象龜學跳舞: 臺鐵在逆境中堅持變革 | 誠品線上

象龜學跳舞: 臺鐵在逆境中堅持變革

作者 謝宇航/ 胡芝寧/ 朱乙真/ 王明德
出版社 遠見天下文化出版股份有限公司
商品描述 象龜學跳舞: 臺鐵在逆境中堅持變革:,臺鐵近年來面臨無數次逆境與危機,但張政源局長上任之後,展現帶領團隊正面迎戰、解決問題,先安內凝聚共識,再攘外與社會大眾溝通,

內容簡介

內容簡介 臺鐵近年來面臨無數次逆境與危機,但張政源局長上任之後,展現帶領團隊正面迎戰、解決問題,先安內凝聚共識,再攘外與社會大眾溝通,突破過去既定的包袱與框架,將一個傳統組織架構,注入創新靈活因子,與時俱進,邁向組織變革,進而脫胎換骨、提升經營績效。 本書將透過八大改革,完整勾勒出臺鐵組織變革的全紀錄,從事件及管理學角度分析臺鐵改造過程及產生的影響。

作者介紹

作者介紹 謝宇航、胡芝寧、朱乙真、王明德/作者 謝宇航/作者 政治大學新聞系畢業,英國史特靈大學出版碩士、英國曼徹斯特都會大學視覺傳播碩士,現從事文字工作。 胡芝寧/作者 輔仁大學歷史學系畢業。曾任職網路媒體、平面雜誌社、報社編輯與記者,逾20年媒體經驗。現為自由撰稿人。 朱乙真/作者 南加州大學公共政策及管理碩士畢業,專攻大眾傳播。曾任《遠見》雜誌資深研究編輯兼記者,《未來Family》雜誌特約主編,著有《勇闖天涯 翻轉人生》(合著,天下文化)。 王明德/作者 科技媒體資深記者。曾任電子時報記者。光電科技、通訊科技雜誌主編。電子技術、機電整合、機械技術編輯總監。CTIMES、SmartAuto智動化雜誌主編。

產品目錄

產品目錄 序 朝向願景清楚的改革之路邁進――林佳龍 序 教象龜跳舞 化不可能為可能――張政源 楔子 危機與挑戰 第一章 落實安全改革 從總體檢找出問題核心 百年臺鐵的經營困境 從「心」改革,才能落實行車安全 整合「運、工、機、電」建立安全文化 第二章 打造企業化組織 顧本業衝附業,設立專責單位 看到改變的契機,就看到希望 授權合作,讓台鐵便當走出車站 第三章 改善旅運經驗 開啟一趟美好的旅程 從訂票開始,提供便捷服務 上車那一刻起,感受舒適經驗 基礎建設打底,落實安全改革 第四章 增進員工福利 先給後要,創造勞資雙贏 變革,從鼓舞員工士氣做起 體制革新,改變才能真正發生 第五章 串起環島珍珠項鍊 成立資產開發中心,整合開發業務 與地方政府攜手,活絡城市發展 內部凝聚共識,目標轉虧為盈 第六章 美學復興運動 改變的開始,美學的起點 內外並濟,重塑臺鐵美學靈魂 從抗拒、磨合、共識到蛻變 第七章 台鐵便當成為日常美好滋味 一個便當,帶來改變與前進的力量 一趟尋找品牌定位的奇幻旅程 便當品牌化帶來衝突與對話 第八章 臺北車站中央大廳微笑重現 從禁坐到實現審議式民主 社會議題引發的反思與改變 專家評析 制度流程系統化,為安全把關 掌握財務資料與成本,做為決策依據 破釜沉舟,堅持改革的方向 結語 從破窗到小花,找回臺鐵的榮光

