仕事を円滑に進めるには、まず上司が部下に質問しなさい: 最高の結果を引き出す質問型コミュニケーション
| 作者 | 青木毅 |
|---|---|
| 出版社 | 聯合發行股份有限公司 |
| 商品描述 | 打破溝通窘境: 用3個問題培養獨立思考的員工：「比如說呢？」、「為什麼？」、「所以這代表什麼意思？」主管透過三個魔法般的問句，讓時下的員工也會「自動自發、獨立思考 |
內容簡介
內容簡介 「比如說呢？」、「為什麼？」、「所以這代表什麼意思？」主管透過三個魔法般的問句，讓時下的員工也會「自動自發、獨立思考」「我希望下屬工作的時候幹勁十足、精神奕奕！」「我希望下屬自動自發，不斷成長！」「我希望團隊開朗快樂、同心協力，達成無數個目標！」想必上司在想的總是這些事吧？實現這些願望的關鍵是什麼？就是「提問」！而且是上司對下屬「提問」！上司的提問可以激發下屬的力量，讓他們卯足全力，這樣一來就能結合每個人的力量，凝聚成一個可以達成無數目標的團隊，以這種提問為中心的對話法則就稱為「提問型溝通」。「提問型溝通」必須要理解的事：溝通是從對他人產生好感（興趣）開始，接著透過提問，對他人的回答產生認同，並不斷重複這個過程。以下的「提問步驟」中，每一步都會用到這個循環。解決問題的提問步驟：現況（問出對方的情況與心情）願望（問出對方想怎麼做）問題（問出實現這個願望會遇到什麼問題）解決方法（問出應該要怎麼做才能解決問題）行動階段（整理解決問題依序需要採取的行動是什麼）如果日常溝通不易，就代表這種方法不堪用。然而本書提供的這種「方法」人人都可以做到，而且立即見效。在業務這個領域中已經有三萬人實踐「提問型業務」並且確有成效，而且不但適用於上司與下屬，也可以讓家庭或夥伴之間的溝通產生變化！在職場上因為夥伴的幫助，上司與下屬的關係也改變了。上司與下屬的關係很難經營，下屬不是客人也不是家人，是同伴卻不是朋友，我們只是有志一同在同一間公司中扮演不同的角色。上司是負責統領下屬的領導人，這些隊員都有自己的想法，領導人要整合、領導他們前往同一個地方談何容易？但是只要有「提問型溝通」就能夠整頓好一個團隊。如果你也能活用「提問」這個夥伴，就一定能帶著下屬前進，因為提問可以激發所有人的意念與能力，並且使團隊共同邁向成功！
作者介紹
作者介紹 ■作者簡介青木毅（AOKI Takeshi）Realize Corporation董事長、一般社團法人提問型溝通協會理事長。在餐飲業、服務業、不動產業工作後，進入了美國人才教育公司代理店。在超過千名的業務員之中獲得連續五年累計業績第一名佳績，1997年調到領導人部門代理店，1998年成為個人成績以及代理店成績的全國冠軍，並在世界大會上獲獎。2002年自立門戶，創立Realize Corporation（本公司位於京都府），進行企業經營者、幹部、個人的人才教育、能力開發與教練學相關的諮詢、研習、演講。2008年開發提問型溝通（訓練法），受到大阪府的職員、府警察邀約開始推廣提問型溝通。2008年又以自己的銷售技巧開發出提問型業務。在提問型業務的諮詢上，已經獲得只要三個月就能明顯提升業績的好評。2015年成立一般社團法人提問型溝通協會，開始推廣適合公司與一般人使用的提問型溝通。主要著作包括《「三句話」就能讓業績成長的提問型業務》（「3つの言葉」だけで売上が伸びる質問型営業，ダイヤモンド社出版，暫譯）、《頂尖業務的50個最強問句：世界銷售冠軍告訴你，懂提問就能當場成交》、以及最近的著作《9成的顧客需求都是問出來的！》。■譯者簡介陳幼雯
