岩田聰如是說: 從天才程式設計師到遊戲公司社長, 任天堂中興之主傳奇的一生。 | 誠品線上

岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。

內容簡介

內容簡介 凡對ACG領域有興趣的人，不可能沒聽過「任天堂」這個名字。 給一代又一代青少年帶來幸福遊戲時光的任天堂，曾擁有一位著名的社長——岩田聰。 他曾被《時代》雜誌評論為「在任天堂比什麽都重要的人物」。 這位被廣大遊戲迷親切稱為「聰哥」的岩田先生，究竟經歷過怎樣的一生呢？ 約莫二十年前，山內溥安排岩田聰進入任天堂本社，擔任經營企畫室長，並且在兩年後自己退休時指定岩田先生接下任天堂社長職位。當時任天堂可說是正值風雨飄搖之際，儘管財務情況一直很健全，但N64和NGC兩台家用主機接連失利，市占率甚至被夾帶雄厚資金進入市場的新挑戰者，也就是微軟推出的 Xbox 主機所追趕。 當年年僅四十二歲的岩田先生，接下此一重責大任後便不負所托，打出「擴大玩家人口」的大旗，先後推出掌上型主機「Nintendo DS」以及家用主機「Wii」，以和過去主機不同的異質變化，吸引玩家、曾經是玩家和不是玩家的人，成功帶領任天堂走出低潮，並且創下公司成立以來最高營收。可說是名符其實的「任天堂中興之主」。 本書是從《HOBO日刊ITOI新聞（ほぼ日刊イトイ新聞）》網站所刊登的岩田聰訪談中，擷取岩田先生說過的話，重新編纂而成。另有部分言論節錄自任天堂網站上的「社長提問」專欄。 岩田先生是一位在媒體面前談話時，幾乎從不把自己當作話題主角的人。若是為了公司和專案，基於「由我出面是最合理的判斷的話」，他會回應遞到眼前的麥克風，可是言談之中僅將自己的事擺在次要。 不過，就如多數人所知道的，岩田先生是一位誠實無偽、一路走來始終如一的人。 他曾經代表公司或開發商立場，於各種場合發表言論，將這些言論集結一看，就彷彿多個圓圈的交會處，疊合出另一種顏色般，自然而然地浮現出「岩田先生本人的話」。 本書便是將這些「岩田先生的話」由多篇報導中揀選而出，編纂成冊。 「On my business card, I am a corporate president. In my mind, I am a game developer. But in my heart—I am a gamer.」 「在名片上，我的頭銜叫公司社長。 而在我腦中，我是一個遊戲開發者。 但是在我心裡，我一直是個遊戲玩家。」 岩田聰（1959-2015）

作者介紹

作者介紹 ほぼ日刊イトイ新聞（著、編）岩田聰 1959年12月6日出生於北海道。 畢業於東京工業大學工學部情報工學科。 大學畢業後旋即進入HAL研究所任職。 1993年就任HAL研究所董事代表。 2000年就任任天堂公司董事、經營企劃室長。 2002年就任任天堂董事代表、社長。 以遊戲開發者的身分締造過多款傑作， 並主導開發任天堂DS、Wii等革命性創新遊戲硬體， 畢生致力於貫徹自身「擴大遊戲人口」的理念。 ‧主要參與製作遊戲 《彈珠檯》 《高爾夫》 《F1賽車》 《氣球大戰》 《FC大獎賽2：3D Hot Rally》 《星之卡比 夢之泉物語》 《地心冒險2 基格的逆襲》 《任天堂明星大亂鬥》 《寶可夢隨樂拍》 《任天堂明星大亂鬥DX》 《大人的DS腦力訓練》

產品目錄

產品目錄 寫在最前 第一章 岩田先生成為社長以前。 第二章 岩田先生的領導能力。 第三章 岩田先生的個性。 第四章 岩田先生信賴的人。 第五章 岩田先生所追求的遊戲。 第六章 別人口中的岩田先生。 宮本茂口中的岩田先生 系井重里口中的岩田先生 第七章 岩田先生這個人。