商品規格

書名 / 象龜學跳舞: 臺鐵在逆境中堅持變革
作者 / 謝宇航 胡芝寧 朱乙真 王明德
簡介 / 象龜學跳舞: 臺鐵在逆境中堅持變革:,臺鐵近年來面臨無數次逆境與危機,但張政源局長上任之後,展現帶領團隊正面迎戰、解決問題,先安內凝聚共識,再攘外與社會大眾溝通,
出版社 / 遠見天下文化出版股份有限公司
ISBN13 / 9789865250256
ISBN10 / 986525025X
EAN / 9789865250256
誠品26碼 / 2681963041002
尺寸 / 17X23CM
語言 / 中文 繁體
級別 /
裝訂 / 平裝
頁數 / 224

試閱文字

內文 : 楔子
危機與挑戰

  改革不是答案,而是追尋答案的過程。

  1887年清朝政府成立「全臺鐵路商務總局」為臺灣鐵路事業的濫觴。1899年日治時期臺灣總督府交通局鐵道部成立,計畫全面興建西部縱貫鐵路。二次大戰結束後,臺灣進入中華民國時期,鐵道部改組為「臺灣鐵路管理委員會」,先後隸屬於臺灣省行政長官公署交通處與臺灣省政府交通廳,1948年改組為「臺灣鐵路管理局」,成為臺灣省營事業機構。隨著十大建設進行了西部幹線電氣化與東部鐵路幹線擴展,1991年完成環島鐵路網。1999年改隸屬交通部,全稱改為「交通部臺灣鐵路管理局」。

  在我們生長的土地上馳騁超過百年,歷經兩次世界大戰、主權更迭,臺鐵曾經是臺灣運輸、經濟命脈,是許多青年學子南來北往的共同記憶,承載了不同時代無數臺灣人的生活軌跡與人生方向。21世紀走過20年,身為臺灣數一數二的老牌事業,臺鐵踏上了管理變革的必經之路。

**普悠瑪事件催化改革加速
  可是,為什麼一定要改變?

  1993年起擔任IBM董事長兼執行長的路.葛斯納(Lou Gerstner, Jr.),曾寫過一本書《誰說大象不會跳舞?:葛斯納親撰IBM成功關鍵 Who says elephants can’t dance?: inside IBM’s historic turnaround》,書中對於IBM這個成立於西元1911年,曾經叱吒業界,後來跌入谷底幾近崩潰的跨國企業,如何振衰起敝,重新引領風騷,有著詳細生動的描述。

  而臺鐵這個百年組織,與IBM一樣,擁有悠久的歷史與龐大的組織體系,但臺鐵不只是一頭大象,而像是象龜,不僅身體沉重龐大,還背著重重的龜殼,承載許多無形的負擔,連移動都嫌緩慢,遑論能隨時因應外界環境變化,做出適當的轉變與應對。因此,如何讓象龜跳舞,化不可能為可能,實在不是件容易的事。

  臺鐵早已感受到內部各項硬軟體設備老舊,服務無法提升,在行政院及交通部的支持下,自2015年啟動一連串攸關營運及行車安全的硬體改善計畫。包括「鐵路行車安全改善六年計畫」、「電務智慧化提升計畫」、「整體購置及汰換車輛計畫」。

  以「鐵路行車安全改善六年計畫」來說,涵蓋裝設或改善平交道告警設備及防護設備、危險路段加裝圍籬及建立邊坡滑動防護或預警設備、進行車站月台提高工程、軌道設施更新、改造現有電聯車及推拉式自強號列車動力系統及輔助系統、電務設備系統改善等等。

  「電務智慧化提升計畫」鎖定號誌、電訊、電力及中央行車控制系統等基礎設施提升或新建;「整體購置及汰換車輛計畫」則是新購城際及區間客車、汰換逾齡的復興號及莒光號,也加強東部幹線及跨線運輸系統,提供西部幹線都會區快捷運輸及捷運化服務,進一步達到推動節能減碳的綠色運輸政策。

