不當決策: 行為經濟學大師教你避開人性偏誤 | 誠品線上

You're About to Make a Terrible Mistake! How Biases Distort Decision-Making and What You Can Do to Fight Them

作者 奧利維.席波尼
出版社 遠見天下文化出版股份有限公司
商品描述 不當決策: 行為經濟學大師教你避開人性偏誤:,★第一本將行為經濟學應用在管理決策的重量級作品★高階經理人、職場工作者、創業家、政策制定者、創意思考人必讀★投資、開

內容簡介

內容簡介 ★ 第一本將行為經濟學應用在管理決策的重量級作品 ★ 高階經理人、職場工作者、創業家、政策制定者、創意思考人必讀 ★ 投資、開拓市場、制定政策……避免決策失誤的最佳指引 「本書是管理決策最新觀念的精采入門。出乎意料的是,本書讀來也饒富興味。」──丹尼爾・康納曼,《快思慢想》作者 Netflix曾經向百視達提議併購,但百視達回絕了。如今,百視達破產,Netflix事業一飛衝天,百視達到底犯了什麼錯? 蘋果專賣店原本是成功的商業典範,為何傑西潘尼公司以同樣的模式開設專賣店卻差點破產,傑西潘尼公司的領導人掉入什麼決策陷阱? 在生活與職場中,隨時隨地都在做決策。但即使是最聰明、最有經驗的人,都有可能頻繁犯下難以察覺、但可以避免的錯誤。這些決策偏誤非常常見,像是: ◆ 至少有兩代的人都相信過可以用飛在天空的飛機找出石油礦藏 →確認偏誤 ◆ 許多人以為只要模仿賈伯斯之類的典範人物就會成功 →歸因謬誤+光環效應+倖存者偏誤 ◆ 雖然巴菲特過往都反對企業管理階層使用股票選擇權當作薪酬獎勵,但在可口可樂董事會上卻默許這樣的薪酬獎勵通過 →群體迷思 ◆ 全球食品大廠桂格的執行長盲目相信自己的直覺,以過高的價格收購斯納普,結果慘敗收場 →直覺陷阱+慣性偏誤 ◆ 通用汽車加碼投資失敗的釷星事業單位,最後釷星仍然無法起死回生→沉沒成本謬誤 麥肯錫資深管理顧問奧利維.席波尼擅長用說故事的方式講解商業策略。在本書中,他藉由許多知名商業案例歸納9種常見的決策陷阱,並提煉出務實可行的40種技巧,包括促進對話的技巧、從不同角度看待事物與改善決策的流程和文化,引領我們戰勝人性弱點,做出明智、有效的決策! 本書特色: 1.行為經濟學專家用淺顯易懂的故事,讓我們學會零錯誤的決策思考。 2.在高度競爭卻又強調合作的年代,更需要建立有助決策的團隊與流程。 3.各章附上簡短摘要,加上詳實的附錄,讓你輕鬆複習重點,清楚又實用。 專家強力推薦 台大經濟系副教授馮勃翰 年度暢銷書《人生路引》作者楊斯棓醫師 國際暢銷作家一致推薦 「本書是管理決策最新觀念的精采入門。出乎意料的是,本書讀來也饒富興味。」 ──丹尼爾・康納曼(Daniel Kahneman),《快思慢想》(Fast and Slow)作者 「終於等到了!根據數十年的決策科學淬煉出可行建言。簡潔、精準而公正。我喜歡這本書!」 ──安琪拉・達克沃斯(Angela Duckworth),《恆毅力》(Grit)作家 「精采、有趣而睿智──無論在企業或日常生活中,本書都是明智決策的重要指引。本書處處是生動的故事和重要的課題,可能也會是你今年最好的投資。」 ──凱斯・桑斯坦(Cass R. Sunstein),哈佛大學講座教授、《推出你的影響力》(Nudge)作者 「本書巧妙綜合與人類判斷有關的一流科學研究成果,無論你是對生活懷抱平凡期許(例如成為更明智的新聞閱聽人),或是對人生胸懷遠大抱負(例如掌管大企業或國家),本書都很實用。」 ──菲利浦・泰特洛克(Philip E. Tetlock),暢銷書《超級預測》共同作者 「席波尼寫出一本最出色、最有趣、最實用的認知偏誤商用指南。如果你要做決策,就必須讀讀這本書。」 ──薩菲・巴考(Safi Bahcall),《高勝率創新》(Loonshots)作者 「席波尼有一種罕見而神奇的能力,能把複雜的觀念包裝成節奏明快、容易理解的敘事。關於如何做出更好的決策,本書滿滿都是可供付諸實踐的建議,想要精進自身決策過程的人都應該把本書列為必讀之作。」 ──安妮・杜克(Annie Duke),《高勝算決策》(Thinking in Bets)作者 「你可能熟知許多會毀掉決策的心理偏誤。問題在於,在建構商業決策時你要如何做好的應對。席波尼提出一些有說服力的答案。他以擔任顧問的豐富經驗以及對行為科學的淵博知識,告訴你怎麼整個讓團隊變得比團隊裡的單一個人更聰明。」 ──亞當・葛蘭特(Adam Grant),《反叛,改變世界的力量》(Originals)、《給予》(Give and Take)作者

