圖解精實六標準差簡單學 | 誠品線上

図解リーンシックスシグマ

內容簡介

內容簡介 生產現場狀況不斷怎麼辦！！ 品質不一致如何解決！！ 唯一的辦法是「改善」 最強的問題解決工具：「精實六標準差」正是你需要的 讓你的一流企業變成超一流 精實六標準差，是用來改善大家工作方式和提高業務流程效率的工具。 這名詞或許您時有所聞，連聽都沒聽過的人應該也大有所在， 究竟我們學會之後能將它運用在什麼地方，很多第一次接觸的人心中想必一定會產生這個疑問， 因為乍聽之下它讓人非常難以理解，更別說想主動去學習了。 舉個例子來說，一般我們為了和外國人溝通，都選擇使用英語作為溝通的工具。 在現今全球商業化中，「精實六標準差」名為改善，實也為多數企業解決不少品管和生產問題。 它的重要性就像英語一樣，被廣泛拿來討論和使用，每天都有數以百萬計的公司或人們在使用， 繼而確立它在國際上的地位，要說是「商業上的共通語言」也不為過。其實就像我們學會英語一樣，精實六標準差也可以「簡單學會」。書中文字易懂搭配著精簡圖片，達到相輔相成的功用，學習精實六標準差將不再只是某些人的專利，即使是您也能隨時隨地使用它。聽到這裡，您還不付諸行動的話就太可惜了。 ◎精實六標準差的優點： 1. 短時間內快速增加績效：公司進行解決對策的風險評估時，往往需考慮到風險性質、規模及複雜程度，但只要經精實六標準差判別後沒問題的話便可直接實行，能立即縮短成果出來前的等待時間。 2. 減少業務流程中產生過多的浪費：這種情況最常出現在生產現場，像是商品交期延遲或是品質不一，精實六標準差能確實控管流程，改善並提高營業額 ◎精實六標準差的主要步驟： D（Define）界定：找出要解決的問題，組成專案小組 M（Measure）量測：收集整理現有的數據和資料 A（Analyze）分析：運用各種技術方法找出發生問題的原因 I（Improve）改進：決定改善對策 C（Control）控制：開始執行新計畫並確認改善成果，控制變數 只要順利在M階段和A階段確實掌握好問題根本，開始進行風險評估，能快速得到成果的解決對策便能應運而生了。 精實六標準差除了可以幫您做到三天消除浪費，三個月不突槌之外， 它還是適合各行業「派得上用場」的入門書。 經營網購公司經常接到客訴，老是抱怨送錯貨或與照片不實的紛爭… 實行顧客滿意問卷調查，依舊零零落落沒有改善… 餐廳服務生出菜不順暢，客人還沒吃就氣跑了… 身為業務員業績無法突破，總是沒有掌握顧客需求… 不管您是網購公司老闆，汽車保險員，餐廳服務生，業務員…等等，如果您也有像他們一樣的問題出現，正煩惱苦無解決方法時，不妨來試試精實六標準差吧！經過實踐和挑戰，您能更明白書中說的理論。 若是想要更熟練活用精實六標準差，最重要的是大家身上想要回應VOC（顧客心聲）的那股「熱忱」。如果沒有熱忱的話，別說是商務，可能連自己的存在都會否定掉。 本書特色： 1. 淺顯易懂的文字搭配精簡圖片，達到相輔相成的功用：學習精實六標準差將不再只是特定人 士的專利，即使是一般大眾也能隨時隨地翻閱使用，輕鬆上手。作者利用公司企業會發生的 問題做為例子，敘事文筆簡潔明快，內容深入淺出，非常值得一讀。 2. 不再只盛行在特定企業像汽車，電機，化學等產業，而能拓展到其他企業：像是醫療業界， 運輸物流業界，保險業界都很適用推行精實六標準差，提升業務流程的品質並達到最佳成本 效益。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介真木和俊Genex Partners股份有限公司的會長。曾任職於奇異公司〈GE，ElectricGeneralCompany〉的醫療部門，並開始從事六標準差的活動，之後受到六標準差啟蒙決定以成為幫助重建日本企業的顧問為目標，於2002年成立了Genex Partners股份有限公司。2008年起擔任會長。2012年開始擔任ISO標準技術委員會〈TC69 SC7〉的日本代表，致力於統計方法的應用。主要著作如下：《【圖解】一目瞭然!六標準差》、《【圖解】從客人的心聲演化出六標準差》、《忘了曾學過的六標準差吧》，皆由DIAMOND,Inc.出版、《圖解六標準差 打造最強醫療現場 解決醫院經營問題》日本醫療企劃出版。吳建慶台大人類學系學士、碩士，碩士班畢業後在慈濟大學擔任研究助理，目前專職翻譯工作。