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : ＊由ほぼ日刊イトイ新聞擷取其採訪內容所編著，遊戲界巨人、任天堂中興之主岩田聰遺世的唯一著作！
＊巴哈姆特創辦人SEGA、遊戲基地Gamebase、4Gamers就肆電競、Frontier開拓動漫一致好評推薦！

試閱文字

自序 : 2015年7月11日，岩田聰先生與世長辭。

這位在HAL研究所以程式設計師身分孕育出無數遊戲傑作、擔任任天堂社長後，將任天堂Ds、Wii等遊戲主機送到全世界玩家的面前，對「擴大遊戲人口」做出無比貢獻、生性和善的優秀人物，他的訃聞讓全世界無數的人痛徹心扉。

我們《HOBO日刊ITOI新聞》從1998年創刊時便有幸得到岩田先生的相助。也多得了系井重里與岩田先生之間深厚的交情，岩田先生每有機會便順道造訪我們的辦公室，在時間允許下和系井重里暢所欲言。岩田先生
總是欣然應允在我們企劃的各篇報導中登場，也會時不時地主動帶來一些企劃。

所以，當岩田先生驟然離世，我們也和全世界的玩家一樣徬徨混亂，彷彿內心缺失了一部分。

時光荏苒，當傷痛終於稍微癒合，取而代之的是岩田先生的存在逐漸遠逝時，我們深感為岩田先生出版書籍是我們的重大使命。畢竟，我們手邊岩田先生的話語俯拾即是。

要事先聲明的是，本書所收錄的岩田先生話語，幾乎所有內容都還散落在網站上，只要認真閱讀各篇訪談報導就能找到。但是網站上的文章終究逃不過被新的文字所淹沒的命運，驀然回首時，可能就再也找不到它們的身影。

相信必定有一些人想隨手翻讀岩田先生的話，今後勢必也會有更多人想知道岩田先生說過什麼，了解他的為人。

聽聞岩田先生於生前時，儘管有需求，但他本人卻並無意願出版著書。我們強烈地認為現在以及未來，人們會需要這本「岩田先生的話」，說來也是我們的專斷獨行。

即便如此，我們依舊相信岩田先生會認同本書。岩田先生喜歡在信得過的環境下闡述自己的意見，也總是笑瞇瞇地閱讀完成的報導。儘管他可能會說：「可是真的有讓大家花時間出書的價值嗎？」

在出版本書之際，我們有幸得到諸多人士的協助。任天堂株式會社的各位、宮本茂先生、岩田先生的前祕書脇元令子小姐、以及岩田先生的夫人與家人，感謝你們每一位容許我們彙整本書。

