日本王牌經理人教你如何把豬隊友帶成神助手: 提高部下動力、打造優秀團隊, 一流主管的48個帶人心法 | 誠品線上

リーダーの一流、二流、三流

內容簡介

內容簡介 最受日本管理職歡迎的領導力提升講座主講者集大成之作謹獻給所有想培育部下、建立優秀團隊的主管們！主管不需要在各方面都贏過部下。本書提供既忙碌又多煩惱的主管邁向成功的四十八種方法，如提高部下士氣、時間管理、會議進行等訣竅。讓你帶領團隊時，再也不會猶豫不前！能升任主管的人，通常以前都是業績優異的基層員工。但也因為如此，許多主管升職後便一心想贏過部下、完全不聽部下的建議，也不讓人看到自己的弱點，畫出明確的上下關係界限……所以最後常導致失敗。相對地，成功的主管則認為一定有做得比自己好的部下。尊重年長的部下並借助他們的力量，讓他們成為主戰力。對於做不好的部下則想辦法循循善誘，絕不輕言放棄。一流主管重視部下的成長●讓部下挑戰稍微超出能力的目標一流主管用經營者的觀點做事●放寬眼界後判斷一流主管認為規定會與時俱進●具備可隨機應變的彈性一流主管會去除影響士氣的因素●掌握部下士氣低落的原因和趨勢一流主管注重消除工作●停止做沒有意義的工作。沒人天生就會當主管，而主管應有的素養，可以靠後天的努力補強。成績獨占鰲頭的一流主管，其實都有共通的行為、習慣與思考模式。本書內容正是作者根據自身經驗、以及從因為顧問諮詢和研習服務而認識的一流主管們，還有過去的往來廠商及客戶身上所學到的做事方式和特質所撰寫而成。不管你是新手主管抑或中堅、老鳥主管，相信本書都能對你有所助益。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介吉田 幸弘（Yoshida Yukihiro）Refresh Communications 公司代表溝通設計師、人才培育顧問、主管教練成城大學畢業後先進入大型旅行社工作，再轉換跑道到學校就職。一年開發新客戶七十家以上，晉升公關主管，卻因「老是發脾氣的笨拙溝通手法」而讓團隊分崩離析。結果不得不辭職，進入外商公司。換工作後仍無法順利和同事溝通，一度被降職，差點就要被開除。之後在轉調的部門向上司學到「傳達方法」的重要性，活用有重點且簡單明瞭的傳達方法，戲劇性地大幅提升績效。連續五個月拿下業績冠軍，再次升任經理。當上經理人後再利用人材開發Coaching手法「肯定部下的管理手法」，以及以中國經典為基礎的「提升抗壓力的方法」，將離職率降低至十分之一，業績成長20％，連續三年獲選為MVP。之後也在公司外部擔任顧問，因客戶數量增加，於二⃝一一年一月辭職創業。目前主要為經營者、中間管理職提供以人材培育、團隊建立、營業額改善方法為主之諮詢顧問服務。主辦「管理職研習」、「強化營業力講座」、「以讚美、責備、傳達為基本之溝通講座」、「提升幹勁講座」、「提升上司綜合能力之上司塾」等多項課程。同時也受邀在全日本的企業、商工會議所、法人會等場合，一年舉辦一百三十場以上的演講、舉辦研習會，內容簡單明瞭且可立刻付諸行動，有實踐價值，獲得聽講者一致好評。曾接受《THE21》、《日經Woman》、《Big Tomorrow》、《週刊SPA》等多數雜誌採訪，也是大眾傳媒多次介紹的受歡迎講師。著有《交辦的態度 為什麼好的指令可讓「團隊奮起」， 而一句批評卻讓部屬們「沉默不語」？》（明日香出版社，中文版由大樂文化出版）、《好主管，只需要出一張嘴：傾聽、誇獎、要求、責備、傳達……只要一句神回覆，部下馬上動起來！》（Diamond社、中文版由平安文化出版）、《肯定力：栽培部屬的不二法門」》（同文館出版）。座右銘是「先改變自己，別人自然會改變」。■譯者簡介李貞慧