  這三項計畫的核心理念,都是為了提升行車運轉效率、可靠度、安全性及便利性。只不過對一個高齡133歲的企業來說,老舊設備無法一次汰換到位,在努力想轉身的過程中,天上卻又掉下來一個大磨難。

  2018年10月,發生了令社會各界痛心的普悠瑪事件,一時之間,臺鐵成為眾矢之的,面臨重大考驗與危機,社會大眾的責難與期待不斷湧進,無非是希望台鐵改革的腳步可以再快一點。

  可是,從19世紀「全臺鐵路商務總局」到21世紀「交通部臺灣鐵路管理局」,臺鐵創立之初,組織架構及獲利模式,就不是為了營利而設計,也因背負著沉重的歷史包袱,受到種種法規限制。譬如:受限於剛性法律位階、組織調整彈性低,人員不足,加上內部橫向聯繫不夠,缺乏溝通整合,積習難改;此外,臺鐵票價二十多年來不曾調整,不賺錢的車站又無法裁撤,財務長年虧損的困境,是造成組織收入與負擔不對等、老舊設備無法迅速有效地獲得改善的原因。

**安全為首要任務
  改革,就是每個人都願意多做一件事。

  普悠瑪事件後,時任臺鐵局長鹿潔身請辭,當時的行政院長賴清德請時任交通部政務次長張政源轉任臺鐵局長,加速推動臺鐵的改革。首先從安全開始,成立營運安全處,努力確保行車安全,為社會大眾提供一條安全回家的路。

  緊接著在運輸本業上,採購新車汰換老舊車輛、優化現有區間通勤電聯車主力車種EMU500、主吊線全面更新及採購電力維修車,進一步改善平交道設施設備、軌道路線強化與高風險彎道改善,持續推動設施、設備更新,並與中科院合作研發ATP限速備援系統,建置安全管理系統SMS及修訂行車安全規章,並通盤調整行車計畫、進行車種簡化以維持運輸服務品質。

**創造附業收入補虧損
  第二是創造附業收入,為本業挹注資金。

  臺鐵本業是運輸,但在不能漲票價、無法裁撤人少偏遠的小站,以及年年虧損的情況下,成立資產開發中心與附業營運中心,以發展附業,或許是從困境中找到出路的一個方式。

  資產開發中心,專責辦理臺鐡土地開發及資產管理業務;附業營運中心,負責鐵道觀光旅遊、便當及文創商品開發業務。

  臺灣是世界少有的環島鐵路國家,以西部幹線、東部幹線、南迴線構成環島鐵路網絡,是主要核心營運路線,其他運量較小的支線鐵路則各自帶有不同文化觀光價值。環島鐵路如同一條項鍊,每個車站是一顆珍珠,以全臺灣241座車站、1065公里鐵路串成一條珍珠項鍊,車站為點,串起線與面,結合地方各界的需求與展望,活化資產為臺鐵注入資金活水。

  在改革的路途上,從開發、標租資產,為區域創造商業活動、為臺鐵創造最大收益。

  於是,火車站可能變身為旅館、企業商辦,體驗生活鐵道的價值。

  面對古蹟、歷史建築等文化資產,如何在維護共同文化記憶的情況下,努力找到不讓古蹟、歷史建築成為負資產的方法,實踐文化鐵道的精神。

  通勤旅客票價不能調漲,那就轉向專注觀光旅客,構成觀光鐵道的發展。

  臺鐵要做的資產開發,正是把「項鍊」,變成名副其實的「珍珠項鍊」,落實文化鐵道、觀光鐵道、生活鐵道的策略藍圖。

**提升員工自信心
  所有的改革,關鍵都在於人和組織,而組織改革,不只是口號,而是臺鐵人一起努力、展現決心與信心的轉捩點。

  因此,臺鐵改革的第三步,是爭取員工福利、升級旅運服務,以美學復興打造品牌精神,增加臺鐵人的自信心與光榮感。

  在資源有限的情況下,員工待遇與福利,成為改革優先選擇的項目之一。經營團隊鍥而不捨努力,以「福利精進措施」方案為所有營運、基層員工爭取生活津貼。成立專案小組著手改善員工備勤房舍及休息設施,設置員工關懷中心、推動諮商輔導,持續改善勞動條件,攜手工會並與其進行雙向溝通,打造和諧勞資氛圍。