岩田先生。我們總是不自覺地想呼喚這個名字。總有種感覺，彷彿岩田先生仍然會在下一秒鐘開門走進我們的辦公室。再也不能聽到岩田先生說出新的名言來，實乃一大遺憾。

書中所收錄的話語裡，也融入了岩田先生的思考與哲學。那些觀念至今依然為我們帶來勇氣，栩栩如生地指引我們前行的道路。

願岩田先生的話語，能長長久久地、為許多人所看見。

試閱文字

內文 : 第一章　岩田先生成為社長以前。

高中時代，邂逅可以編寫程式的計算機。

念高中時，那還是連「個人電腦」這個詞彙都尚未出現的時代，我初次接觸到「可以編寫程式的計算機」這樣的東西。我在上課時用它編了個小遊戲，和鄰座的朋友玩得不亦樂乎，現在想來，那就是我與遊戲和程式設計的邂逅吧。
　　那台計算機是由惠烈－普克這間公司製造，據說在阿波羅-聯盟測試計劃中，太空人就是帶著它飛上宇宙，用來計算天線角度。在當時這還是十分昂貴的東西，我靠著打工洗盤子存了一半的錢，剩下的一半則由父親出資，將它買下。
　　我深深沉迷於那台計算機。當時自然是沒有什麼相關的專業書籍，也不會有任何人教導我，總之我就自己一個人埋頭鑽研，在反覆不斷的嘗試與錯誤當中，逐漸了解這台機器「原來可以做到這些和那些事」。
　　現在想想，那台計算機相當特殊，上面並沒有「＝」鍵。假如我想計算1加2，就要先按下「1」，再按下「ENTER」鍵。接著按「2」，最後再按下「＋」。有點像日文把動詞放後面的語序：「將1和2加起來，將3和4相乘，再將12減去，等於多少？」用這樣的順序來輸入。可是因為它沒有「＝」鍵，這就足夠讓一般人退避三舍了。但是對於當時的我來說，去熟練使用這樣的東西真是樂趣無窮。
　　我曾經就這樣拼拼湊湊出一個遊戲，寄給日本惠普公司的代理商。據說對方當時大為震撼，驚嘆「札幌出了個不得了的高中生啊！」放到現在來說，這種震驚程度，大概就像任天堂收到了一位高中生製作的完成度超高、可以直接上架銷售的商品一樣吧。但是在當時，我完全沒有意識到自己做的事代表的價值（笑）。
　　而在我迷上那台計算機約莫兩年後，市面上就出現了蘋果電腦這種機器。
　　由於有過前般經歷，在接觸了初期的電腦後，我立刻打消了對於電腦的種種不切實際幻想。我認識到電腦並不是萬能的夢幻機器。用另一個說法來說，就是我在高中時期，姑且算是對電腦的擅長與不擅長事項有了正確的認識。
　　另外，那位覺得我做出的計算機遊戲不錯的朋友，這麼巧就坐在我的隔壁，這件事對我來說也意義重大。
　　他這個人挺有意思的……怎麼說呢，因為他對我做的遊戲十分捧場，他是我的頭一位顧客，第一號用戶。
　　我想，人果然還是需要得到他人的讚賞，為我們做出的成績高興，才能夠有攀爬上更高的枝頭。所以，我覺得在高中時代遇到他，對我的人生產生了十足正面的影響。

大學時代，在電腦賣場遇到的同好。

　　當我就讀大學一年級時，也就是1978年，池袋的西武百貨店開設了一個電腦專櫃，那大概是日本第一個常設電腦專櫃，我每週末都會去光顧那裡。
　　那時期的電腦賣場人滿為患，許多人從早到晚坐在電腦前寫程式。因為當時普通人是買不起電腦的。我用收到的升學祝賀金、自己的存款，再加上貸款，終於得到了一台屬於自己的電腦──康懋達公司的「PET」機。
　　他們家的電腦賣場就位於池袋西武百貨店，我就把自己寫的程式直接拿過去。那位陪我一起玩自製遊戲的高中朋友因為就讀另一間大學，所以當時的我單槍匹馬，形單影隻。
　　我想，那大概是一種想把自己製作的東西「展示給別人看」的心態吧。只要去池袋的西武百貨店，那裡總是有許多與我志趣相投的人，可以看看我的作品。
　　而我就在那個賣場有了幾次重要的邂逅。首先，我在那裡遇見了一位對日後的我影響最為深遠的程式設計名人。
　　那一天，他在用賣場的電腦寫程式，但寫出來的程式一直無法順利啟動，正困惑不已。在他身後一直觀望的我卻看出了程式的問題所在。
　　「會不會把那邊這樣改一下就好了？」
　　「啊，真的耶。」
　　那次的機緣使我們成為好朋友。他是大學二年級，我則是大學一年級。
　　在那個賣場分享使用同一台電腦的人們，自然而然地形成了一種用戶群體般的小圈子。我和賣場的店員也逐漸熟稔，在我升大學三年級的時候，那名店員自己成立了一家公司。
　　那間公司叫做HAL研究所。
　　「我要開間公司，你要不要來打工？」在他的邀請下，我開始在他那邊寫程式，而這工作實在太有趣，最後我就留在這間公司不走了。
　　可以說，HAL研究所是一間「歪打正著撿到一群能力堪比專家的打工仔」的公司。
　　我把四年大學讀完，領到了畢業證書。不過我在大學裡大概不是一個優秀的學生。因為比起念書，在HAL研究所打工要來得有趣多了（笑）。
　　大學的課程教授了電腦的基礎，在這層意義上，我仍然有所收穫，我也很慶幸自己考上了大學；不過後來在工作中實際上最受用的那些知識，幾乎都是我自己在實踐中學到的。

