管理大師彼得．杜拉克最重要的經典套書 (3冊合售) | 誠品線上

Management: Tasks, Responsibilities, Practices

內容簡介

內容簡介 管理思潮更替，效率工具推陳出新，杜拉克的觀點穿透半世紀的變動， 帶你真確的認識管理的本質與價值、經理人的角色與任務， 理解產生績效的正確路徑，平凡人也有能力完成不平凡的事！ 「除了彼得．杜拉克，哪裡還有其他管理書可看？」——微軟創辦人比爾．蓋茲 「杜拉克是指引我們的明燈，他的著作讓我們走出迷霧找到方向。」——前Intel總裁安迪．葛洛夫 「每年都有幾百本管理書問世，但只要讀杜拉克就好了」——《華爾街日報》 從吉姆．柯林斯（Jim Collins）到傑克．威爾許（Jack Welch） 每位偉大的理論家和管理實踐者都遵循了杜拉克的腳步 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》是杜拉克的第一套管理著作，也是史上第一套探討管理的專著，讓管理變成可以有系統學習的學科，更可以成功執行。這本專著1973年問世後，啟動了全球管理風潮，成為管理科系與企業經營者最好的入門工具，是杜拉克近四十本著作中，最重要的一部，堪稱「全世界閱讀率最高的管理書」。歷經了半世紀，儘管我們可以找出本書缺少了哪些後來新出現的管理課題，卻很難發掘出已經不適用的部分。 不同於一般管理理論書，這本書是杜拉克以顧問身分，與大小型企業、政府機關、醫院學校中各層級經理密切共事的經驗，透過企業組織的實務觀察、多元學理思辨所提出的管理洞見，含括了經理人必須知道的所有管理知識，深入淺出的探討經營管理工作的層面與需求、組織的工作與經營管理的技巧，以及高階經營層的工作、結構與策略。 涵蓋經營管理最本質、最基礎的觀念，深入淺出 不論你是剛進入組織，或者正在經營的路上，都能有所啟發 原文書超過八百頁，分為三部： 第I部《管理的價值》 從根本開始，帶領讀者思考管理任務所需要的一切政策、原則與方法，開宗明義的提出三個經典問句並完整回應：「我們的業務是什麼？」、「我們的業務將是什麼？」、「我們的業務究竟應該是什麼？」。針對「如何使工作具有生產力」與「讓員工有成就感」，杜拉克也提出中肯且具深度的建議。 第II部《經理人的實務》 決定管理效能的因素，不是資本、不是技術，而是經理人的願景、奉獻與正直，因為真正執行管理的是「人」。本書將探究成功經理人的工作表現與其性格特質，幫助經理人了解現在及未來的工作，以具備相關的完善知識與技能。 第III部《經營者的責任》 高階經營層如同組織的「大腦」，一家公司最難安排的就是高階經營層的工作，卻也是最重要、最必須花心思妥善安排的工作。杜拉克在本書針對高階經營層的功能、結構及其任務，做出極為宏觀的洞察，幫助讀者快速掌握並融入實務。

各界推薦

各界推薦 【各界推薦】 國外好評 ＊前Intel總裁安迪．葛洛夫曾說：「杜拉克是一盞指引我們的明燈，他的著作讓我們走出迷霧找到方向。」 ＊比爾．蓋茲曾說：「除了彼得．杜拉克，哪裡還有其他管理書可看？」 ＊美國《商業周刊》稱讚他為：「當代不朽的管理思想大師」、「我們這個時代思想最歷久彌新的管理學者」 ＊美國《華爾街日報》：「杜拉克是企業管理的導師」、「每年都有幾百本管理書問世，但只要讀杜拉克就好了」 ＊英國《經濟學人》：「大師中的大師」 ＊《哈佛商業評論》：「只要他一發聲，甚至只要一提到他的名字，企業叢林裡，就會有無數隻耳朵豎起來聽。」 國內推薦 李吉仁（台大EMBA兼任教授、予新創業管理顧問公司創辦人） 邱奕嘉（政治大學教授兼商學院副院長） 林之晨（台灣大哥大總經理暨AppWorks董事長） 陳家麟（台灣大學管理學院副院長暨EiMBA執行長） 盛治仁（雲朗觀光集團總經理） 謝銘元 （iFit愛瘦身 & ECFIT CRM 創辦人） Jenny Wang（JC 趨勢財經觀點版主） （依姓氏筆畫排列）

