個方法,就是反覆做出同樣的判斷。能簡單下判斷反過來說,就是無法保證每次判斷都正確。也有陷於偏見的危險。
愈是面對複雜的問題,我們就會因為思考很麻煩,傾向以直覺做決定來逃避。案例3中老是讓自己陷於窘境的情況,就是明顯例子。