競爭論 | 誠品線上

On Competition

作者 麥可.波特
出版社 遠見天下文化出版股份有限公司
商品描述 競爭論:波特擅長結合理論與實務,讓這些文章成為事業領導人者、非營利組織領導人、政策制定者、學者的必讀經典。他對競爭與價值創造的觀點持續為多重領域訂定基調。波特見

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內容簡介

內容簡介 波特擅長結合理論與實務,讓這些文章成為事業領導人者、非營利組織領導人、政策制定者、學者的必讀經典。他對競爭與價值創造的觀點持續為多重領域訂定基調。 波特見解獨到,探究範疇愈來愈廣的問題:公司如何在特定事業中競爭?多重事業體的策略原則是什麼?區域與國家如何競爭?地點在什麼情況下對策略有實質的影響?全球化與網路等改變如何影響競爭動態?在慈善與保健等領域中,策略性思考如何轉變整個社會? 本書依主題歸類,方便讀者吸收波特的多元研究: .第一篇探討公司如何獲得與維持競爭優勢,包括波特最知名的核心策略概念:五力分析、價值鏈、策略性定位。 .第二篇揭露區域與國家如何競爭,群聚扮演的角色,以「鑽石理論」說明地點的競爭力。 .第三篇說明策略性思考如何解決社會上最迫切的挑戰,從環保永續性到改善保健體系的醫療效果等等。波特指出一般認為互有衝突的社會經濟政策如何整合。 .第四篇說明非營利機構與企業如何把策略原則應用在慈善領域,更有效地為社會創造價值。 .第五篇探討策略與領導力之間的關聯。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介麥可.波特麥可.波特 Michael E. Porter 26歲任教於哈佛商學院,為該學院有史以來最年輕的教授。波特專精於競爭策略,自1980年起陸續出版了《競爭策略》(Competitive Strategy)、《競爭優勢》(Competitive Advantage)、《國家競爭優勢》(The Competitive Advantage of Nations)、《競爭論》(On competition)等書(以上各書中文版均由天下文化出版),被譽為當代經營策略大師,他所提出的競爭策略理論更是商學院的必修課程。波特曾於美國雷根總統任內被延攬為白宮「產業競爭力委員會」(Commission on Industrial Competitiveness)委員,同時也是世界各國政府與企業爭相諮詢的知名顧問。波特十餘年前開始研究健康照護。 波特畢業於普林斯頓大學航空工程系,取得哈佛商學院的企業管理碩士學位,並且榮獲貝克學者獎(George F. Baker Scholar),進而取得哈佛大學的商業經濟學博士學位。獲有無數獎項和殊榮,包括全國商業經濟學人協會(National Association of Business Economists)的亞當斯密獎(Adam Smith Award)、許多國家的全國性榮譽勳章,以及管理學院(Academy of Management)的學術性管理貢獻最高榮譽。 李明軒 美國密蘇里州立中央大學大眾傳播碩士、台灣師範大學三民主義研究所法學博士。曾任《中央日報》記者、《天下》雜誌資深編輯、《遠見》雜誌副主編、世新大學與實踐大學高雄分校講師。現任教於慈濟大學傳播學系。 高登第Danny T. Kao 美國科羅拉多州立大學行銷碩士、中央大學企管博士。曾任寶麗金唱片產品企劃、遠流出版企管暨網路叢書主編、天下文化財經企管系列主編。有《票房行銷》、《科特勒談行銷》、《哈佛商業評論精選:成長策略》、《哈佛商業評論精選:品牌管理》、《品牌領導》等譯作。現任職於實踐大學企業創新與創業管理研究所。