作者介紹

作者介紹 彼得．杜拉克1909 年出生於維也納，在當地及英國接受教育。他在德國法蘭克福報社工作期間，獲得法蘭克福大學公共行政及國際法博士學位。熱愛登山及健行，學習日本文化及藝術，和妻子定居美國加州克拉蒙特市。2005 年 11 月 11 日，杜拉克在家中逝世，享年 95 歲。 杜拉克曾任紐約大學商學研究所管理學教授達二十餘年，並長期擔任美國及其他國家企業、公私機關及政府部門的顧問。自 1971 年起，擔任加州克拉蒙特研究學院社會學教授，獲得五個國家的大學授予十個榮譽博士學位。 1930 年，隨著第一本書《經濟人的終點》（The End of Economic Man）發行，奠定了杜拉克在政治、經濟及社會方面敏銳、超凡與獨立分析家的地位。杜拉克終身著述不輟，著作等身，作品翻譯成二十多種語言在全世界發行，被視為管理學的創始者，更是現代組織及管理最具影響力、著作最廣受閱讀的思想家及作家， 是近代管理學的權威。李芳齡譯作超過百本，包括近期出版的《創意天才的蝴蝶思考術》、《中國模式》、《區塊鏈革命》、《Uber與Airbnb憑什麼翻轉世界》、《心態致勝》、《謝謝你遲到了》、《平台經濟模式》、《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》等。李田樹東吳大學企管系畢業，美國東伊利諾大學企業管理研究所碩士。曾任中興大學法商學院台北夜間部兼任講師、台灣廣告公司文案。譯作集中於財經企管方面，曾獲經濟部中小企業處金書獎。余美貞台灣大學經濟系畢業，東華大學國際企業研究所碩士。曾任《世界經理文摘》研究編輯，現為文字工作者。

產品目錄

產品目錄 第I部《管理的價值》 推薦序 超越時空的創新思維和策略 陳家麟 中文版序 管理再創台灣獨特成就 杜拉克 導讀 回歸管理本質、思想歷久彌新 李吉仁 前言 人，是管理的核心 杜拉克 緒論 管理的興盛與績效 第1章 理學的興起 第2章 管理熱潮及其啓示 第3章 新挑戰 第4章 管理的層面 第一篇 企業績效 第5章 如何管理企業？西爾斯百貨的故事 第6章 何謂企業？ 第7章 企業的目的與使命 第8章 設定目標的意義：瑪莎百貨的故事 第9章 策略、目標、優先次序及工作分派 第10章 策略規畫 第二篇 服務機構的績效 第11章 多元化機構的社會 第12章 服務機構為何績效不彰？ 第13章 例外及啓示 第14章 服務機構的績效管理 第三篇 有生產力的工作和有成效的工作者 第15章 新事實 第16章 我們對工作的知與不知 第17章 如何使工作有生產力？工作與流程 第18章 如何使工作有生產力？控制與工具 第19章 工作者與做工：理論與現實 第20章 成功的故事：日本、蔡司光學、IBM 第21章 負責任的工作者 第22章 就業、所得與福利 第23章 員工是最重要的資產 第四篇 社會影響與社會責任 第24章 管理與生活品質 第25章 社會衝擊與社會問題 第26章 社會責任的上限 第27章 企業與政府 第28章 責任的道德 附錄 天下雜誌專訪杜拉克 最大陷阱就是無法「捨棄」 官振萱 再次聆聽彼得．杜拉克 楊淑娟 第II部《經理人的實務》 推薦序 超越時空的創新思維和策略 陳家麟 中文版序 管理再創台灣獨特成就 杜拉克 導讀 回歸管理本質、思想歷久彌新 李吉仁 前言 人，是管理的核心 杜拉克 第五篇 經理人的工作與職務 第29章 為何要有經理人？ 第30章 何謂經理人？ 第31章 經理人和他的工作 第32章 規畫管理職務的內容 第33章 管理階層與經理人的發展 第34章 目標管理與自我管制 第35章 從中階管理層到知識型組織 第36章 績效的精神 第六篇 管理的技能 第37章 有效的決策 第38章 管理上的溝通 第39章 控制、控管及管理 第40章 經理人與管理科學 第七篇 管理的組織 第41章 新需求，新方法 第42章 組織的結構單元 第43章 如何將結構單元結合在一起？ 第44章 設計邏輯與設計規格 第45章 著重工作與任務；功能型結構與任務團隊 第46章 著重成果：聯邦分權與模擬分權 第47章 著重關係：系統結構 第48章 組織結論 附錄 天下雜誌專訪杜拉克 最大陷阱就是無法「捨棄」 官振萱 再次聆聽彼得．杜拉克 楊淑娟 第III部《經營者的責任》 推薦序 超越時空的創新思維和策略 陳家麟 中文版序 管理再創台灣獨特成就 杜拉克 導讀 回歸管理本質、思想歷久彌新 李吉仁 前言 人，是管理的核心 杜拉克 第八篇 高階經營層的任務與組織 第49章 喬治‧西門子與德意志銀行 第50章 高階經營層任務 第51章 高階經營層結構 第52章 需求：有效的董事會 第九篇 策略與結構 第53章 正確的規模 第54章 小、中、大型企業的管理 第55章 不當的規模 第56章 多角化經營的壓力 第57章 建立多角化經營的一致性 第58章 管理多角化企業 第59章 跨國企業 第60章 管理成長 第61章 創新型組織 結語 管理的正當性 附錄 天下雜誌專訪杜拉克 最大陷阱就是無法「捨棄」 官振萱 再次聆聽彼得．杜拉克 楊淑娟