產品目錄
產品目錄 序章 為什麼下屬的工作停滯不前？01不聽下屬言，想讓下屬聽話照做的上司02要下屬看著自己心領神會的上司03灌輸自身經驗與想法的上司04掉書袋的上司05開口就提當年勇的上司06對下屬的煩惱感同身受卻無計可施的上司07喝酒套交情卻只會激勵下屬的上司08提出建議後不聞不問的上司第一章 許多上司都不懂的「人的行動原則」與「必修的指導步驟」09每個人的觀點與看法都不盡相同10人都想按照自己的方式行動11人都想用自己的方法解決問題12只要有具體的解決方法，人就會採取行動13上司的職責是什麼？14上司必修的指導步驟第二章 為什麼上司對下屬提問，工作就會順利無礙？15提問要由上司問下屬16上司對下屬提問就能給予明確的指示與指導17「提問」可以培養出獨立思考、自己找出答案的下屬第三章 上司要對下屬提出什麼樣的問題呢？18上司要透過「提問」與下屬「溝通」19了解溝通等級20調整溝通等級21加深溝通等級，解決問題（現況、願望、問題、解決方法、行動階段）22加深溝通等級，深入問題核心23活用模擬表單找出解決方法第四章 要怎麼做才能成為擅長「提問」的上司？24時時謹記人的行動原則25提問型溝通的訓練要從平常做起26模擬後再行動27回顧進步過程，建立自信並找到改善方法28聽從各路專家的建議（向專家取經）29覺得自己成長的時候，上司和下屬都要為自己開心30要把「知道」變成「做得到」第五章 我就是這樣變成「提問型」上司的31「不聽下屬言，想讓下屬聽話照做的上司」變身成「具體對下屬提問的上司」！32「要下屬看著自己心領神會的上司」開始仔細對下屬提問了！33「灌輸自身經驗與想法的上司」變身「多問少說的上司」！34「掉書袋的上司」變成「有條有理引導下屬找出答案的上司」！35「開口就提當年勇的上司」變身成「用心聆聽的上司」！36「對下屬的煩惱感同身受卻無計可施的上司」變成「不哀不嘆，正能量突然湧現的上司」！37「喝酒套交情卻只會激勵下屬的上司」變成「認可、稱讚、提供思考線索的上司」！38「提出建議後不聞不問的上司」變成「提出建議後持續關注的上司」！後記
商品規格
| 書名 / | 打破溝通窘境: 用3個問題培養獨立思考的員工 |
|---|---|
| 作者 / | 青木毅 |
| 簡介 / | 打破溝通窘境: 用3個問題培養獨立思考的員工：「比如說呢？」、「為什麼？」、「所以這代表什麼意思？」主管透過三個魔法般的問句，讓時下的員工也會「自動自發、獨立思考 |
| 出版社 / | 聯合發行股份有限公司 |
| ISBN13 / | 9789864757046 |
| ISBN10 / | 9864757040 |
| EAN / | 9789864757046 |
| 誠品26碼 / | 2681589775008 |
| 頁數 / | 240 |
| 注音版 / | 否 |
| 裝訂 / | P:平裝 |
| 語言 / | 1:中文 繁體 |
| 尺寸 / | 21X14.7CM |
| 級別 / | N:無 |
試閱文字
自序 : 【作者序】
前言
「我希望下屬工作的時候幹勁十足、精神奕奕！」
「我希望下屬自動自發，不斷成長！」