作者介紹

作者介紹 奧利維‧席波尼 Olivier Sibony/作者 教授、作家和企業顧問,專門研究策略思維與決策流程的設計。他在巴黎高等商學院(HEC Paris)教導策略、決策與問題解決課程,並擔任牛津大學賽德商學院(Saïd Business School)副研究員。此外,他長期在麥肯錫公司(McKinsey&Company)巴黎、紐約辦事處擔任顧問與合夥人,也在歐洲許多機構任職,以顧問或董事會成員的身份為商業領袖提供諮詢。 席波尼的研究專注在藉由減少偏誤的影響來增進決策品質。他也是許多學術及一般出版品的作者,與諾貝爾經濟學獎得主康納曼合著新書《Noise》。 周宜芳/譯者 台灣大學國際企業學系畢,後負笈劍橋大學經濟學研究所。曾任職於金融業、出版業,並曾擔任天下文化財經書系主編。現為自由譯者。譯或合譯有《雪球》、《誰說人是理性的》、《眾神之谷》、《開拓者》等。

產品目錄

產品目錄 國際暢銷作家一致推薦 導論 第一部 九大陷阱 1. 說故事陷阱:我只想聽我想要相信的故事 2. 模仿陷阱:我也可以和天才賈伯斯一樣 3. 直覺陷阱:什麼時候可以相信直覺? 4. 過度自信陷阱:做就對了,還要考慮什麼? 5. 慣性陷阱:何必破壞現狀? 6. 風險認知陷阱:我希望你勇於冒險 7. 時間範圍陷阱:長期太遠了 8. 群體迷思陷阱:每個人都在做,我為何要與眾不同? 9. 利益衝突陷阱:我相信自己絕對公正 第二部 決定如何做決定 10. 認知偏誤是萬惡之源嗎? 11. 我們能克服自己的偏誤嗎? 12. 合作+流程,徹底提升決策品質 13. 章魚哥是優秀的決策者嗎? 第三部 決策建築師 14. 成功的對話技巧 15. 從不同角度看事物 16. 改變決策流程和文化 結論 你可以做出最佳決策 謝辭 附錄一:五大偏誤類型 附錄二:提升決策品質的四十個技巧 參考書目

商品規格

書名 / 不當決策: 行為經濟學大師教你避開人性偏誤
作者 / 奧利維.席波尼
簡介 / 不當決策: 行為經濟學大師教你避開人性偏誤:,★第一本將行為經濟學應用在管理決策的重量級作品★高階經理人、職場工作者、創業家、政策制定者、創意思考人必讀★投資、開
出版社 / 遠見天下文化出版股份有限公司
ISBN13 / 9789865250454
ISBN10 / 9865250454
EAN / 9789865250454
誠品26碼 / 2681983595004
語言 / 中文 繁體
尺寸 / 14.8X21CM
裝訂 / 軟精裝
級別 /
頁數 / 416