HAL研究所的黎明時期與紅白機上市。

　　前腳剛踏出大學，後腳我便直接從兼職轉為正式員工，加入了HAL研究所。因為我和這份工作一拍即合，或者應該說，在那裡做的事情實在太有趣了。
　　HAL研究所是個小公司，所以我年紀輕輕就有機會做各種決斷。在「開發」這塊領域，公司裡沒有任何前輩，我就是開發組的第一號員工。因此開發相關的大小事全都必須由我判斷，沒有任何人可以商量。
　　緊接著，在這裡又遇上了另一個命運的安排──在我成為正式員工後的隔年，任天堂發售了紅白機（家用遊戲機）。
　　我從打工時期就一直在開發用電腦玩的遊戲，然而很顯然的，紅白機這種硬體，在製作遊戲上擁有「不同於以往的創新優勢」。
　　在當時，比起一台要價十萬日圓的電腦，一萬五千日圓的紅白機在遊戲玩家中擁有壓倒性的優勢。我意識到這台機器將會改變世界，同時也萌生了「無論如何都想參與其中」的念頭。
　　投資HAL研究所的其中一間公司剛好與任天堂有生意往來，我便拜託那間公司的人牽線，為我引薦。然後帶著「一定要做紅白機遊戲」的滿心期盼，隻身前往京都的任天堂。
　　那時我才二十出頭。身上雖穿著西裝，卻明顯一副彆扭生疏的樣子。這種毛頭小子突然跑來要求「請給我工作」……現在想想真是獅子大開口，而對方也是真敢答應啊（笑）。
　　我接下的是遊戲軟體的程式設計工作。這也是我和任天堂最初的合作。紅白機在初期發售的《彈珠檯》和《高爾夫》就是我和HAL研究所的人共同開發的。
　　紅白機的軟體做起來，總歸一句話，非常有趣，畢竟自己做出來的東西會在全世界各地創造龐大銷量。由於我們簽的是委外合約，所以它的暢銷和我們賺不賺錢並不劃上等號，但是自己製作的東西「被大眾熟知」，還是令人欣喜。曾經只有鄰座友人知曉的東西，如今已遍及了全世界，我的心情無比痛快。
　　紅白機上市不久後，我們就和它搭上線，從結果上來看，我們參與了紅白機這款遊戲飛躍成長的過程。HAL研究所也由一個只有五名員工的小公司，在十年內擴增至約莫九十人。
　　我的職位也變成類似於開發組的負責人，名片上原本莫名其妙地掛著課長，最終就成了開發部長。
　　如今回首當時我們開發的遊戲，都是那種「有企劃，但苦於沒人會做」的項目。而我們也因此收穫了一些聲譽，應該是在技術方面得到了肯定，才有了下一個工作機會。