產品目錄

產品目錄 前言 ◎為什麼要用精實六標準差？序章 精實六標準差是全球商務的共通語言1 ISO認證的「六標準差」 ◎成為國際標準的理由2 「六標準差」你還記得嗎？ ◎避免工作品質不一的工具3 消除浪費，稱為精實 ◎消除浪費的工具4 「精實」與「六標準差」是最強的組合 ◎精實六標準差誕生5 第三代的精實六標準差 ◎能夠長期使用因而成為共通語言6 本書的讀法 ◎熟練更勝於學習第1章 【入門篇】以立即解決為目標！白金.com的秘訣1 AKIBA系網購公司也能確實改善 ◎從察覺小事做起2 想要瞭解顧客真正的心聲 ◎傾聽顧客的意見3 客訴的內容是？ ◎將客訴內容製成圖表4 跑一遍流程就可以知道問題所在 ◎對顧客而言問題是什麼呢？5 在現場聽，到現場看 ◎所有的「事件」都發生在作業現場6 檢視業務流程 ◎讓業務流程清楚可見7 那麼，要交給誰來做？ ◎能看出原因，就能找到對策8 下一點功夫，就能得到成果 ◎立竿見影的秘訣9 重要的是決策，該店長出面了 ◎做出決定10 其他方面的改善，要如何著手？ ◎棘手的「改善」項目< 第1 章> 用語解說第2章 【初級篇】間接業務在重視品質的時代中公司內部對象，一樣顧客至上！？1 推動精實六標準差，就在間接部門 ◎給想要避免品質不一的您2 目標是成為公司的諮詢顧問？ ◎黑帶的任務3 活用顧客心聲來設定課題（1）◎公司內部的人也是顧客4 活用顧客心聲來設定課題（2）◎盟主的任務5 掌握財務的效果◎從數據資料來看現狀6 從下訂到送達的等待時間◎從流程圖就能理解7 為什麼會有那麼多誤差呢？◎確實檢討是小組的任務8 通過專案審查◎做簡報重要的是臨場感9 試行有效改善的方案！◎成效和風險都必須考量10 透過試行來預估成效◎在確認成效下工夫11 讓作業現場的人也能夠了解成果◎決定好需要管控的項目12 專案結束，但活動不會結束◎黑帶老手的職業生涯路徑< 第2 章> 用語解說第3章 【中級篇】三天消除浪費、三個月不突槌西格瑪魯亭、千鈞一髮1 店裡總是忙得天翻地覆 ◎忙碌的現場是座寶山2 老經驗店長的KKD 可以適用到多大範圍呢◎判斷的速度是天下第一？3 來個立即解決的連續出擊吧！◎動作經濟的原則4 光看示範教學還不夠◎如何進行有效的在職訓練5 如何透過指導方法得到效果◎業務支援部的任務6 總公司與分店的交互功能◎讓溝通更順利7 不需要什麼誇大的專案◎評估現狀，就會找到方向8 小步驟與短時間◎讓改善步驟可以確實進行9 在研習所進行演練（１）◎假想M 階段10 在研習所進行演練（２）◎假想A 階段11 會議徒勞無功也是一種浪費◎引導者的功用12 在研習所進行演練（３）◎假想I 階段13 在研習所進行演練（４）◎假想C 階段14 適時掌握顧客滿意度◎把握調查中的真實心聲15 最後，在店裡驗證◎懂得帶人才會有重要成果< 第3章> 用語解說第4章 【進階篇】試著創造新的流程吧！從顧客角度出發的通用損保1 給想要精通精實六標準差的您◎六標準差設計入門2 新構想、新流程◎用六標準差設計建構新的流程3 與DMAIC 步驟相當不一樣◎什麼是DMADV步驟4 目標是最充實的顧客服務◎D 階段（１）＞設定明確的事業方向5 不可能一蹴可幾就實現◎D 階段（２）＞從檢討事業化的專案世代計畫開始6 何時開始、為了誰、做些什麼◎D 階段（３）＞考慮SIPOC 模型7 寫出活動企劃書◎D 階段（4）＞ SMART 的團隊章程8 將服務提供給誰？◎M階段（１）＞將顧客分類9 無論如何，重要的是顧客的心聲◎M階段（２）＞如何掌握顧客需求10 善用優勢致勝的事業◎M階段（３）＞製作CTQ矩陣11 分解成數個要素◎A階段（１）＞高層次的流程設計12 草案是否可行◎A階段（２）＞以CTQ矩陣來評估13 把關係人拉進來的「E．R．P」◎言歸正傳＞試著使用關係人分析14 「三贏」的構想◎D階段（１）＞思考詳細的設計15 下工夫讓服務的品質看得見◎D階段（２）＞設計詳細的流程16 牛刀小試很重要◎D階段（３）＞試驗運作的實施計畫17 從意見反映來了解◎V階段（１）＞試驗運作之實施18 什麼是對顧客是有用的流程呢◎V階段（２）＞針對新流程的假設檢證19 最佳的分寸拿捏V階段（３）＞再測試一次新的流程20 正式的服務，從明年開始V階段（４）＞正式啟用前的準備21 結果產生之後，繼續邁向新的改善◎從DMADV 步驟到DMAIC 步驟< 第4章> 用語解說終章 給初學者的精實六標準差問答集1 何謂營運卓越2 何謂「黃帶」？3 要是人事部要求「取得綠帶資格」的話4 只要有黑帶在，就可以順利進行了？5 在日本可以取得黑帶的資格認定嗎？6 被業務往來的公司要求接受訓練7新社長是外商出身，那麼精實六標準差大概是必修吧？8有業界全體採用精實六標準差的例子嗎？9 非營利機構中也可以使用嗎？10 對我這樣的業務員而言有必要嗎？11 取得黑帶資格有利於求職嗎？12 英語和數學都不太在行的話