最佳賣點

最佳賣點 : 9種造成錯誤決斷的思考陷阱
40道高勝算的決策技巧
讓你戰勝人性弱點,鍛造贏家策略思維

試閱文字

導讀 : 文/賴虹伶(天下文化編輯)

愈了解人性弱點,愈能做出好決策

  你是否曾經不贊同會議的結論,卻礙於群體壓力或某些利益關係而壓抑自己的意見,最後內心不情願的和多數人一起通過一個你隱約覺得不妥或注定失敗的案子?你是否曾經因為過度自信與樂觀,導致計畫嚴重超時、超支而未能如期完成?更糟糕的是,也許你完全沒有意識到自己犯下某些嚴重錯誤,像是在社群媒體上只看到相同意見,結果發現實際情況完全不是如此。

  如果在生活或職場中有過這樣的經驗,並不是因為你特別愚蠢、怯弱或貪婪,其實這些不過是普遍的人性弱點,用行為經濟學的行話來說,就是人人都會有的「偏誤」。放眼過往,即使是受萬人擁戴的投資高手巴菲特、或是美國傳奇歷史人物甘迺迪總統,也都曾因爲一些偏誤而犯下「可以預測和避免」的錯誤。

  《不當決策》作者奧利維‧席波尼長期擔任麥肯錫公司顧問,在學界與商界皆有出色表現,並與諾貝爾經濟學獎得主康納曼合著新書《Noise》。他擅長用說故事的方式講解商業策略,在這本書中,他從許多知名商業案例分析常見的人性偏誤,像是群體迷思、確認偏誤、光環效應、沉沒成本謬誤、自利偏誤等等,清楚說明會導致我們做出錯誤決策的重要原因。

  那麼,我們可以解決偏誤的問題嗎?那又要如何解決?席波尼開宗明義說,處理偏誤的方式就是不要克服偏誤。最好的辦法是透過團隊組織的合作,來避免單一個人的偏誤。在《不當決策》中,席波尼舉出四十種實際可以應用的技巧,像是在會議中指定一兩個負責唱反調的「魔鬼代言人」,或是組織一個一定要舉出相反意見的「紅隊」,無論主流意見為何,他們都一定要提出相反意見,盡可能的擴大團隊的腦力激盪與討論。

  巴菲特就曾經針對收購案提出類似的看法。他說董事會聽取顧問的收購案建議時,應該要聘請第二位顧問來反對收購案的主張。而且第二位顧問的酬勞是由未通過的收購案的金額所決定。

  巴菲特對此給出一個洞穿人性的機敏結論:「不要問理髮師,你是不是該理髮。」

試閱文字

內文 : (摘自第一章:說故事陷阱)
  1975年,第一波石油危機爆發之後,法國政府推出一則廣告,鼓勵節約能源。廣告標語是:「我們法國沒有石油,但是有點子。」同年,有兩個人找上法國國有企業、石油巨擘埃爾夫阿奎坦公司(Elf Aquitaine)。這兩個人沒有石油業的資歷,但是宣稱發明出一種不用鑽探也能發現地下石油的革命性方法。這兩個人解釋,他們的方法可以讓一架裝載特殊裝備的飛機,從高海拔的空中「嗅」到石油在哪裡。

  當然,這項所謂的「科技」是一場騙局,手法甚至不算特別精細。這兩個高超的騙子,事先變造照片,展現出這台神奇機器試運轉的成果。等到試驗開始,他們運用遙控裝置,在螢幕上顯示油層的影像。

  這個故事聽起來或許很荒謬,但是埃爾夫阿奎坦公司的領導者,從研發部門的科學家到執行長都相信了。等到要挹注高額資金來測試新流程的時候,他們還說服法國的總理和總統簽核這筆經費。令人驚嘆的是,這場騙局維持超過四年,花了這家公司大約十億法郎。從1977到1979年,付給這兩個騙子的錢,甚至超過埃爾夫阿奎坦付給法國政府這個大股東的股利。