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 史上第一套探討管理的專著，啟動半世紀管理風潮
引領時代的企業家、管理學者遵循的圭臬
新增二萬字，全新修訂版本

試閱文字

自序 : 【自序】
人，是管理的核心

「管理」這個課題是多層面的。它最初是一門學科，而且是年輕新興的學科，隨著組織的發展而興起，然而現代組織形成至今也不過只有短短一百年的歷史。

因為還有太多我們所不知道的東西，所以，管理學並非僅是常識，也不只是經驗法則，而是一套有組織的知識。

本書試圖呈現所有我們已知的東西，同時也試著提出更多「有系統的無知」（organized ignorance），也就是說，雖然我們知道自己應該擁有更多的新知以界定所需要的東西，但至目前為止，我們尚未擁有這些新知。然而從業經理人（practicing manager）無法等待，當問題與需要出現時，他們必須立刻予以管理和因應。為此，本書將針對那些未知領域提出方法；同時徹底思考管理任務所需要的政策、原則與方法；並試圖幫助經理人了解現在及未來的工作，以具備各種相關的知識與技能。

管理是任務，也是一門學科。但管理階層也是人，管理的每項成就是經理人的成就，管理的失敗是經理人的失敗，執行管理的是人，而非「力量」或「事件」，經理人的願景、奉獻與正直，是決定組織能否進入管理狀況的因素。因此，本書不僅強調以人為管理的核心，同時把焦點集中於經理人的所作所為及所成就的事，並不忘把人與工作整合在一起。畢竟工作本身是客觀且非人的事物，需要經理人來執行，而決定當中所需的資源及欲達成的目標就是所謂的「管理」。

管理是工作，事實上，它是現代社會特有的一種工作，這項工作使現在的社會與早期的社會有所不同。管理不僅是現代組織中特有的工作，也是推動現代組織運作的必要工作。管理既為一項工作，便有其本身的技術、工具與技巧，本書對此將有詳細的敘述。

雖說管理是一種工作，但卻和其他工作有所不同。不像內科醫師、工匠或律師的工作，管理總是需要在組織中運行——也就是在人類的關係網絡中進行。因此，經理人本身必須扮演模範生角色，一切的所作所為都很重要，本身的性格特質也很重要——對工作的影響遠比內科醫師、工匠、甚或律師要來得大。為人師表的教師也是如此：在技能與表現層面，以及個性、行為模式與正直層面上具有同等的重要性。因此，本書將同時強調經理人的工作表現與其性格特質。

