防詐3要訣：不聽信、不操作、掛斷電話 
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要成為一個好的職場人，必須
同時培養對人和對事的成熟度
同時培養對人和對事的成熟度
內容簡介
要成為一個好的職場人，必須
同時培養對人和對事的成熟度
「做事」重要，還是「做人」重要？「流程」優先，還是「組織」優先？
我必須說，兩者都重要，人與事互為因果、互相影響，無法切割。
——程天縱／本書作者
★何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長）專文推薦
程天縱，是電子科技業「大神級」的專業經理人，曾任中國惠普總裁、德州儀器亞洲區總裁、鴻海集團副總裁，與富智康執行長。退休後創立「Terry&Friends」創業社群，至今在兩岸已輔導約600個創業團隊。
不論是在作者自身的工作經歷，或是在輔導新創公司的經驗中，在在顯示一個道理：企業是「人」與「事」交織而成的。
「只要我規規矩矩做好『事』，幹嘛要去經營『關係』？」這樣的想法，不止工作者會有，連不少企業主、經營者也都會有。規規矩矩做事、正正當當經營是正確的，也值得鼓勵，但如果因此而忽略了「人」或「關係」的影響力，當有狀況發生時，可能會求助無門而吃大虧。
對上班族而言，升遷可能是最關心的事項之一。若是在台企服務，老闆是工作績效的主要裁判，要經常站在老闆的立場，用同理心去感受、滿足老闆的需求。若是在外商工作，不但要滿足老闆的需求，更不能忽略與同事、屬下的團隊合作關係，甚至處處樹敵，那麼即使工作績效再好，升遷機會可能還是輪不到你。
從企業主、經營者的角度，經營管理是個整體：從核心價值、企業文化、策略、願景、產品、技術、組織架構等，到規章制度、潛規則、行為舉止，彼此之間息息相關，無法切分成模組，無法像MBA或EMBA課程那樣分成一堂一堂的必修或選修。許多經營者和管理者常在思考：「流程先或是組織先？孰輕孰重？」作者明確指出，兩者都重要。流程就是「事」，組織就是「人」，這兩者互為因果、互相影響，我泥中有你，你泥中有我。
成功的企業與個人，未必都能深刻察覺這些「人與事」的道理，但不代表這些道理不存在、不重要。如果經營者和工作者能明白這些道理，就能少走許多冤枉路，成功的機會自然就更大。
同時培養對人和對事的成熟度
「做事」重要，還是「做人」重要？「流程」優先，還是「組織」優先？
我必須說，兩者都重要，人與事互為因果、互相影響，無法切割。
——程天縱／本書作者
★何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長）專文推薦
程天縱，是電子科技業「大神級」的專業經理人，曾任中國惠普總裁、德州儀器亞洲區總裁、鴻海集團副總裁，與富智康執行長。退休後創立「Terry&Friends」創業社群，至今在兩岸已輔導約600個創業團隊。
不論是在作者自身的工作經歷，或是在輔導新創公司的經驗中，在在顯示一個道理：企業是「人」與「事」交織而成的。
「只要我規規矩矩做好『事』，幹嘛要去經營『關係』？」這樣的想法，不止工作者會有，連不少企業主、經營者也都會有。規規矩矩做事、正正當當經營是正確的，也值得鼓勵，但如果因此而忽略了「人」或「關係」的影響力，當有狀況發生時，可能會求助無門而吃大虧。
對上班族而言，升遷可能是最關心的事項之一。若是在台企服務，老闆是工作績效的主要裁判，要經常站在老闆的立場，用同理心去感受、滿足老闆的需求。若是在外商工作，不但要滿足老闆的需求，更不能忽略與同事、屬下的團隊合作關係，甚至處處樹敵，那麼即使工作績效再好，升遷機會可能還是輪不到你。
從企業主、經營者的角度，經營管理是個整體：從核心價值、企業文化、策略、願景、產品、技術、組織架構等，到規章制度、潛規則、行為舉止，彼此之間息息相關，無法切分成模組，無法像MBA或EMBA課程那樣分成一堂一堂的必修或選修。許多經營者和管理者常在思考：「流程先或是組織先？孰輕孰重？」作者明確指出，兩者都重要。流程就是「事」，組織就是「人」，這兩者互為因果、互相影響，我泥中有你，你泥中有我。
成功的企業與個人，未必都能深刻察覺這些「人與事」的道理，但不代表這些道理不存在、不重要。如果經營者和工作者能明白這些道理，就能少走許多冤枉路，成功的機會自然就更大。
產品目錄
推薦序 循序漸進，鍛鍊你的職場力／何飛鵬
編者序 為台灣培育國際級專業經理人／傅瑞德
自序 用我的經驗和視野，成就你的第二人生
Part 1 求職與招募
1 自己爬上巨人的肩膀：踏入職場的艱辛旅程
2 從求職的激烈競爭，看產業發展的未來機會
3 美國軟體巨擘造就科技實力的人才招募手法
4 菜鳥與老鳥，求職經歷大不同
5 過關斬將：美國軟體業老鳥面試考驗的十年演變