「我希望團隊開朗快樂、同心協力，達成無數個目標！」
想必上司在想的總是這些事吧？
實現這些願望的關鍵是什麼？就是「提問」！而且是上司對下屬「提問」！
「喔！今天很有精神喔，發生了什麼好事？」「你很有幹勁喔！情況怎麼樣？」
提問就從一早的簡單寒暄開始。
「喔？為什麼會有這麼好的點子？」「原來如此，你想怎麼解決這個問題？」接著是工作上的提問。
「我需要借助大家的力量！這個問題要怎麼解決呢？」開會時也可以提問。
一整天隨處都有提問的出場機會。
但是上司的提問可以激發下屬的力量，讓他們卯足全力，這樣一來就能結合每個人的力量，凝聚成一個可以達成無數目標的團隊。
以這種提問為中心的對話法則就稱為「提問型溝通」。
首先請各位快速瀏覽八個上司採用提問型溝通的前後變化。
為了「序章 為什麼下屬的工作停滯不前？」而煩惱的上司會搖身一變，成為「第五章 我就是這樣變成『提問型』上司的」！
但是其實他們並沒有做出什麼驚人之舉，他們只是在日常生活中「提問」而已，不過提問也是需要一些「訣竅」的。
這個訣竅就是「提問型溝通法」，而且其實執行起來並不困難，實行起來相當容易。
畢竟如果日常溝通不易，就代表這種方法不堪用。這種「方法」人人都可以做到，而且立即見效。
在業務這個領域中已經有三萬人實踐「提問型業務」並且確有成效，而且不但適用於上司與下屬，也可以讓家庭或夥伴之間的溝通產生變化！
希望閱讀這本書的你也能在未來的工作與人生路上盡情體會「提問型溝通」的樂趣！而且保證一定有效！
青木毅
試閱文字
內文 : 序章 為什麼下屬的工作停滯不前？
相信很多上司都在煩惱為什麼「下屬的工作一波三折」，問題的癥結點想必不勝枚舉，可能是下屬的工作態度，也可能是下屬的工作方式，然而身為上司的你，你的任務就是要培育下屬，讓組織的工作照原訂計畫進行。我在序章會先羅列「無法培育下屬，部署內部工作不如預期」的八種典型，你是不是也在這八種上司之列呢？
01不聽下屬言，想讓下屬聽話照做的上司
上司：「之前那個案子的進度如何？」
下屬：「雖然有些進展了，但是●●這部分還是很不順利。」
上司：「唉，我知道了，你就這樣做！」
這種上司只會姑且聽一聽下屬的話，接著就會要下屬聽從自己的做法。他們總是分身乏術，所以會特別在意工作進度，就算他們無意如此，卻總是不問清楚具體情況，直接提供自己的意見。
因為這些上司忘了自己原本的職責是「培育下屬」了。你是不是也在不知不覺間把下屬當成「完成分內工作的機器人」了呢？
這個例子中的上司想必產生了「反正你一定不會順利」、「反正你也做不出什麼結果」、「反正就是這麼一回事」這種「反正如何」的負面情緒，但是其實一開始就很能幹的下屬反而寥寥無幾，培育下屬就是上司的職責。
此時上司總會想起過往的經驗，往往容易脫口說出「我當時這樣做就順利多了」、「這樣做很有效」、「這樣做最好」這些話。
但是這樣一來下屬永遠不會成長，下屬只能單方面聽上司的意見，再也不會自己思考。
02要下屬看著自己心領神會的上司
下屬：「不好意思，請問●●該怎麼做？」
上司：「你要先自己想吧！」
下屬：「啊，對不起！我自己想想……」
你是不是在逃避培育下屬的責任呢？
很多上司都用這種指導方針面對下屬，可能是因為他們過去的上司也是這樣教導他們，所以他們什麼都不教，認為「就是因為辦了研習和培訓，下屬才會沒有成長」。這種「做中學」的想法並無不可，但是在實際「做」的時候上司依然只要下屬「邊看邊學」，不進行任何指導——這樣一來，下屬也不會成長。