過去數十年來，本書及其方法已成大學院校、主管訓練課程及各式管理研討會的重要教材，而書中的主題材料多半是過去四十年來，我以顧問身分，與大小型企業、政府機關、醫院、學校中，各層級經理密切共事的過程中所發展出來的。這些經驗大多數是在美國，特別是美國的企業及公共部門——雖然我也曾與美國以外國家的企業及非企業管理階層共事過，例如英國、西歐、日本及拉丁美洲國家。

儘管本書著重在一般經理人必須知道的管理知識，但書中所採取的形式希望讓尚未擔任經理職務者，甚至一般員工也能領略入門。因此，本書可以向讀者確保兩件事：書中所有理論都已在管理實務上發展，並且深獲肯定與認同；內容都已經過管理學學生的測試，並被認為意義深遠而又易於領會。

試閱文字

內文 : 【內文試閱一】
顧客認定的價值是什麼？你以為是品質，但顧客真正在乎的是......

　　這可能是最重要的問題，卻也是企業最少思考到的問題。企業極少思考這個問題的主因之一是，經理人確信他們知道這個問題的答案。他們認為，對經理人來說，價值就是品質。其實，這往往是個錯誤的定義。
舉例來說，對少女而言，一雙鞋的價值是高度時髦，它必須很「入流」，價格是其次考量，至於鞋子的耐久性更不在她們的價值認定範圍內。幾年後，當女孩變成母親，高度時髦反而變成了一項限制，她不會購買非常土氣的東西，但她最重視的不再是高度時髦，而是耐久性、價格、舒適度等等。同樣一雙鞋，少女認為值得購買的理由，在比她稍稍年長的姊姊眼中可能沒什麼價值。
　　在製造業者眼中，這根本是不理性的行為，可是千萬別忘了第一條法則：沒有理性的顧客！幾乎毫無例外，所有顧客都是依據自身的現實狀況做出理性行為。在少女看來，高度時髦就是理性行為，畢竟她的食物和住屋這類必需品仍然是由父母供給。對年輕的家庭主婦而言，必須考慮到支出預算、考慮到丈夫、考慮到身分場合、使用頻率，因此高度時髦反而變成了一項限制。
　　顧客買的從來不是一個產品。根據定義，顧客買的是需要的滿足、是自己心中認定的價值，然而廠商無法生產出一個價值，它只能生產及出售產品。因此，廠商認定的品質很可能是無關緊要且浪費的支出。
　　另一個造成「顧客認定的價值是什麼？」極少被思考的原因是，經濟學家們以為答案是「價值就是價格」。其實，這個答案就算不是完全錯誤，也很容易產生誤導作用。
　　事實上，價格只是一個做為思考起點的簡單觀念，還有其他決定價格的價值觀。在許多情況下，價格只是次要考慮及限制因素，並非決定顧客價值的基本要素。以下幾個例子說明了，價格對不同客戶代表著不同意義：
在美國，一般住家必備的保險絲盒或斷路器等設備，是屋主買單，但由水電包商選購。水電包商的定價包括了製造商的產品價格，再加上安裝的人力成本。對消費者來說，保險絲盒和斷路器算是高價商品，但對水電包商來說，材料價格是低廉的，因為產品被設計為可以快速安裝且不需要相對熟練的勞動力。
全錄公司（Xerox）的成功有很大程度得歸功於，它把價格定義為顧客支付影印的費用，而非支付影印機的費用。全錄對影印機租用客戶索取的價格是影印次數，也就是說，顧客只需支付影印費用，不需支付影印機的價格；顧客要的不是影印機，而是影印文件。
　　在美國的汽車業，絕大多數新車的銷售必須和中古車競爭，汽車價格的變動結構其實就是新車與二手車、二手車與三手車、三手車與四手車……之間的價格差距。整個市場的汽車價格變動結構，一方面和經紀商對中古車的買賣價差有關，另一方面則隨不同種類規格汽車的使用成本而有不同。恐怕只有高階數學才能計算出真正的汽車價格。
　　任何產品與服務只能透過對顧客價值的了解來決定價格，這就好像要分辨看起來毫無差別的商品（例如某種純度的銅）般。正如全錄公司的例子所示，一切全憑製造商或供給者設計出配合顧客價值觀的定價結構。
　　不過，價格也只是價值的一部分，並不代表其他許多和品質有關的因素，例如耐久性、不碎性、製造商的持續存在、服務水準等。當然，高價格也可能代表真正的價值，例如許多昂貴的香水、毛皮製品或獨一無二的晚禮服。以下是實例：
在歐洲共同市場（歐盟前身）成立的早期，有兩個年輕的歐洲工程師花了幾百美元成立一間小辦公室，裡頭只有一具電話和一個架子，架上擺滿電子零件製造商的目錄。不到十年，他們就建立了一個大型、獲利極高的批發事業，他們的顧客是電子設備，如繼電器和機器控制設備等的工業客戶。這兩位年輕工程師什麼也沒製造，他們供給的零組件通常是以更低的價格向製造商直接取得；但是，他們為客戶省卻了找尋適當零組件的繁瑣工作，客戶只要告訴他們設備器材種類、製造商、型號、需要替換的零件，例如電容器、微轉換器，他們就可以立刻指出客戶需要的零組件。他們也知道哪些製造商的零組件可用以替換某特定廠商的產品，因此他們知道顧客需要什麼，可以立刻（通常是在當天）提供服務，卻不需要維持許多存貨。顧客重視的價值是專長及快速服務，而且非常願意為這些價值支付更高價格，「我們的業務並不是電子零件，而是資訊。」其中一位工程師說。
　　不同顧客有不同的價值觀，這個複雜問題只有顧客本身能夠提供答案，公司高階經營層不需要去猜測答案，而是持續以有系統的方式直接向顧客探求正確答案。(摘自第7章）