6 企業留才，必須從報到的第一天開始
Part 2 能力
7 從NBA球員看「專業經理人」必須具備的條件與能力
8 當一個成熟的專業經理人
9 留下來，還是往前走？職業生涯何去何從？
10 其實企業最大的敵人不是對手，而是自己
11 天底下沒有不可用之人，往往答案就在組織中
12 誰扼殺了企業的轉型和創新？
13 誰扼殺了企業的競爭力？
14 是誰讓企業迷失了方向、失去了目標？
15 為什麼企業離職率高？為什麼二代不想接班？
16 主動出擊、化守為攻，把裁員變成下一個機會
17 從職涯第一天到最後一天的自省：「我今天賺到自己的薪水了沒？」
Part 3 績效考核與管理
18 績效考核之一：KPI，還是OKR？
19 績效考核之二：不需要被管理的人
20 績效考核之三：不需要被管理的人，仍需要自我管理績效
21 績效考核之四：「職、權、責合一」是企業成長的強心劑（一）
22 績效考核之五：「職、權、責合一」是企業成長的強心劑（二）
23 績效考核之六：「職、權、責合一程度」的提升與量化評鑑
24 績效考核之七：如何設定部門的績效項目？
25 績效管理誤區之一：正確的目標，才能引領正確的方向
26 績效管理誤區之二：管理是數字、藝術或是邏輯？
27 績效管理誤區之三：年度業績目標數字是怎麼來的？
28 績效管理誤區之四：怎麼訂定有效的年度業績目標？
29 績效管理誤區之五：如何訂定平衡短、中、長期的年度業績目標？
Part 4 組織與流程
30 談人事之一：成長與接班的策略步驟，是不一樣的
31 談人事之二：切忌讓企業組織成為「一罐蠕蟲」
32 談人事之三：東西方升遷因素中的「人」與「事」
33 談人事之四：流程先，還是組織先？
34 談人事之五：資金？業師？台灣的新創需要什麼？
後記 找到追求卓越的動機，在職場上成功
編者序 為台灣培育國際級專業經理人／傅瑞德
自序 用我的經驗和視野，成就你的第二人生
Part 1 求職與招募
1 自己爬上巨人的肩膀：踏入職場的艱辛旅程
2 從求職的激烈競爭，看產業發展的未來機會
3 美國軟體巨擘造就科技實力的人才招募手法
4 菜鳥與老鳥，求職經歷大不同
5 過關斬將：美國軟體業老鳥面試考驗的十年演變
6 企業留才，必須從報到的第一天開始
Part 2 能力
7 從NBA球員看「專業經理人」必須具備的條件與能力
8 當一個成熟的專業經理人
9 留下來，還是往前走？職業生涯何去何從？
10 其實企業最大的敵人不是對手，而是自己
11 天底下沒有不可用之人，往往答案就在組織中
12 誰扼殺了企業的轉型和創新？
13 誰扼殺了企業的競爭力？
14 是誰讓企業迷失了方向、失去了目標？
15 為什麼企業離職率高？為什麼二代不想接班？
16 主動出擊、化守為攻，把裁員變成下一個機會
17 從職涯第一天到最後一天的自省：「我今天賺到自己的薪水了沒？」
Part 3 績效考核與管理
18 績效考核之一：KPI，還是OKR？
19 績效考核之二：不需要被管理的人
20 績效考核之三：不需要被管理的人，仍需要自我管理績效
21 績效考核之四：「職、權、責合一」是企業成長的強心劑（一）
22 績效考核之五：「職、權、責合一」是企業成長的強心劑（二）
23 績效考核之六：「職、權、責合一程度」的提升與量化評鑑
24 績效考核之七：如何設定部門的績效項目？
25 績效管理誤區之一：正確的目標，才能引領正確的方向
26 績效管理誤區之二：管理是數字、藝術或是邏輯？
27 績效管理誤區之三：年度業績目標數字是怎麼來的？
28 績效管理誤區之四：怎麼訂定有效的年度業績目標？
29 績效管理誤區之五：如何訂定平衡短、中、長期的年度業績目標？
Part 4 組織與流程
30 談人事之一：成長與接班的策略步驟，是不一樣的
31 談人事之二：切忌讓企業組織成為「一罐蠕蟲」
32 談人事之三：東西方升遷因素中的「人」與「事」
33 談人事之四：流程先，還是組織先？
34 談人事之五：資金？業師？台灣的新創需要什麼？
後記 找到追求卓越的動機，在職場上成功
作者介紹
程天縱
富士康前副總裁，長期在科技業擔任專業經理人，退休後投身創客圈，成為替創業者指點迷津、找資源的創客創業導師。
1979至1997年服務於惠普，其中1992至1997年擔任中國惠普總裁，六年內使中國惠普的業務量成長十倍。1997至2007年擔任美國德州儀器亞洲區總裁。2007至2012年加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司香港上市的富智康執行長。
2012年6月決定退休，2013年9月投入中國創客運動，協助指導創客創業，並成立「Terry&Friends」創客微信平台與臉書（Facebook）社群，除了線上交流，也在各大城市舉辦創客創業分享會，吸引眾多創業者前來尋求解惑。