  這個故事實在太不可思議,現今的年輕聽眾聽聞此事時(尤其聽眾如果不是法國人的話),比較善良反應的是給予同情,最惡毒的反應則是諷刺貶低法國領導者的智商(或品格)。這怎麼看都是一場詐欺,怎麼會騙倒法國龍頭企業的高層管理者,更不要說是整個法國政府?怎麼會有人愚蠢至此,竟然相信嗅油飛機這種東西?正經的商界人士絕對不會相信這樣荒唐的故事!

  真的不會有人相信這麼荒謬的故事嗎?時間快轉到2004年, 地點在加州,主角是一家正在募資的新創事業, 名叫「大地聯盟」(Terralliance)。創辦人艾爾藍.奧爾森(Erlend Olson)之前是NASA工程師,沒有石油業的資歷。他的葫蘆裡在賣什麼藥?猜對了!他想要改良一種從飛機上偵測油田的技術。

  同樣的騙局再次發生,只不過換了場景和演員。這一次的投資人是高盛(Goldman Sachs)、創投業者凱鵬華盈(Kleiner Perkins),和其他叫得出名號的投資公司。這一位「發明家」散發的是德州牛仔的粗獷魅力。之前故事中採用的飛機是埃爾夫阿奎坦採購的陽春波音707,現在換成購自蘇聯軍隊剩餘的蘇愷(Sukhoi)噴射機。歷史再次重演,幾乎都沒有改變,連經過通膨調整後的投資金額都差不多:五億美元。不用說,這次故事的結局和前一次一樣令人嘆息:要從飛機上「嗅」到石油顯然相當困難。

  聰明、經驗豐富、在專門領域具有高度專業的人,在做極具影響力的重大決策時,仍然可能莫名其妙的盲目。這不是因為他們決定把謹慎丟到一旁大膽瘋狂冒險:在兩宗「嗅」油案裡,投資人都盡職的做了很多調查。但是,就在他們認為自己嚴格檢視事實的時候,其實心底已經下了結論。他們中的是說故事的魔障。


說故事陷阱
  說故事陷阱會讓我們的管理決策思維脫序,連最普通的決策也不例外。請思考以下這則改編自真實(而典型)故事的案例。

  你是某家公司的銷售主管,公司在競爭激烈的市場中從事企業服務。你剛接到一通傷腦筋的電話,是公司績效最好的業務員韋恩打來的。他告訴你,你們最強勁的競爭者灰熊(Grizzly)已經連兩次打敗你們公司、拿下新訂單。在兩個案子裡,灰熊的報價都遠低於公司的報價。韋恩還聽說,公司有兩位頂尖業務員剛剛提出辭呈:傳聞他們要跳槽到灰熊。雪上加霜的是,他還聽到風聲,灰熊正在積極接洽你們一些往來最久、最忠實的客戶。在掛上電話前,韋恩建議你在下一次管理會議上檢討公司的訂價水準,根據他平時與顧客的互動,公司的訂價似乎愈來愈行不通。這通電話令人憂心。但是身為經驗豐富的專業人士,你並沒有驚慌失措。當然,你知道你必須先確認剛剛得到的資訊虛實。

  你馬上打電話給另一個你完全信任的業務員史密特,他也注意到緊繃、不尋常的競爭氛圍嗎?事實上,史密特正打算和你談這件事!他不假思索,證實灰熊最近特別積極。史密特剛和忠實顧客群裡的一家公司順利續約,雖然灰熊的報價比他低15%,不過史密特和這家公司的總裁有穩固長久的個人交情,才能成功保住這家客戶。然而,他還說,另一份合約很快就要到期並續約。如果公司和灰熊的報價價差還是這麼大,會更難保住這一家公司的合作案。