產品目錄

產品目錄 導論 競爭與價值創造 第一篇 競爭與策略:核心觀念 第1章 競爭五力新論 第2章 策略是什麼? 第3章 如何利用資訊形成競爭優勢 第4章 策略與網路 第5章 從競爭優勢到集團策略 第二篇 地點的競爭力 第6章 國家競爭優勢 第7章 產業群聚與競爭:企業、政府和機構的新議題 第8章 跨地點的競爭:透過全球化策略增強競爭優勢 第三篇 以競爭力的方式來解決社會問題 第9章 綠色競爭力:解開僵局 第10章 城中區的競爭優勢 第11章 重新界定醫療業的競爭力 第四篇 策略、慈善與社會責任 第12章 慈善機構的新議題:創造價值 第13章 企業慈善的競爭優勢 第14章 策略與社會:競爭優勢與企業社會責任的關係 第五篇 策略與領導力 第15章 未來執行長的七個驚奇

商品規格

書名 / 競爭論
作者 / 麥可.波特
簡介 / 競爭論:波特擅長結合理論與實務,讓這些文章成為事業領導人者、非營利組織領導人、政策制定者、學者的必讀經典。他對競爭與價值創造的觀點持續為多重領域訂定基調。波特見
出版社 / 遠見天下文化出版股份有限公司
ISBN13 / 4713510946930
ISBN10 / 3510946936
EAN / 4713510946930
誠品26碼 / 2681857415001
裝訂 / 軟精裝
頁數 / 624
語言 / 中文 繁體
級別 /
開數 / 25K

試閱文字

內文 : 競爭五力新論

  策略師的核心任務,就是了解與處理「競爭」的議題。然而,經理人經常把競爭定義得太狹隘了,似乎認為只有在目前直接競爭的對手之間,才有競爭存在。但是,爭奪利潤的對手不僅限於產業裡既有的同業,還包括另外四項競爭作用力:顧客、供應商、潛在新進公司、替代性產品。上述這五項作用力引發的廣泛競爭和對立,決定了產業的結構,也形塑了產業內彼此間競爭活動的特性。

  表面看來,每一個產業都不同,但其實,各產業獲利能力的動因都一樣。例如,表面上,全球汽車產業完全不同於藝術名作的全球市場、或政府高度管制的歐洲醫療照護業。但若要了解這三個產業的競爭情形和獲利能力,就必須用五項競爭作用力的架構,來分析每個產業的基本結構。

  如果那五項作用力很強烈,產業裡幾乎每一家公司的投資報酬率就都不理想,例如航空、紡織和旅館業。如果那五項作用力相當溫和,許多公司都有機會獲利,例如軟體、軟性飲料、美容清潔用品等產業。產業結構決定產業內的競爭情形和獲利能力;至於產業提供的是產品或服務,屬於新興或成熟產業、高科技或低科技產業、受管制或不受管制,並非決定因素。有很多因素都會在短期內影響產業獲利能力,像是天氣和景氣循環,但中、長期的產業獲利能力,是由產業結構決定的,而產業結構具體展現在五種競爭作用力上。

  若能了解競爭作用力,以及影響這些作用力的根本原因,不僅可幫助了解任何一個產業目前獲利能力的根源所在,也提供一個架褠,用來預測和影響長期的競爭(和獲利能力)。對策略師來說,產業結構是否健全,與自家公司的定位同等重要。了解產業結構,也有助於設定有效的策略定位。接下來我會說明,保護公司免受競爭作用力負面的影響,引導那些作用力朝向有利於自家公司的方向發展,是策略中很重要的部分。

競爭作用力1
新進公司的威脅
  產業的新進加入產業的公司會帶來入新的能力,並且渴且渴望取得市場占有率,這會對影響產業內成本、價格和競爭所需的投資,都造成壓力。尤其如果新進公司是從其他市場跨足過來,他們更可以槓桿運用本身既有的能力和現金流量,撼動新跨足產業原有的競爭情勢。業界有很多這樣的例子,像是百事公司(Pepsi)跨足瓶裝水市場、微軟(Microsoft)推出網路瀏覽器、蘋果公司(Apple)進入音樂流通(music distribution)業。

  因此,新加入者帶來的威脅會限制產業的獲利潛力。既有公司若要避免這些後果,在新進公司威脅很大的時候,就必須以降價或加大投資嚇阻新競爭對手加入市場。例如,咖啡專賣零售業的進入障礙相當低,星巴克(Starbucks)就必須大量手筆投資,以維持不斷更新店面和餐飲內容符合最新需求的設計。