【內文試閱二】
經理人的五大基本工作

　　大多數經理人把大部分時間花在「非管理」工作上。業務經理做統計分析或安撫重要客戶；領班修理工具或填寫生產報告；製造部門經理設計新工廠平面圖或測試新原料；公司總裁仔細查看銀行貸款細節或交涉一筆大契約，或花幾個鐘頭主持晚宴表揚資深員工。這些事都附屬於某個特定功能，統統都是必要且必須做得很完善的活動。
　　一位經理人，不論他的功能或活動是什麼，也不論他的職階或地位是什麼，總是會做一些和工作無關的事。所有經理人做的工作當中總有相同的，也有獨特的。我們可以把科學管理的系統分析方法應用在分析經理人的工作上，區分出經理人特有的工作，把他做的工作區分到構成公司的各個運作部分。身為經理人者就可以分別改善他們在每一個構成活動中的績效。
　　經理人的工作可以區分成五個基本項目，這五個基本工作結合在一起，把資源整合成為一個可以生存成長的有機組織體：

　　一、設定目標。他決定應該有哪些目標、每個目標的目的何在、做哪些事方能達成目標。然後和績效攸關目標達成與否的人員溝通，以達成這些目標。
　　二、進行組織安排。他分析必要的活動、決策與關係；把工作分類，區分成可管理的活動；再把這些活動區分為可管理的職務。他把這些單位與職務組合成一個組織結構，挑選人員管理這些單位及必須完成的職務。
　　三、進行激勵與溝通工作。他必須促使負責不同職務的人員像團隊般合作無間。為了做到這點，他採行的途徑與方法包括透過各種實務；透過自己和共事者之間的關係；透過酬勞、工作安排、晉升等人力資源決策；透過和下屬、長官及同儕之間持續的雙向溝通。
　　四、評量。經理人必須建立評量標準——很少有比企業及個別人員績效更重要的要素了。經理人認為，人員的評量應該同時著重他對組織整體績效的貢獻以及他個人的工作，並藉此幫助他改善工作。
　　經理人分析、評鑑、詮釋績效，而且和所有其他工作領域一樣，他必須和下屬、長官及同儕溝通評量標準、方法，以及評量結果代表的意義。
　　五、發展人才，包括他自己。（摘自第31章）