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試閱文字

內文 : 前言　為什麼要用精實六標準差？



各位是否有聽過精實六標準差？

精實六標準差，是用來改善大家工作方式──也就是業務流程──的工具。雖然說是工具，它並不是一種能立即上手的個人技巧，而是適合由像公司這種跟很多人有關連的團體組織所使用的技術。

對有些看到這本書會拿起來看的人來說，情況或許是「名稱有聽過，但是只學點皮毛而已」。我之所以再度執筆寫這本的原因，主要是想傳達給大家一種與「以往不同的用法」。至於與以往有什麼不同，我想各位讀了之後應該就會明白。

舉個較貼近生活的例子──一般我們為了要和外國人溝通，使用英語這個語言是最便利的。也就是說，和用英語做為溝通工具的重要性一樣，在全球化商業中，使用精實六標準差也一樣具備同等的迫切性和必要性。這就是我寫這本書最重要的原因。

改變工作的方式，也就是所謂的「改善」，曾經是日本人擅長的技能。從英語直接使用了「KAIZEN」（譯注：是日文「改善」的發音）這個詞可以看出，日本企業曾經對全世界扮演著指導者的角色。拜此之賜，世界各地充滿幹勁的優秀學員們正不斷地成長，甚至在追上、超越他們導師的同時，也彼此切磋琢磨。在這過程當中，應該站在指導者立場的日本企業，不覺之間已經落於人後。

現在，精實六標準差作為「KAIZEN」工具，已經確立了它的國際標準地位，世界各國中有數以萬計的公司、數以百萬計的人們在使用。因為有這麼多人使用，所以與其說是工具，不如說它已經成為「商業上的共通語言」要來得更恰當。可惜的是還有許多日本人甚至連聽都沒聽過。然而可想而知，在不久的將來，局面將不再是說不知道就算了。

不過，請大家放心。

就像我們可以學會英語一樣，精實六標準差也可以簡單的學會。

我希望各位閱讀這本書的目的，就是讓任何人隨時都可以使用精實六標準差。

真木和俊



內文節錄



1　 ISO認證的「六標準差」

◎…成為國際標準的理由

本書是「圖解六標準差」系列的第三本，筆者想要用淺顯易懂地方式向大家介紹精實六標準差*1，它已經是業務改善和經營改革手法的世界標準。前一本書出版至今已經過了十年，國內的經營環境也有很大的改變。凡事追求國際化已經是理所當然的事，而我們也一直在國際競爭下尋求生存。在這當中，理應是誕生在日本的精實六標準差，卻以國際標準的名目，反向被輸入進來，實在是不可思議的現象。

精實六標準差絕非只是在生產現場的改善活動而已。從日本以外的例子來看，不管是服務業、醫院或地方政府，它是可以運用在任何地方的經營工具。它超越了種族與國籍，可以說是企業的共通語言。不管是在韓國或在印度，說到六標準差中的「VOC」，指的就是「顧客心聲」，說到「DMAIC」，則是解決步驟。除此之外，能把這個共通語言運用自如的黑帶*2 或綠帶*3 們，大家都用同樣的方式在處理經營課題，並且領導著團隊來尋求解決之道。