  新進公司的威脅有多大,決定因素有兩個:現既有的產業的進入障礙,以及新進公司預期既有公司可能會有的如何反應,決定新進公司構成的威脅有多大。如果進入障礙低,而且新進公司預期既有公司的反擊動作不大,新進公司的威脅就很高會提高,產業獲利能力也會會因而降低。壓低獲利能力的原因在於會有新進公司入者構成的可能「威脅感」,而非是否真的有新公司進入。

競爭作用力2
供應商的談判力量
  供應商為替自己爭取更多的價值,可以要求較高的價格、限制所提供的品質或服務,或者把成本轉嫁給產業的參與者。有些產業無法把上漲的成本轉嫁到產品售價上,這類產業上游的強勢供應商,包括勞動力的供應者,就能擠壓產業的利潤。例如,微軟公司提高作業系統的價格,侵蝕了個人電腦製造商的獲利能力。個人電腦廠商不太可能因為微軟漲價就提高電腦售價,因為顧客很容易就可以改買不同廠牌的電腦,個人電腦廠商為贏得顧客的青睞,只有投入激烈的競爭一途。

  公司仰賴很多種不同的供應商來提供投入要素。如果出現以下情形,那個供應商團體就會很強勢:
■ 如果那一群供應商的集中程度,高於買方的產業集中程度。微軟在作業系統市場上享有幾近獨占的地位,而且個人電腦組裝廠商很分散,就屬於供應商很強勢的情形。
■ 這個產業並不是上游供應商團體最主要的營收來源。供應產品給好幾個產業的供應商,一定會毫不遲疑地從每一個產業裡取得最高利潤。不過,如果供應商團體有很高比例的銷售量或利潤來自某個產業,供應商就會想要保護那個產業,因此會訂定合理的價格,並協助顧客進行研發或遊說等活動。
■ 產業的參與者若要更換供應商,就必須負擔轉換成本。例如,若是公司已經大筆投資在專屬性的周邊設備上,或是已經花費高額經費學習操作某家供應商的設備,像是金融專業人士使用的彭博(Bloomberg)終端機,或是電腦輔助設計套裝軟體,那麼,這家公司就很難更換供應商。另外一種情形是,公司已經把生產線設在某家供應商的工廠附近,像是某些釀酒廠和貨櫃製造商的做法,這樣也很難更換供應商。如果轉換供應商的成本很高,產業參與者就很難在供應商之間營造彼此對立競爭的矛盾(請注意,供應商本身也可能會有客戶的轉換成本,這一點限制了他們的力量)。
■ 供應商提供差異化的產品。有些製藥公司因擁有特殊療效的專利藥品,使他們面對醫院、健康照護機構和其他藥品客戶時能掌握的供應商力量,會比供應學名藥的廠商還高。
■ 供應商團體提供的產品沒有替代品。例如,飛機駕駛員工會可以對航空公司施展相當大的供應者力量,部分原因是很難找到人來取代訓練精良的駕駛。
■ 供應商團體很可能威脅要向前整合(integrate forward),進入那個下游產業。在這種情形下,如果產業成員所賺的錢遠超過上游供應商,供應商就會有興趣進入那個市場。

競爭作用力3
買方的談判力量
  強勢供應商的反面就是強勢的顧客。強勢顧客可以壓低採購價格,要求更好的品質或更多服務(這會提高成本),甚至在供應商間刻意引發產業成員彼此對立競爭。如此一來,顧客固然可以獲得更多價值,但這一切都會損及產業的獲利能力。如果買方企業比同業成員擁有更多談判力量,而它又對價格很敏感,會設法運用本身的強勢力量壓低價格,那麼,買方的力量就很強勢。