近年來上司的工作量也增加，他們必須親臨第一線還要管理下屬，「球員兼教練」的情況越來越多，這樣的上司會覺得「我沒有時間做細部指導」，他們也可能認為「下屬找我商量會額外增加我的工作」，無論如何，這都代表上司逃避了「培育下屬」的職責。
其實這種類型的上司大多都沉默寡言，他們不知道要怎麼表達與說明。
這類上司偏偏很容易說「看我怎麼做跟我學」，讓下屬邊看邊學，還問下屬「懂了嗎」。但是下屬根本不覺得上司教了什麼，當然也不可能明白。結果下屬回答「我不懂……」的時候，上司就怒火攻心，大罵「你是哪裡不懂」。上司和下屬的溝通有礙，結果陷入工作更沒有進展的惡性循環之中。
03灌輸自身經驗與想法的上司
上司：「依照我過去的經驗就是●×●，懂嗎？」
下屬：「嗯……不是很懂。」
上司：「咦？為什麼這麼簡單的事你也不懂呢？」
每個下屬的程度不盡相同
下屬的工作進度不如上司預期的例子想必很多，這也是在所難免的，因為下屬不如上司資深，許多工作都是第一次接觸。
想當然下屬會問「這應該要怎麼做」，這一種上司和頁14的例子剛好相反，他們會根據自己的想法和經驗拚命回答，但是下屬卻聽得一頭霧水……結果上司還是會火冒三丈心想：「為什麼這種事你都不懂呢！」
會產生這樣的結果是因為上司想灌輸自己的想法和經驗給下屬，這些想法和經驗並沒有理論或方法論的根據，充其量只是上司的主觀感覺，下屬當然也無法理解。
結果上司教不好、下屬聽不懂，反而讓上司挫敗連連，最後又會惱羞成怒大罵「為什麼你就是不懂」。
下屬：「之前說的報告資料應該要怎麼呈現比較好呢？」
上司：「你知道logical thinking嗎？●×●×……你就依照這個理論呈現。」
下屬：「不好意思，我不知道什麼是logical thinking……」
上司：「咦？為什麼？」
說話時不顧慮對方的程度
資淺的下屬不知道工作要怎麼進行的時候，常常會找身為上司的你商量。
此時有的上司完全不顧下屬自身的情況或心情，只會高談闊論，把自己在媒體上的所見所聞，或者以前學過的知識直接講給下屬聽。上司可能會覺得只要有理論說明就能深入淺出，但是下屬卻聽得丈二金剛摸不著頭腦，原本他就是不明究理才會找上司商量，結果聽了聽不懂的理論又更茫然失措。
下屬為工作煩惱的時候，自有他所煩惱的脈落存在，上司套用自己知道的理論解釋，下屬也無法理解。
找上司商量的下屬通常都想解釋具體情況，上司就應該鉅細靡遺問出這個煩惱的脈落和他的心情，帶領他解決問題。
這種上司的內心深處都認為：「上司這一號人物，無論下屬有什麼疑問，都必須給予正確答案。」
他們太過看重上司這個「角色」，這種「執著」反而會加深彼此之間的鴻溝。
05開口就提當年勇的上司
下屬：「我一直見不到對方，沒辦法說上話。」
上司：「喔，這種時候就要說『我是新人，必須收集大家的名片，拜託了』，當時我啊……」
下屬：「喔，好……」
下屬聽不進「上司年輕時的豐功偉業」
有些上司很喜歡對下屬說：「我們年輕的時候啊……」
接著就開始滔滔不絕講自己過去做的事與經驗，「雖然被別人拿水桶潑水，我還是不屈不撓去了」、「我可是下跪了很多次」……他們喜洋洋地把自己年輕的故事當「豐功偉業」一樣說嘴。
然而開始這種話題之後，下屬只會覺得煩不勝煩，心想「又開始了，這件事我已經聽三次了……」。下屬絕對不會說出口，但是心中肯定是這樣想。