話說回來，大家是否有聽過ISO 呢？它指的是「國際標準化組織*4」，一個替全世界的各種產品規格或規範制定統一標準的國際組織。像是螺絲的尺寸或是相機底片的感光度等，ISO 很早就定下標準。還有最近大家可能聽過的ISO9000 系列（品質管理系統*5）或是ISO14000（環境管理系統*6）等等。

事實上，ISO 在二○一一年時把「六標準差」定為一項國際標準，並且制定出正式的規範手冊。這是因為精實六標準差已經被引進到全世界的企業及團體中，所以有必要把向來慣用的用語和工具做出統一定義。

精實六標準差簡直可說成是源自日本「改善」一詞所發展成的全球標準吧。



2　 「六標準差」，您還記得嗎？

◎…避免工作品質不一的工具

現在就讓我們來複習一下「六標準差」。

「六標準差」是以顧客的心聲（也就是VOC，Voice of theCustomer）為起點來改善我們的工作流程（工作方式）的活動。其中所著眼的，是業務流程中可能發生的各種品質不一。所謂品質不一，指的是在大量製造相同的產品，或者是許多人同時進行相同的作業時，從無數次反覆的作業過程中，產生出像是拍照時的「晃動」現象。「晃動」的幅度如果太大的話，很可能就

會發生錯誤，然後馬上就會造成顧客的不滿與抱怨。

然而這樣的問題現象並不容易看出，所以必須藉由確實地收集事實與資料，才可能讓它們一目瞭然。此外，顧客不可能特意為我們指出問題所在，所以必須由一位負責解決問題的人，我們稱作盟主（Champion）*7，來決定所要處理的課題。

至於我們稱為六標準差專案的個別課題解決活動，則是由「黑帶」或是「綠帶」所領導的團隊來進行。其中用來解決各項課題的方法，稱為DMAIC 步驟。使用DMAIC 方法時，最重要的是讓D、M、A、I、C 各個面向所得到的成果，能夠協助盟主做出適當的決策。如果所導出的解決方案只是滿足自己，而不能運用到其他面向，那就沒有意義了。

業績卓著的黑帶被稱為新世代事業經營的候選人，這表示能夠率領團隊確實地解決經營上的各種課題，對於經營者而言是一項不可或缺的能力。

您覺得如何呢？只憑上面的說明仍舊不太明白的人，只要繼續閱讀下去，我想不管什麼樣的主題都可以充分理解的，所以請務必放心。



3　 消除浪費，稱為精實

◎…消除浪費的工具

豐田汽車所提出「消除浪費」的思考方式，在這半個世紀之間擴及全世界。

在海外， 牽涉到品管（QC）*8 或是改善活動的用語， 常常可以看到直接用日語的羅馬拼音來標記的情況。例如改善用「KAIZEN」，現場用「GENBA」。那麼，消除浪費呢？並不是「MUDATORI」，而是稱作「LEAN」。這據說是由美國麻省理工學院研究豐田汽車的專家所創的名稱，然後擴大到了全世界。所以，本書中也一樣把消除浪費稱為LEAN。

另外，有關消除浪費（LEAN）詳細的解說，光是日本國內就出版了超過三百本的相關書籍，所以我想關於這部分我就留給他們，本書中僅介紹為了理解所需要的精華。

話說回來，業務流程中那麼多的浪費，究竟是如何產生的呢？

圖三的例子是業務流程中常見且典型的浪費，庫存過多或是半成品分散各處，這樣不僅缺乏效率，也必須煩惱放置的空間。另外，營業據點與作業場所離得太遠的話，既耗費移動的時間也消耗勞力。然後最令人強烈感到浪費的，莫過於枯等的時間吧。

站在管理成本與支付薪資的立場，不管多麼小的浪費都應該消除，這樣我們就不難理解何以精實會成為全世界的熱門概念。此外，從顧客的立場來看，業務流程中的浪費太多，往往也是極度令人不悅的事──這個也要等那個也要等、同樣的資料叫我填了好幾次、不知道幹嘛叫我做這些事等等，當然會讓顧客覺得火大。

消除這類浪費固然很重要，但是不能不注意的是「一味地消除浪費」這種危險。要是把什麼都看成浪費，不僅現場會產生缺乏彈性的弊端，而且一下子就缺貨的話，反而造成顧客的困擾。

所以不論任何事情，最重要的還是分寸拿捏吧。

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