  就和供應商的情況一樣,各個顧客群的談判力量也可能都不同。如果出現以下的情形,顧客群就會擁有較多的談判力量:
■ 買方的數目不多,或者是說,相較於賣方的規模,每一個買方的採購量都相當大。對固定成本很高的產業來說,採購量很大的買方尤其強勢,例如,通訊設備、外海鑽探、大宗化學品等產業。固定成本高,而邊際成本低,會迫使企業以折扣促銷來填滿產能,因而進一步增強對同一產業內公司的壓力。
■ 產業提供的,是標準化或無差異的產品。如果買方認為很容易可找到提供類似產品的供應商,製造供應商間矛盾的意向就會提高。
■ 買方如果更換賣方,轉換成本不高。
■ 如果賣方的獲利太高,顧客很可能就會威脅要向後整合(backward integration),自行生產原本供應商提供的產品。例如,軟性飲料和啤酒製造商威脅要自行生產包裝材料,而有些公司也真的自行投產,因此他們一直都能壓制包裝材料製造商的力量。
如果出現以下情形,就表示顧客團體對價格很敏感:
■ 顧客向這個產業採購的產品,占顧客成本結構或採購預算極高比例。因此,顧客可能會四處尋找替代貨源,極力討價還價,就像一般消費者尋求房屋貸款時一樣。如果某個產業銷售的產品只占買方成本或費用的一小部分,通常買方對價格就比較不敏感。
■ 買方團體的獲利偏低、現金不足,或者承受削減採購成本的壓力。相反地,獲利良好或現金充裕的顧客,通常對價格比較不敏感(當然,前提是此項原料產品占客戶成本的比重不高)。
■ 買方的產品或服務的品質,不會受到供應商產業的產品太大影響。如果那個產業的產品對買方的品質有很大影響,買方往往對價格比較不敏感。例如,大型電影製作公司採購或租用專業用攝影機時,往往會選擇擁有最新功能、可靠度很高的設備,而不太在乎價格。
■ 如果某個供應商產業的產品並不會大幅影響買方的其他成本,買方就會很在意價格。相反地,如果某個產業的產品或服務可以幫助買方改進效能或降低成本(不論是勞力、材料或其他成本),而讓買方覺得非常划算,那麼買方往往就會重視品質勝於價格。例如,能夠為買方省錢甚或賺錢的產品或服務,像是稅務會計或油井探勘(well logging,探測地面下油層的情況)。同樣地,投資銀行之類所提供的服務,如果成效不佳,可能會使買方損失慘重,而且顏面掃地,所以買方往往不太在意價格。

  買方力量對消費者(to consumer)和企業對企業(business to business)兩類市場的影響力差異不大。如果消費者購買的產品沒有明顯差異化、相較於收入顯得價格偏高、產品功能好壞又不會造成太大影響,消費者往往就會對價格比較敏感,這一點和企業客戶相同。消費者和企業客戶最主要的不同在於,消費者的需求比較難具體掌握,也比較難量化。

競爭作用力4
替代性產品的威脅
  所謂替代性產品,是和某個產業產品的功能一樣或很相似,但使用不同的方式作到。例如,視訊會議可以代替出差、塑膠可以代替鋁、電子郵件可以代替快遞郵件。有時候替代性產品取代下游買方的產品,或是以間接方式威脅其他產業。例如,市區的集合式住宅,取代郊區的獨棟獨戶住宅,結果影響到了草坪維護業的產品和服務。另一個例子是,如果航空公司的網站和旅遊網站取代了旅行社,以旅行社為銷售對象的軟體產品就會受到威脅。

  替代性產品一直都存在,但很容易被忽略,因為這類產品看起來,可能與被替代的產品很不一樣。假如有一個人要尋找父親節的禮物,對他來說,領帶和電動工具也許就是可以互相替代的產品。有些產品並非絕對必要,或者可以買二手貨,甚至自己動手做(自己提供服務或產品),這些都算是替代性產品。

  如果替代性產品的威脅性很高,就會壓低產業的獲利能力。替代性產品或服務限制了產業裡的產品價格,因此也限制了產業的獲利潛力。如果產業無法在產品功能上大幅超越替代性產品,或者無法透過行銷或其他方法拉大與替代性產品的差距,不但這個產業的獲利能力會降低,產業的成長潛力往往也會受限。