  此外,臺鐵也啟動一連串的美學復興運動,觀光列車改造而成的鳴日號是第一布,接下來會從火車站、車廂外觀、內部裝潢及備品等大小細節,進行改造。至於民眾最愛的台鐵便當,也開始進行品牌化運動,除了延續過去的鐵路便當節,用活動提升台鐵便當的形象之外,更透過與便利超商的異業聯盟,強化台鐵便當的能見度及品牌形象,讓即使沒有鐵道的離島,也能吃到台鐵便當,復刻人們對鐵道的回憶。

**化不可能為可能

  2018年,臺鐵歷經了一段低潮與黑暗期,自此兩年來,他們也確實展現出改革的決心,從組織變革、安全系統、硬軟體設備、美學復興、品牌化推進等各種面向,展現出這個如同象龜般,背負著悠久歷史與社會包袱的傳統百年組織,極力想華麗轉身,秉持「化不可能為可能」的企圖心,也得到許多前所未有的改革成果。

  譬如社會大眾好評不斷的鳴日號改造,是臺鐵首次邀集設計領域的專家,一同為觀光列車的改造出謀劃策,呈現出符合現代美學的設計。車站改造也是如此,眼尖的民眾應可感受到,火車站變得不一樣了,有都會商業型如臺北、松山、板橋,有結合地景與在地特色的花蓮、臺東車站,更有像臺中以及正在整修中的新竹、臺南車站這種保留早期建築,展現新舊融合的車站型態。

  在組織變革上,突破法規限制,以任務編制方式,成立專責單位,負責提升行車安全與附業經營,有助於事權統一,不再有過去各自為政,難以釐清疏失責任的狀況,對想要與臺鐵合作的外界單位來說,也容易迅速找到正確的對應窗口。在員工福利上,更是突破18年來的法規限制,以專屬臺鐵的「員工福利精進措施」,讓臺鐵人可以領到生活津貼。

  或許你很難想像,對內及對外的溝通協調,是一般企業的稀鬆日常,但對百年臺鐵來說,不論是內部整合或與外部合作溝通,都不容易,臺鐵人苦幹實做的個性,加上封閉的組織文化,外界一向難以深入了解。

  而張政源上任之後,為臺鐵帶來了新觀念、新刺激,以「走遍千山萬水,握緊每一雙手」為原則,親力親為各項改革事務,對內凝聚員工信心,對外打開溝通管道,帶領臺鐵人走出去,即使面臨社會大眾的責難與質疑,也要勇敢堅定地往前走,傳達臺鐵改革的信念。

**堅持走在改革的路上

  管理學之父彼得.杜拉克(Peter Ferdinand Drucker)曾說:「管理是把事情做對,領導則是做對事情。」改革是一項正確的選擇,唯有改變,才能為下一代的臺鐵人打造願景與希望。

  雖然改革的過程很煎熬,但卻是此時此刻,每位臺鐵人都應該有的使命感,帶著使命感,要做的事情、承受的委屈就會比別人多。而每位臺鐵人在改革過程中,不僅要把今天的事情做好,昨天做得不完美的地方更要去修補,並規劃、準備明天要做的事。