接任社長與十五億日圓債務。

　　在我三十二歲那年，HAL研究所陷入了經營危機。而我在三十三歲時成為了公司的社長，但是從當時的公司處境來看，完全不是一件可喜可賀的事情。
　　我成為社長的原因，極度簡明扼要地說，應該是因為沒有其他合適的人選了。而我決意承擔此重任的理由，並非是出於自己的喜惡，而是因為「這件事由自己來做最合理」，總是這樣的想法驅使我當機立斷。
　　廣義上而言，公司當時算是破產了，我這個社長的起點是從公司負債十五億日圓開始的。我每年繳兩億五千萬日圓，最終歷時六年，還清了十五億的債務。當然在這期間內，公司也需要運轉資金，所以我是蠟燭兩頭燒，一邊發員工薪水維持這廂的公司運轉，同時償還另一廂的債務。
　　雖然最後還清了這些錢，可終歸是欠了債，當時給許多人添了麻煩，所以也不是什麼可以拿來自豪的事。
　　不過，這確實是一段難得的經歷。背負如此巨額的債務，算是處於某種極限狀態。在極限的壓迫下，可以真正看清許多的事，像是「對人的態度」。
　　舉個例子，社長走馬上任後，不是要去往來的銀行打招呼嗎？一個三十多歲的毛頭小子，到銀行大言不慚地說「我是新社長，一定會努力還債」。有的銀行聽了之後，鼓勵我叫我加油，也有的銀行態度十分強硬高壓，說「不還錢我們會很困擾！」
　　很有意思的是，那時接觸的銀行中，態度愈是高傲的，之後就愈快改名換了頭家。看來他們當時自己的狀況也是夠緊迫的。
　　這種令我頭疼的待人接物態度，不僅限於公司外部的人。
　　公司陷入經營危機後，我接任社長並決心重振旗鼓，由於當時大家都認同我是開發部門中綜合能力最高的人，有著這層程度的信賴，還算是願意聽從我的領導；但是另一方面，公司已經失去了員工們的信任。應該說，陷入經營危機的公司，在員工眼裡本就不值得信賴。「我們聽從公司的指示做事，最後就是這個結果？」會這麼想也是無可厚非。
　　因此我走馬上任後，花了約莫一個月時間，一個接著一個地和員工談話。就是在那時有了許多新發現。
　　原以為自己已經站在對方的角度來思考，然而實際上與每個員工直接交流後，才發現自己先前有多麼疏忽大意。當時我的原意是想看清公司的強項和弱勢所在，因為我必須掌握清楚了，才能以社長身分來下決策。
　　譬如以寫程式來說，優劣的判斷標準就是寫得是否簡潔、迅速。作為公司的最高決策者，我試著透過與員工的一對一面談，來幫助我制訂出這樣一個衡量標準。然而我收到的各方意見遠超乎我所想。
　　我發現所謂的經營管理，果然沒有那麼單純。然而追求短期迅速獲利未必就是最正確的那條路，因此從公司陷入某種極限狀態的那個瞬間起，我就開始思索「最好的作法」。
　　大概就是在那段面談的日子裡，我明白了一個道理：「做決策，就是收集、分析情報，決定事務的優先度」。我得出的解答是：「依照訂立的優先順序推行即可」。
　　遵循這樣的原則做了幾項決策後，一切開始慢慢步上軌道，我思忖著，這種思維邏輯必定是萬物皆可適用的真理，也讓我對自己的社長身分有了自信。
　　現在的我，有一雙比那時看得更通透的眼睛。也因為如此，現在我更能夠理解那個三十三歲的自己做出了多麼艱難的挑戰。

