觀念的力度: 打造將才基因系列 | 誠品線上

觀念的力度: 打造將才基因系列

內容簡介

內容簡介 打造將才基因系列暢銷近35萬冊！博客來年度百大暢銷排行榜 經濟部中小企業處「金書獎」、公務人員閱讀推薦書籍 每個人在職場起跑的時間都差不多，但是5年、10年後，位置卻差很多，一大關鍵就是許多人被自己的盲點限制了發展。 職場中所有你覺得不應該、不喜歡的事，可能就是你無法前進的關鍵。錯誤的認知像無形的網，將你套住寸步難行！甚至導向邊緣化…… 觀念影響認知，認知改變態度，態度決定結果 3C教父淬鍊半世紀心法，不藏私貼身傳授 本書作者為聯強國際集團總裁杜書伍。1988年聯強國際成立，杜書伍接任總經理時才36歲，之後不斷開拓成長，發展到亞太第一大資通訊通路集團，也帶領出無數將才。 書中針對職場的制度、組織、能力、職涯、將才共5大面向，透過45則觀念短語，直擊誤區，釐清混淆不清的觀念灰色地帶，許多主管不方便明說的觀念，杜書伍也坦白為你破除盲點。 ․制度：如何分辨是「政策錯誤」還是「執行錯誤」？如何「從組織的角度」看事情？ ․組織： 「造謠者」有哪些特徵？「愛面子」有什麼後遺症？ ․能力：為什麼「熟悉」不等於「能力」？如何不靠「本能」，用「工具」和「方法」做事？ ․職涯：如何分辨真正的「興趣」跟「熱情」？為什麼「有經歷」不等於「有經驗」？ ․將才：如何區分「潛在機會」與「現成機會」？「專業」與「紀律」的關係是什麼？ 每則短語都是一記重擊，徹底打通你的職場任督二脈！ （本書原書名：《觀念漫談》，此為新修第二版）

作者介紹

作者介紹 杜書伍杜書伍，1952年出生於教師世家，爺爺取名期許「與書為伍」。1974年交通大學計算與控制學系畢業後，即積極投入引進推廣英特爾CPU技術，被推選為影響台灣電子資訊產業發展的十大關鍵人物之一。1988年創辦聯強國際集團，獨到的經營策略將聯強國際發展成亞太第一大、版圖跨越台灣、大陸港澳、澳紐、印度、中東、泰國與印尼等地的資通訊電子通路集團，連續多年獲Interbrand評選為「台灣最佳國際品牌」，連續十二年為《天下雜誌》評選為「標竿企業」。杜書伍卓越的經營管理能力，獲《哈佛商業評論》評選為「台灣執行長50強」、被基金投資經理人選為「最佳專業經理人」，並榮獲交大傑出校友。2020年榮膺工業技術研究院院士，2021年獲交通大學頒授名譽工學博士學位。杜書伍經營領導企業，注重「觀念領導」與「人才培育」。長期以來，針對企業營運、制度觀念、組織認知、職場行為與觀念等撰寫數百篇之觀念短文，做為聯強內部人才培育的教材。同時基於「知識經驗的分享，是回饋社會的最佳方式」的理念，陸續集結出版《打造將才基因》、《將將》、《觀念的力度》、《深思考的鍛鍊》等書。由於非常貼近職場實務觀念，引起廣大共鳴，成為最受歡迎的暢銷作家。

產品目錄

產品目錄 目錄 作者序 從「軟體基因」著手 前言 年齡數字的魔咒 第一部 組織與制度認知 1 企業組織的本質，就是由上而下的決策執行體系 2 組織功能的「加減乘除」 3 是政策錯誤？還是執行錯誤？ 4 推動事務，沒有雜音才怪 5 習慣「從組織的角度看事情」，才會客觀 6 沒有「出勤紀律」就是沒有「組織意識」 7 不合理的制度，但對我有利，就會變成對的制度？ 8 觀念、政策要徹底理解，才能真正做出「認同」與否的判斷 第二部 組織行為 9 自己笨，以為主管跟他一樣笨 10 好好先生，不會好好做事 11 「隨便說說」，不斷的在自我折損信任 12 方便，不應該隨便 13 愛面子的後遺症 14 造謠者的特徵 15 咕咚來了！ 16 給多少，做多少？ 17 大家一起來抓官僚 第三部 能力提升 18 人分三等，你是哪一等？ 19 熟悉，不等於能力 20 用方法，用工具，不要隨本能做事 21 努力，但不要用蠻力！ 22 專注、聚焦的近視眼後遺症 23 一知半解，最危險！ 24 好好檢視你的「腦消化系統」 25 「將心」的閱讀心態 26 拿捏得宜，代表能耐 27 培訓，就像姜太公釣魚 第四部 職涯認知 28 興趣的本質是一樣的 29 體悟意義與價值，而不斷積極追求，叫熱情 30 「資深」，是資產，還是包袱？ 31 有經歷，不等於有經驗 32 與時俱進，否則就有被淘汰的風險 33 改變，是一種經驗，是一種能力 34 閱讀，在預知過往未曾經歷的事物與知識 第五部 將才認知 35 人才永遠不夠！只是你是不是人才？ 36 幹部，是浮出來的 37 只有「潛在機會」，沒有「現成機會」 38 沒有紀律，就沒有積極度 39 能力是從面對問題中淬鍊出來的 40 不思考未來，就沒有未來 41 「功高震主」與「恃寵而驕」 42 是授權，不是分權 43 審核權與核決權 44 體認功能單位的「專業支持」與「專業制衡」 45 贏的團隊，就是傾巢而出