產品目錄

產品目錄 序 Chapter 1 什麼是一流的「心得、想法」？ 方針 三流主管重視嚴格，二流主管重視快樂，一流主管重視什麼？ 觀點 三流主管用自己的觀點做事，二流主管用比自己高二級的上司的觀點做事，一流主管用什麼觀點做事？ 規則 三流主管無視規定，二流主管重視奉規定為圭臬，一流主管怎麼想？ 理想的主管 三流主管希望成為有威嚴的主管，二流主管希望成為有統御力的主管，一流主管希望成為什麼樣的主管？ 培育部下的心理準備 三流主管是蟋蟀，二流主管是螞蟻，一流主管是哪種昆蟲？ 部下的士氣 三流主管不認為動機很重要，二流主管想強化動機，一流主管會怎麼做？ Chapter 2 什麼是一流的「時間術」？ 工作速度 三流主管注重快，二流主管注重早，一流主管注重什麼？ 預定管理 三流主管依賴To Do List，二流主管有鉅細靡遺的時間表，一流主管怎麼辦？ 估計作業時間 三流主管估計勉強的作業時間，二流主管估計精確的作業時間，一流主管如何估計？ 確保時間 三流主管只確保面對客戶的時間，二流主管還會確保資料編製等的時間，一流主管確保哪些時間？ 檢查電郵 三流主管只要有來信就立刻檢查，二流主管一天檢查二次，一流主管用什麼步調檢查？ 減少失誤 三流主管徹底自我檢查，二流主管找出失誤的真正原因，一流主管怎麼做？ 檔案資料夾管理 三流主管交由每個人各自保管，二流主管訂定檔案管理原則，一流主管怎麼做？ 公司外部交流 三流主管只接觸公司內部人士，二流主管參加晨會，一流主管會怎麼做？ Chapter 3 什麼是一流的「做事方法」？ 資訊 三流主管重視資訊品質，二流主管重視資訊量，一流主管呢？ 不擅長或新的工作 三流主管忍耐，二流主管搭配擅長的工作一起做，一流主管會怎麼做？ 編製資料 三流主管從零開始，二流主管從模仿開始，一流主管從那裡開始？ 編製資料的心態 三流主管要仔細編，二流主管要添加附加價值，一流主管會怎麼做？ 目標設定 三流主管只設定最終目標，二流主管一併設定中間目標，一流主管會如何設定？ 決策 三流主管依照常識思考，二流主管讓資料說話，一流主管的基準是什麼？ Chapter 4 什麼是一流的「和上司溝通」？ 行為 三流主管的行為像恐怖份子，二流主管像分析師，一流主管的行為像什麼？ 上司的指示 三流主管是信鴿，二流主管確實傳達2W1H，一流主管會怎麼做？ 有人拜託 三流主管等到時間快到時才做，二流主管會先決定動手日，一流主管什麼時候開始做？ 來插隊的工作 三流主管會最優先處理來插隊的工作，二流主管有勇氣拒絕，一流主管又會如何因應？ 商量 三流主管一有困擾立刻商量，二流主管看上司的樣子再商量，一流主管何時商量？ 工作報告 三流主管0％完成後給上司看，二流主管完成％就給上司看，一流主管何時給上司看？ 部下犯錯的報告 三流主管想著如何度過難關，二流主管立刻向上司報告，一流主管會怎麼做？ Chapter 5 什麼是一流的「會議、開會」？ 時間管理 三流主管在結論出來前拖拖拉拉，二流主管很在意開始和結束時間，一流主管怎麼做？ 主導進行 三流主管自己來，二流主管讓未來的主管主導，一流主管會讓誰來主導？ 發言 三流主管讓高層開始發言，二流主管讓年輕成員開始發言，一流主管讓誰先開始發言？ 會議記錄 三流主管連中間經過都鉅細靡遺，二流主管只寫決定事項、行動方案，一流主管會寫什麼？ 發揮不了功能的會議 三流主管因為是高層指示就繼續開，二流主管建議停開，一流主管怎麼做？ Chapter 6 什麼是一流的「部下培育」？ 部下的工作 三流主管不想知道，二流主管想做得比部下好，一流主管怎麼做？ 稱讚方法 三流主管不稱讚，二流主管在大家面前稱讚，一流主管如何稱讚？ 和部下相處 三流主管想讓部下討厭自己，二流主管想讓部下喜歡自己，一流主管怎麼做？ 別人對自己的看法 三流主管扮演厲害的主管，二流主管扮演懂事的主管，一流主管扮演什麼？ 部下的戰力 三流主管把部下當成手腳，二流主管把部下當成不同角色的夥伴，一流主管把部下當成什麼？ Chapter 7 什麼是一流的「和部下溝通」？ 傳達 三流主管傳達感覺，二流主管傳達數字，一流主管如何傳達？ 交辦工作的方法 三流主管說「快點做」，二流主管給「期限」，一流主管如何交辦？ 表情 三流主管永遠板著臉，二流主管永遠面帶笑容，一流主管又是什麼表情？ 閒聊 三流主管嚴禁私語，二流主管談論新聞等時事，一流主管的話題是？ 商量的時間點 三流主管環繞著不可商量的氛圍，二流主管說隨時來商量，一流主管如何做？ Chapter 8 什麼是一流的「建立團隊」？ No. 2 三流主管認為不需要No. 2，二流主管用成績來決定No. 2，一流主管如何選擇 No .2？ 授權 三流主管給作業，二流主管給自由，一流主管給什麼？ 對其他部門 三流主管以自己部門的利益為最優先，二流主管不造成其他部門困擾，一流主管又會如何處理？ 工作分配 三流主管讓能幹的部下多做，二流主管公平分配，一流主管如何分配？ 身兼二職的主管績效 三流主管要成為第一不被人看輕，二流主管和部下一起創造數字，一流主管怎麼做？ 成員間對立 三流主管會把二人分別叫來談，二流主管把二人一起叫來讓他們和解，一流主管怎麼做？ 結語

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活動

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