半年一次的全體員工面談。

　　公司情況嚴峻時，一直是負債經營，持續處於一種「一個禮拜後沒做出來就完蛋了」的緊迫狀態。但是破產過一次之後，反而確保了完整的時間，能夠做一些之前做不到的事情。
　　這「之前做不到的事情」，對我來說就是和大家交流，與員工的個別面談。
　　面談甫實施便帶給我許多重大發現，我才留意到許多應高度優先的事卻被忽略了。因此，即使在公司重建、再度忙碌起來之後，我也堅持不願犧牲與每位員工的談話時間。
　　擔任HAL研究所社長的期間，我安排自己每半年和所有員工談話一次。人最多的時候有八十至九十人左右，每個人少則二十分鐘，多則長達三小時。面談持續實施了六、七年。
　　最一開始與全體員工談話時，「面談後才意識到的事情」多如牛毛。即使是那些我以為平時都有良性交流的人，也會有在一對一面談時才初次吐露的心聲。用一個比較奇怪的說法，我算是重新體認到──原來把人倒過來拍兩下，才會掉出這麼多心裡話。
　　在與人交流上，我的想法算是比較偏向「別人被動點也無妨，由我創造機會，主動敲門就行了」。假如公司裡都是像我這樣的人，想必也不需要什麼面談了，因為都能在必要的時機告訴對方必要的訊息。不過，並不是所有人都是這樣的性格嘛。
　　要說我自己希望在什麼樣的公司做事，我會想在「老闆能理解員工的公司」以及「老闆認真為員工的幸福考慮的公司」。
　　而且我認為「每個人都與眾不同，且想法會不斷改變」。當然始終不變的也大有人在，可倘若自己的上司無法理解「人是會變的」這層道理，那麼我絕對不想在他手下工作。
　　當自己的想法有轉變時，我希望老闆能夠理解並接納這種改變。所以我自己身為老闆，也希望隨時掌握員工的想法。這就是我展開員工面談的動機。儘管不容易，但我發現自己同樣獲益匪淺。
　　與全體員工進行面談時，我和每個人聊的主題都不一樣，唯一固定不變的，是我在每場面談的開頭都會問一個問題：「你現在開心嗎？」
　　我原本就無意高談闊論闡述什麼「企業理念」。但在與員工面談的過程中，我開始思忖「所謂的公司，是擁有共同目標的人們各司其職、齊心協力完成目標的地方，因此最好先制定共同的目標」。
　　於是我便主張，將HAL研究所的目標制定為「讓遊戲為製造者（我們）與玩家（顧客）帶來歡樂」。
　　宣布了這個目標之後，「你現在開心嗎？」這個問題也變得合理多了。至於大家的答案……就，包羅萬象囉（笑）。
　　我認為，如果雙方沒有互相理解與共鳴，這個面談本身就失去了意義。所以若對方有所不滿，我也會問個清楚。不過在傾聽的過程中，我也會適時表達自己的看法，直言不諱。
　　當一個心有不滿的人心中積累愈多憤懣，愈需要先引導他說出來，否則不管別人說什麼，都是入不了耳的。有話想說時卻被對方打斷，還反過來被教訓，當然會有「唉，這個人根本不會理解我」的感受。
　　所以我會讓對方有話直言，等說完想說的，就能聽進去一些別人的話。人就是這樣。
　　一個人是怎麼判斷要不要接受對方意見的呢？我認為完全取決於他是感受到「對方只為了自己的利益而說」，還是「是打從心底認為好才說」。
　　所以我認為在經營管理上的一項要務，就是如何最大程度地消除自己的利己私心。
　　對於公司內的夥伴們，我並不會有利益得失的想法。當然，這並不是說我完全從未與人談判，「無須交涉」可不是我做生意的態度。但是對於在同一間公司裡、朝著同一個目標的夥伴，就沒有那種必要了吧？
　　大家都想對自己的工作抱持認同感。但是公司在作各項決策時，絕大部分的情況下，一般員工們並不了解為何要做這些決策。單純因為他們沒有得到資訊。
　　「社長為什麼要那樣說？」滿頭問號的員工太多了。
　　在和每個人的談話中，我逐漸明白一些內情，像是「員工並不了解我作出某個決策的背後原因」，或是「我說的話被曲解後讓員工心有不滿」。這時我就會盡量解釋――當然並不是口無遮攔，百無禁忌──我為什麼要那樣說、又是基於何事做出那樣的決策。
　　這種做法，其實等於是在問對方「若是如此這般的背景條件，換作是你，你有什麼看法？」如果對方回答「我也會那麼做」，豈不是令人安心多了？當明白自己與對方擁有相同價值觀時，雙方都會是幸福的。
　　如果對方無法與我產生共鳴，或者誤會我的意思，我認為其中存在著幾個既定因素。幾個這樣的因素組合在一起，會造成人們反目、憎惡、悲傷、不幸……。這種時候通常是有複數個因素在錯綜糾結，將這個結解開、逐一排除那些原因後，也就豁然開朗了。
　　要說我對一個員工的面談所花的時間，其實是端看對方「何時豁然開朗」。算是某種意義上的「做到成功為止」，也是我做事的大前提。
　　我認為大家之所以信任我，很大一個要素是我多年來堅持與員工面談。這種事僅靠一時興起是無法長久維持的，其中的辛苦，大家也都看在眼裡。
　
逃避的話，我會後悔一輩子。