  臺鐵此刻正走在改革的道路上,這不會是一條筆直的路,唯有曲直向前、團結協力,堅持走下去,才能脫胎換骨,繼續「化不可能為可能」,迎向未來重生的新時代。

試閱文字

推薦序 : 朝向願景清楚的改革之路邁進
――交通部部長林佳龍

火車承載著許多臺灣人美好的回憶,我也不例外。

  我是雲林麥寮人,小時候每逢年節,媽媽帶著我們坐火車回家,周遭乘客拎著禮物,臉上帶著期待返鄉的笑容,那是一種庶民生活的豐沛活力;高中時,週末常與社團夥伴搭火車到宜蘭,幫偏鄉學校的孩子課後輔導,結束後坐火車北上,因助人而充實滿足的心靈,伴隨著車外風景,陪我度過了一段美好的青春歲月;出了社會,有一陣子曾在國立中正大學教書,搭火車南下時,我在車上備課、休息,看著窗外嘉南平原四季景色更迭,那一幅幅美麗的畫面,至今令我印象深刻。

  如今,我擔任交通部長,而臺鐵則是交通部部屬機關,肩負著臺灣軌道運輸的重責大任,懷抱著對搭乘火車的情感,我自然對臺鐵充滿著希望與期待。

  自普悠瑪事件後,臺鐵展開了一連串的改革,從上而下,必須要有清楚的目標與願景,在我看來,可從四方面著手:首先是「解套負債包袱,成立資產開發中心」。事實上,臺鐵財務狀況並不是問題,臺鐵資產很多,甚至大於負債,單單配合鐵路立體化的TOD(大眾運輸導向發展),場站開發配合都市計畫修改,就可以至少有1,000億元的收入,為財務帶來極大的收益,也能支援後續改革所需要的經費。目前臺中鐵道文化園區已經開始有實質的收入,新竹、桃園、彰化、嘉義、宜蘭也陸續在做。

  第二,是「人才流失止血,為員工加薪」。臺鐵若要轉型成有競爭力的組織,就必須要有誘因機制。因此,我們仔細計算臺鐵現有獎金與福利,除了增加員額,也希望提高員工的薪資,甚至是結婚、生育、喪葬、子女教育等福利,都比照公務體系。如今,臺鐵員工的生活津貼已經於2020年2月15日行政院核定實施,未來希望能因應財務的改善,逐步提高薪資福利。

  第三點是「發展鐵道產業:成立R-team,打造臺灣隊」。臺灣科技能力不差,製造能力更是頂尖,與鐵道技術相關的認證及產業鏈,必須要國產化,才能發展出鐵道產業。因此,我推動「R-team」,將相關業者組成臺灣隊,結合上下游的技術與製造能力,形成產業做為後盾,臺鐵才不會一直受限於採購對象。
而這也是一項商機,可以開發國外市場,因此我們成立「臺灣鐵道技術研究及驗證中心」,集中鐵道相關的技術與人才,並盤點政府機關、法人或民間的資源,不要重疊,只要能做出符合國際標準的產品,就可以國產化,我相信臺灣在這部分能力絕對沒問題。

  最後則是「活化臺鐵經營,推出票價合理化方案」。臺鐵提升服務品質之後,最後就是票價差異化,短中長程的票價應該不一樣,譬如觀光鐵道費率一定要鬆綁,讓觀光鐵道與一般列車票價脫鉤,才能落實票價合理化方案。

  坐捷運跟火車路線一樣,票價卻差很多,相信很多人也會覺得不合理。未來調整票價絕對是一條正確的路,只是必須要有時間,讓臺鐵的改革計畫贏得內部員工跟外部消費者支持。

  擁有一百多年歷史的臺鐵,未來重要性不會消失,每天六十多萬人搭乘的載客量,連假期間甚至每天可以達到七八十萬人次以上,是臺鐵最大的競爭優勢,我們相信,在清楚願景與目標的驅動下,臺鐵的轉型改革之路不僅會愈走愈順,也能成為兼顧傳統與現代創新精神的百年企業。

最佳賣點

最佳賣點 : 「面對時代的洪流,臺鐵現在不變,以後也勢必面臨不得不變的危機。」這是一位任職臺鐵超過35年資深臺鐵人最沉重的疾呼。

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