上司會想講「年輕時的豐功偉業」是因為他們先入為主認為「我都能做到，這個時代的下屬也必須多多努力」。他們受限於「現在的年輕人都光說不練，沒有行動力」的刻板印象，無意了解自己的下屬。
不解決下屬的煩惱，工作就會停滯不前，然而他們不聽下屬的話，不試著了解下屬，只想灌輸自己的經驗給下屬，這樣一來上司與下屬之間的距離也永遠不可能縮短。
06對下屬的煩惱感同身受卻無計可施的上司
下屬：「不管我試了幾次都不順利，應該怎麼辦呢？」
上司：「這個嘛～真的很不順利耶～」
下屬：「照現在的方法繼續做應該也不會改善。」
上司：「你說得也是～好難啊～」
不要「同情」下屬，要「同理」
我前面談的是「不聽下屬言的上司」，不過當然也有上司會「認真傾聽下屬說話」，傾聽是非常值得讚許的行為，但是有的上司在聽完之後只會回說「喔，真的耶，我懂，這也是難免的」，上司如果「聽太懂」、「理解太多」就會不自覺開始同情下屬。
一旦開始同情，就會覺得「傷腦筋，該怎麼辦呢」，與下屬一同苦惱，卻提不出任何解決方案。結果下屬就會說「係長，可以請你做嗎」，把工作推給上司，或者轉而拜託上司說「公司現在的方針讓我沒辦法好好工作，可以請係長您拜託課長改變這個方針嗎」。
這樣反而會讓下屬轉嫁工作責任，所以上司必須抱持著「和下屬共同解決問題」的心態。
07喝酒套交情卻只會激勵下屬的上司
上司：「唉呀～工作上真的有很多困難啊。」
下屬：「是啊。」
上司：「雖然很辛苦但也只能放手一搏了！一定會有好結果的！」
下屬：「喔，是……」
大部分的上司都陶醉於「激勵下屬」的自己
在居酒屋有時候會聽到上司對下屬這樣說。
「嗯，那真的很辛苦，不過還是只能加油了。」
「只要努力一定會有成果的。」
他們聽了下屬的話之後，只會一直說「加油吧」為下屬打氣。這種上司不只醉酒，還會自我陶醉。但是他們又會覺得：
「我就邀下屬去喝酒，想想辦法吧。」
「我要為下屬打氣讓他們重新振作。」
他們只是不知道要怎麼給予建議，因此也說不出什麼有建設性的話、提不出什麼解決辦法，只會跳針地一直重複「加油吧」這種套句。
這種上司是真心想要解決下屬的煩惱或問題才會帶下屬去喝酒。但是他們不知道真正的建議方法是什麼，所以不斷跳針地喊「加油」，想當然下屬也會漸漸不再和上司去喝酒，結果上司和下屬之間的鴻溝又更深了。
08提出建議後不聞不問的上司
上司：「聽好了，你就先這樣做試試看！」
下屬：「好，我知道了。」
上司：「那之後就拜託你了，好好做啊。」
在下屬找上司商量時，有些上司會提出建議，但是由於他們自己也分身乏術，所以很多人提出建議後就不再關心下屬的後續行動，他們可能在提出建議之後就心滿意足了。
提出建議的上司往往會以為「下屬會照我說的做」，但是下屬的地位在上司之下，上司說「試試看這樣做」時他們都會回答「我知道了」，但是就算他們知道要怎麼做，也未必真的有辦法這樣做。
就算上司提出建議，下屬如果不採取行動的話，工作一樣是停滯不前。就算勉強採取了行動，他們如果沒有心領神會，事情一樣不會順利，結果上司就會怒罵「我都提出建議了，為什麼還不做！」、「為什麼幾乎都沒有進展！」。
就算下屬覺得「原來如此，我用這個方法試試看」，在他能「得心應手」之前還是需要花費一些時間。身為上司的你不也是如此嗎？所以上司應該要調整心態，關心下屬的後續動作，給予更多的建議。