  替代性產品不僅在平時會限制產業的利潤,在景氣大好的時候,也降低了產品趁機大賺一筆的機會。例如在新興經濟體中,許多消費者第一次買電話,就選擇行動電話,根本不買固網的有線電話,結果使得有線電話的需求成長受限。

競爭作用力5
既有競爭者之間的對立
  這種對立和競爭有許多不同形式,都是外界耳熟能詳的,像是價格折扣、新產品上市、廣告活動、服務改善等。激烈對立會限制產業的獲利能力;至於對產業的獲利潛力有多大影響,決定因素有兩個:一是各家公司競爭的激烈程度,二是他們競爭的基礎。
如果出現以下情況,競爭的程度就是最激烈的:
■ 參與競爭的公司非常多,或是各家公司的規模和力量都不相上下。在這種情形下,各家公司很難不搶食對手的業務。產業裡若沒有居於領導地位的公司,有利於這個產業正面發展的各項做法就無法落實。
■ 產業成長很慢,促使各家公司強力競逐市場占有率。
■ 退出障礙(exit barrier)很高。進入障礙的反面就是退出障礙,如果擁有極為專門的資產,或是管理階層對某一種業務投入很深,就會產生退出障礙。有了這些障礙,即使公司的報酬率不高、甚至是負的,企業仍會繼續留在這個市場裡。由於多餘的產能仍繼續使用,體質差的公司不退出,造成體質穩健的公司獲利能力不佳。
■ 競爭對手對這項事業投入很深,渴望取得領導地位,尤其這些企業不只要在經濟指標有好的表現,產業競爭會更激烈。公司投入很深,原因有很多。例如,國有企業也許是為了非經濟性的目標,像是創造就業機會或名聲;或在營造形象,或提供完整產品線的考量下,有些大型公司選擇進入某個產業。在媒體和高科技等行業,領導人間出於個性或自我的衝突,有時候會擴大對立態勢,有損獲利能力。
■ 各家公司彼此不了解、所採的競爭方式與各自目標不一樣,因此無法好好解讀對方的各種訊號。

試閱文字

自序 : 競爭與價值創造

  在人類活動領域中,競爭是促使社會追求進步力量中,最強大的一種。我數十年來持續關切有關競爭的研究和價值創造。競爭無所不在,不論是搶佔市場的企業,爭相全球化的國家,或回應社會性需求的社會組織,都無法自外於競爭。因此,任何組織都需要訂定策略,以提供顧客更大的價值。

  這個道理如今更加明顯,因為過去幾十年來,幾乎所有領域中競爭激烈程度都在急遽增強。競爭也已經跨越地理位置,使得各國必須傾全力才能維持既有的成果,更別提要增進更大成果。競爭也擴散至社會中藝術、教育、醫療保健及慈善事業等所有部門。

  今天,各個領域的組織都必須在提供價值上競爭。價值是一種滿足或超越顧客需要的能力,並且要能績效卓越。公司必須提供顧客價值,國家也必須為企業所在地提供價值。如今,醫院提供醫療保健或基金會提供慈善捐助,也跟企業生產產品或服務沒兩樣。這樣的概念對試圖增進公共利益(public good)的組織和機構而言,很快就變得攸關重大。

  瞭解競爭和價值創造,目的是要掌握實際發生的複雜性。經濟學的訓練,加上沈浸於經濟理性法則(economic reasoning),我在提出理論同時,也試圖讓理論對實務工作者具有可行性。我的目標是,發展出嚴格縝密且好用的架構,有效彌合理論與實務之間的落差。

  本書匯集了我為瞭解競爭和價值創造所提出的所有概念和工具。這當中有比較新的著作,也有它們賴以建立的原始基礎。書中文章針對各種不同的層次和情況來檢視競爭,但都是依據一個與它們有關連的共同參考架構。