商品規格

試閱文字

內文 : 【內文試閱】
【內文試閱一】
「功高震主」與「恃寵而驕」


　　我們都很熟悉「功高震主」與「恃寵而驕」這兩個成語。

　　在職場上，經常有部屬憤憤不平地用「功高震主」，來解讀主管對他不公平對待的原因；也常有主管或同事心存不悅地用「恃寵而驕」，來評論某人的一些不當行為。這種各說各話從來就沒有交集，也很少直接溝通。

　　任何人因努力而有成就，對組織有貢獻，本來就是值得驕傲的事，也是值得贏取主管與同事肯定的事。所以，「功高」必然會有來自自我的肯定（自寵），以及主管同事的肯定（他寵）。

　　但由於人性使然，驕傲如不適度節制，往往會過度放大，而不知不覺中形成自我膨脹，甚至藐視別人；無形中，在與同事、主管共事溝通的行為或言詞中展露出來，不自覺地造成他人的不悅。當這種狀況持續相當時間、強度持續增大時，就會招致他人的反制。這也是很自然的行為反應。

　　因此，總結整個的形成源頭，就是「功高」。「功高」而「自寵／受寵」，而後有意識無意識的「恃寵」「而驕」，以致「震主／震他人」，造成主管／同事的反制，也造成組織中人與人之間的摩擦。

　　其中，無形中配合度的下降，更是會折損個人工作的績效。所以，因「功高」貢獻組織，卻又造成組織、個人的負面效果，實在不得不注意。

　　當然，我們也會看到有些人「功」實在不怎樣，卻很容易自我膨脹，自我感覺良好！這類人主管當然不會「寵」他，同事也不會「寵」他，但他卻自我驕縱，而成為部門潛在問題人物。這都是「認知差距」的問題！當一個人無法開放心胸地去與其他人做適切的比較，建立相對客觀的評斷標準，他永遠都會處於被不公平對待的怨懟心態下工作，這種「叫不醒的人」是早晚會離開的。

　　因此，一個人的「自制力」、「自律性」與「認知」很重要。要特別注意如何在「功高」後，適度的驕傲、欣然的受寵，有自律的「驕而不縱」，才能贏得最完美的果實。

　　這類人的行為，主管有時會基於諸如「有容乃大」之類的箴言或管理哲理，而憚於提醒；然而，主管或許可以忍受部屬的「驕縱」，卻無法要求其他同仁一起接受或容忍。

　　所以，顧及團隊的合作戰力，主管應該要思考有些作為。而管理的難度與巧妙，就在這些微的拿捏之間。

　　然而，在實務上，要「提醒」與有所作為，也真有其難度！因為「驕傲」是很難衡量與認定的，這也是很多主管猶豫不決的主因。

　　我個人的管理做法，是在平時就將組織常會出現的組織行為，個別做完整的論述，寫成文章平日發送同仁參考。在同仁尚未產生這種現象時，已先了解這論述的道理；建立認知，形成組織共識，就會降低這種現象的出現，也就能減少管理的困擾。

【內文試閱二】
好好先生，不會好好做事

　　好好先生，是大家都喜歡的人。態度和氣，與人為善，任何事情都OK、都可以！從不與人爭論……所以大家都喜歡他。

　　但是，回過來想！你是好好先生嗎？為什麼不是？你做不到，還是你不願意？我想你應該可以漸漸浮現一個所謂的「好好先生」的人格特質、價值觀以及行事風格。

　　好好先生，不願得罪人，對任何人、事、物，最好都不要有任何的不愉快。他對所有事情都保持距離，維持表面、虛假的客氣與和諧，不參與，不關心，當然也不願承擔責任。

　　所以，好好先生其實是自私自利、以自我為中心的人。個性畏縮、膽小怕事，以表面和善來掩飾內心的自私與畏縮。這樣的人，不願去嘗試歷練，能力自然不會成長，能力是有限的。

　　而且，好好先生做事情會閃躲，累積了多種的閃躲技巧，閃功一流。仔細觀察，會發現他從不獨力去面對、執行事物，而想方設法利用同事的好感與協作精神，提議「共同處理」。共同處理的過程中，他或許會站在前面，然而一旦出現需要爭辯、協調甚至要求他人之處，他就不說話躲到後面。等事情處理完畢，他又神不知鬼不覺、笑臉迎人的站回前面。用這種方式處事，往往大家會誤以為事情是他處理解決掉的……。

　　假若他無法找擋箭牌，他就會找很多的理由來推拖……。再不行就拖著不理、不為，而依然笑臉迎人……。

　　像這樣的行為，只有積極想做事、急迫感很強的人，久而久之才會赫然發覺他的執行效率與任事態度大有問題；但大部分的人，都會被其和善的面具所欺騙。

　　表象和善，內涵卻畏縮、推拖、沒有執行能力，而導致績效低落的好好先生，身為主管者看在眼裡，必然要有所要求，甚而必須處理。但大部分人從表象看都認為他很好，更因為他與人為善從不得罪人，因此主管的處置動作，反倒會引發同仁誤認為主管對他有偏見，導致產生對主管領導統御的信任問題。

　　所以主管必須特別留意組織中的「好好先生」，自己不要也被他的和善所蒙蔽。他不僅長期無法產生該有的績效表現，還會帶給你極爲棘手的領導統御及組織信任問題。

最佳賣點

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