著有《創客創業導師程天縱的經營學》《創客創業導師程天縱的管理力》《創客創業導師程天縱的專業力》《每個人都可以成功》四書。因其深厚專業與經歷，曾接受《經理人月刊》《數位時代》《商業周刊》《今周刊》、「關鍵評論網」等媒體採訪，文章則刊登於「吐納商業評論」（Tuna Business Review）網站。
富士康前副總裁，長期在科技業擔任專業經理人，退休後投身創客圈，成為替創業者指點迷津、找資源的創客創業導師。
1979至1997年服務於惠普，其中1992至1997年擔任中國惠普總裁，六年內使中國惠普的業務量成長十倍。1997至2007年擔任美國德州儀器亞洲區總裁。2007至2012年加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司香港上市的富智康執行長。
2012年6月決定退休，2013年9月投入中國創客運動，協助指導創客創業，並成立「Terry&Friends」創客微信平台與臉書（Facebook）社群，除了線上交流，也在各大城市舉辦創客創業分享會，吸引眾多創業者前來尋求解惑。
著有《創客創業導師程天縱的經營學》《創客創業導師程天縱的管理力》《創客創業導師程天縱的專業力》《每個人都可以成功》四書。因其深厚專業與經歷，曾接受《經理人月刊》《數位時代》《商業周刊》《今周刊》、「關鍵評論網」等媒體採訪，文章則刊登於「吐納商業評論」（Tuna Business Review）網站。
規格
誠品貨碼 / 2681933935003
ISBN13 / 9789864779321
ISBN10 / 986477932X
EAN貨碼 / 9789864779321
頁數 / 332
開數 / 菊16K
注音版 / 否
裝訂 / P:平裝
語言 / 1:中文/繁體
尺寸 / 21X14.8X1.5CM
級別 / N:無
退貨說明
退貨須知：
- 依照消費者保護法的規定，您享有商品貨到次日起七天猶豫期(含例假日)的權益(請注意！猶豫期非試用期)，辦理退貨之商品必須是全新狀態(不得有刮傷、破損、受潮)且需完整(包含全部商品、配件、原廠內外包裝、贈品及所有附隨文件或資料的完整性等)。
- 請您以送貨廠商使用之包裝紙箱將退貨商品包裝妥當，若原紙箱已遺失，請另使用其他紙箱包覆於商品原廠包裝之外，切勿直接於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。若原廠包裝損毀將可能被認定為已逾越檢查商品之必要程度，本公司得依毀損程度扣除回復原狀必要費用(整新費)後退費；請您先確認商品正確、外觀可接受，再行拆封，以免影響您的權利；若為產品瑕疵，本公司接受退貨。
依「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」，下列商品不適用七日猶豫期，除產品本身有瑕疵外，不接受退貨：
- 易於腐敗、保存期限較短或解約時即將逾期。(如:生鮮蔬果、乳製品、冷凍冷藏食材、蛋糕)
- 依消費者要求所為之客製化給付。(如:客製印章、鋼筆刻字)
- 報紙、期刊或雜誌。
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
- 非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供。(如:電子書)
- 已拆封之個人衛生用品。(如:內衣褲、襪類、褲襪、刮鬍刀、除毛刀等貼身用品)
- 國際航空客運服務。
若您退貨時有下列情形，可能被認定已逾越檢查商品之必要程度而須負擔為回復原狀必要費用(整新費)，或影響您的退貨權利，請您在拆封前決定是否要退貨：
- 以數位或電磁紀錄形式儲存或著作權相關之商品(包含但不限於CD、VCD、DVD、電腦軟體等) 包裝已拆封者(除運送用之包裝以外)。
- 耗材(包含但不限於墨水匣、碳粉匣、紙張、筆類墨水、清潔劑補充包等)之商品包裝已拆封者(除運送用之包裝以外)。
- 衣飾鞋類/寢具/織品(包含但不限於衣褲、鞋子、襪子、泳裝、床單、被套、填充玩具)或之商品缺件(含購買商品、附件、內外包裝、贈品等)或經剪標或下水或商品有不可回復之髒污或磨損痕跡。
- 食品、美容/保養用品、內衣褲等消耗性或個人衛生用品、商品銷售頁面上特別載明之商品已拆封者(除運送用之包裝外一切包裝、包括但不限於瓶蓋、封口、封膜等接觸商品內容之包裝部分)或已非全新狀態(外觀有刮傷、破損、受潮等)與包裝不完整(缺少商品、附件、原廠外盒、保護袋、配件紙箱、保麗龍、隨貨文件、贈品等)。
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