  這個擴增版本分為五個部分。第一部份為企業整理出競爭策略的核心概念,首先針對單一產業層次,繼而是多重事業(multi-business)或多角化企業。競爭的核心概念離不開產業競爭的趨動力,企業獲得並維持競爭優勢的種種方式,以及如何擬定一個有特色的策略。企業深入瞭解如何在特定行業中擁有競爭力,提供它做出其他選擇的基礎。比方說,多角化(diversification)如果不直接連結到特定行業的競爭,就無法做出明智的決策。補充一句,第一部份針對企業所列的原則,對非營利事業而言也同樣適用。

  第二部份探討的是,地點(location)在競爭中所扮演的角色。隨著競爭不斷擴大和激化,關注國家、州省及城市的競爭力的興趣已經愈來愈高。當科技已經讓企業活動愈來愈全球化,資本的跨國界流動也變得更自由,很多理論家認為地點的重要性已經隨之降低。不過,第二部分的文章挑戰此一論點。在選錄的文章中,我說明企業和整個國家的榮景高度依賴當地環境,而那也正是進行競爭的所在。傳統上,一個區域或國家的競爭力主要被看成是,政府企圖促進投資和創造就業機會的議題。新的競爭力模式則揭示了,在型塑競爭環境上,企業對自己相對陌生的角色;企業、政府和其他當地機構之間一種新的關係型態的必要性;以及對政府政策全新的思考方式。瞭解地點對競爭的影響,再加上第一部份所提出的觀點,對企業制訂全球策略相當重要。

  第三部份是,以競爭力的方式解決社會問題,運用前二部份的理論架構(framework),討論環保、都市貧窮與收入不均、醫療保健等通常被視為社會問題的議題。然而,它們都與經濟密切相關,更具體地說,它們都與競爭密不可分。我愈來愈相信,持久且能永續的解決之道就在於,有能力有效運用最深刻的競爭經驗教訓。如果我們能以正確方式處理像環境、弱勢社群(disadvantaged communities)及醫療保健之類議題,社會和企業很有機會創造雙贏。在這些戰場上創造正和(positive-sum)競爭將會促進創新,為社會創造龐大價值。

  第四部份是,策略、慈善與企業社會責任,也是將策略原則運用到包括社會組織與企業兩者的慈善捐贈和善款。在一個公共資源缺乏,解決社會需求的渴望卻不斷升高的世界中,能提供價值的慈善活動當然有其迫切性。不過,社會部門必須證明,它用於捐助的龐大資源是合理的,畢竟其中大多享有賦稅補貼,而且是由全民所資助。捐助的行動不應再被視為單純行善。相反地,捐助必須對社會產生真正的影響。

  對企業領導人來說,各界要求企業以社會責任下,參與社會議題的聲浪空前。企業應該以何種方式、在哪些地方參與社會議題,又應該如何投資它們的慈善捐助,都是一個急迫的問題。企業處置得宜的關鍵就在於,確實體認社會議題與經濟議題並非互不相干,反而是相互強化,這也是第三部份所強調的。因此,社會考量(social considerations)不但是,也應該成為企業策略的一部份,而不是一個不相關的議題。

  第五部份,策略與領導力,則是確認領導是達成卓越價值創造所不可或缺。對組織而言,擬定策略就是一項領導行動,策略也可能是領導人讓所有組織成員遵循某一共同目標和方向時,最強有力的工具。儘管領導如此重要,我們對領導人,尤其是複雜的大型組織的領導人角色所知仍然出奇地少,例如名列財星一百大(Fortune 100)或財星五百大(Fortune 500)的企業。這類組織的龐大和複雜程度,讓無論哪種領導人都不可能完全瞭解所有的事業部門,獨力管理數以千計的員工,甚至負責制訂一個小小的決策。在這樣的組織中,領導人所扮演的角色是微妙且間接的,在新作中,我們也已經開始探討這些角色。

(摘自《競爭論》導論)

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十五篇引領競爭策略領域的重量級作品,
包括徹底翻新策略經典的「競爭五力新論」,以及談論保健、慈善、企業社會責任、領導力的重要新作,
教企業經理人、非營利組織領導人、國家政策制定者重建競爭優勢、為社會創造價值的關鍵智慧。