　　無論是對顧客，還是對委託我們業務的其他間公司，我自認總是給出了超乎對方期待的成果。
　　在HAL研究所陷入經營困境時，那些多次發案給我們的公司負責人對我說：「只要力所能及，我們都願意幫忙。」事實上，當時沒有一間公司終止與我們的合約。
　　現在想想，在我面臨困境時，他們的信任對我來說是莫大的救贖。一般人碰到這種公司危急的狀況，會覺得「不能把工作交給信譽受損的公司」，但我們並沒有遭受這種對待。
　　當公司經營困頓，背負了十幾億的債務時，最初是有「逃避」這條路可選的。但是我首先劃去了這個選項。
　　「逃避的話，我會後悔一輩子。」
　　我想這是我做出最終決定的唯一理由。
　　如果從理科角度來計算期待值，再考量利益得失，萬萬不會存在「背負十幾億債務」這個選項。所以「不逃避」的這個決定，我也不知道是出於美學還是道德倫理，反正就是那類範疇了。我怎麼能扔下一起揮汗打拼的夥伴，一個人逃走呢？這就是影響我決定的最大因素。
　　我也很感謝我的妻子。對於我接下背負巨額債務公司的社長一職，她從來沒有苛責過我。
　　當時社會大眾的輿論壓力想必並不好受，而身為與我一起生活的伴侶，她也要背負極大的風險。按理說，就算她抱怨「為什麼你偏要那樣做」也是合乎情理，但是她卻緘口不言。關於這一點，我真的十分感激。
　　成為社長後，我依然擔任開發部門的負責人。因為在我思索「這個公司的強項是什麼」後，立刻就明白唯有以開發部門為軸心來重建公司，除此以外無路可走。可以說，我僅在腦海中想了十秒就得出了這個答案。
　　那時我就決定永遠將自己放在最繁忙的位置上。公司裡有很多團隊，繁忙的巔峰期各異，我則看哪個團隊最忙碌，就去哪個團隊幫忙。
　　我會這麼做，首先是因為我認為當時的內部開發人員中，我是最具備「發現、分析、解決當前問題能力」的人。
　　把我自己放在最不容易的位置，從公司生產效率角度來看是最合理的考量，與此同時，為了讓公司的員工們認同「岩田有能力做決策」，最好的方式就是讓他們實際看到我親身解決問題。要讓別人心悅誠服地「接受那個人的決定」，沒有比這更好的辦法了。
　　我就是這樣站在開發部門的頂端，俯瞰公司的整體狀況。尤其在那個時代，遊戲是一種安打率很高的商品，只要用心製作就會熱銷，我站在開發工作的最前線，從各方面來說都算是押對了寶。那是超級任天堂的全盛時期。

　　令公司起死回生的重大契機，是《星之卡比》。

　　最初我們原本打算在Game Boy平台上，推出一款叫做《叮噹波波（ティンクルぽぽ）》的遊戲軟體，但是宮本茂先生表示「這樣有點可惜了」，於是便暫停發售計劃，重新調整後，以任天堂發售的《星之卡比》之姿重獲新生。
　　當時《叮噹波波》已經打了廣告，也開始接受商品預購。我記得當時的預購數量是兩萬六千套。中止發售的時候，想當然爾，在公司內部引發了激烈的爭論。尤其這可說是讓銷售部門的顏面蕩然無存。
　　然而《星之卡比》Game Boy版最終賣出了五百萬套以上的好成績。單純計算的話，相當於賣出了當初預購數的整整兩百倍。
　　如果那時候開發沒有喊卡，當然也就不會有如今的《卡比》系列了。《卡比》至今為止的全系列，在全世界的累積銷量已超過兩千萬套，如果算上有《卡比》登場的《任天堂明星大亂鬥》系列，累計銷量則遠遠超過三千萬套（2005年採訪時數據），誠然是我們的一大轉機。

活動

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