  你感謝史密特撥空回答你的問題,掛上電話。你的下一通電話是打給人力資源部門主管:你想要確認,韋恩說有業務人員加入競爭對手的消息是否屬實。人資證實,那兩個要離職的業務員在離職面談時都說,因為受到更高的績效獎金吸引,他們要去灰熊工作。

  綜觀來說,這個消息開始讓你擔憂。第一個警示或許只是一個微不足道的偶發事件,但是你花時間去確認虛實。韋恩會是對的嗎?你需要考慮降價嗎?至少,你會把這個問題列入下一次經營管理委員會會議的議程。要不要展開價格戰?你還沒有定論。但是現在問題就在眼前,而且可能會導致慘重的後果。

  為了讓你理解為什麼會走到這番境地,我們先來追溯你對韋恩那通電話的推論過程。無論是有意或無心,韋恩做的正是「說故事」的要素:針對單獨的事實賦予意義,藉此建構一個故事。然而,他說的這個故事,完全稱不上不證自明。面對同樣的事實,我們審慎思考一下。有兩個業務員辭職了,以你們業務人力流失率的歷史資料來看,或許這並沒有什麼不尋常之處。他們離開公司,投靠最大的競爭者,這件事也沒有什麼好奇怪的:還有哪個地方更可能成為他們的去處?還有,韋恩和史密特兩個人都發出警報,抱怨競爭者的來勢洶洶。他們成功續約並留住客戶,並把功勞全歸給自己,歸功於他們與客戶穩固的關係。聽到業務員這麼說也沒什麼好意外。最重要的是,我們在談的交易有多少筆?韋恩沒能拿下兩家新客戶,但是也沒有丟掉任何一家客戶。史密特留住一個現有客戶,而他正掌控著即將重新協商的合約,你對此有所期望。總而言之,目前為止你沒有流失(或新增)任何一份合約!如果拿掉第一個故事的扭曲鏡片再來解讀這項資訊,結果這項資訊其實沒有這麼重要。

  那麼,你是怎麼走到認真考慮降價的這一步?因為說故事的陷阱已經設下。你相信自己正在客觀的檢核事實。韋恩提出這些事實,但你其實是在尋求證據來證實他的話。真正要打探韋恩的話是否正確,你大可問道:公司其他業務員在最近幾週都簽下多少新客戶?你是否真的丟失市場占有率?灰熊給你那個客戶的低價,是否和你提供給客戶的服務相同?

問這些問題(還有許多其他問題)都有助於讓你發現,降價唯一正當的理由是:相較於競爭者,公司的價值主張受到嚴重侵蝕。如果這樣的問題存在,你或許應該降價。但是,你沒有問那些問題。你對問題的界定,受到韋恩一開始的故事影響。你沒有蒐尋會否定那個故事的資料,反而直覺的尋找能證實它的資訊。

我們可以輕易看出,同樣的思考方式如何帶領其他人誤入歧途,包括法國石油公司管理階層和美國的創投公司。有人講一個好聽的故事時,我們往往很自然會先極力蒐尋能證實故事的元素,之後當然也會找到這些元素。我們以為自己在做嚴謹的事實查核。當然,事實查核很重要:例如,韋恩的資訊可能是不正確的事實。但即使是正確的事實,也會讓人做出錯誤的結論。事實驗證和故事驗證是兩件不同的事。

  說故事的力量來自我們對故事永不滿足的好胃口。就像納西姆.塔雷伯(Nassim Taleb)在《黑天鵝效應》(The Black Swan)裡指出的:「我們的心智是優秀的解釋機器,能夠從幾乎所有事物裡解讀意義,能夠為各種現象想出一堆解釋。」無論是面對一些單獨事實的韋恩,還是剛得知那些消息的你,都想像不到它們所構成的模式是出於偶然;也就是說,將這些事情放在一起可能一點意義也沒有。我們的第一個衝動是把它們視為脈絡連貫的敘事元素。我們根本不會想到,它們可能只是巧合。

活動