50則非知不可的管理學概念 (第2版) | 誠品線上

50 Management Ideas You Really Need to Know

內容簡介

內容簡介 成功建立品牌的起手式？ 標竿學習將步入什麼樣的陷阱？ 如何跳脫削價競爭死循環，贏得破壞性創新？ ▌為剛起步的企業創辦人，引薦大師智慧 從伊格爾‧安索夫、彼得‧杜拉克到勞倫斯‧彼得、麥可‧波特。 ▌為甫入管理界的新手，建構有效工具 80:20原則、行銷4P、波士頓矩陣、平衡計分卡…… ▌為適應新時代的自我精進者，描繪思考地圖 擴大維度，品牌、外包、行銷；解釋商業行話，藍海、長尾、網路2.0。 大事年表、專有名詞表，迅速理解全盤架構，確定想進一步深入研究的主題。 始於公司實務，精於學院理論 凝鍊、雋永、歷久彌新，並經受市場考驗 時至今日，仍具革命性的啟發

作者介紹

作者介紹 愛德華 羅素-沃林Edward Russell-Walling●愛德華 羅素-沃林(Edward Russell-Walling)作家、編輯，專長包括商業、財務與經濟事務。他的文章發表於《時代雜誌》、《新政治家》、《金融時代》，並擔任許多商業雜誌的編輯。現居住於倫敦。榮泰生●榮泰生畢業於國立政治大學企業管理學博士，曾任輔仁大學國際貿易與金融系、管理學研究所副教授。撰寫過多部相關領域著作《管理學》、《企業管理》、《消費者行為》等等。

產品目錄

產品目錄 引言 譯者簡介 01 變形蟲組織 02 平衡計分卡 03 標竿學習 04 藍海策略 05 波士頓矩陣 06 商業流程再造工程 07 品牌 08 通路管理 09 核心能力 10 公司治理 11 公司社會責任 12 公司策略 13 複雜性的成本 14 顧客關係管理 15 分權 16 多角化 17 80:20 原則 18 賦能 19 企業家精神 20 經驗曲線 21 競爭五力 22 行銷4P 23 全球化 24 創新 25 日本式管理 26 知識經濟 27 領導 28 精益生產 29 學習型組織 30 長尾 31 忠誠 32 目標管理 33 市場區隔化 34 合併與購併 35 組織卓越 36 外包 37 專案管理 38 科學管理 39 六標準差 40 利益關係人 41 策略聯盟 42 供應鏈管理 43 系統思考 44 X 理論、Y 理論（及Z 理論） 45 引爆點 46 全面品質管理 47 價值鏈 48 戰爭與策略 49 網路2.0 50 你真正從事何種事業？ 專有名詞表

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 成功建立品牌的起手式？
標竿學習將步入什麼樣的陷阱？
如何跳脫削價競爭死循環，贏得破壞性創新？

試閱文字

自序 : 引 言

如果你不細看的話，公司其實跟人類很像—有深思熟慮的，也有貪婪醜陋的，但絕大多數都介於兩者之間。如同我們人類一樣，公司都希望幹勁十足、荷包滿滿，並對他人有影響力。但如何做到？方法有很多。我們之中有些人有足夠的信心和知識，能夠自行達成目標；有些人會去尋求專家意見；有些公司，而且是絕大多數，會等著看別人怎麼做，然後再如法炮製。

不論是原創還是引用，許多有用的管理理念構成了本書的內容。這些理念可能涉及公司整體策略—公司如何計畫達成目標。有些是關於管理風格，有些會檢視組織—公司如何結構化並安排其系統。本書涉及不同管理理念，包括如何競爭、如何激勵人們、如何改善品質、如何領導以及思考方式等。

管理理念（本書共收錄了50 個）就像任何產品一樣，它們通常從富有創新精神的公司內部實務中開始，然後在商學院被精鍊成理論、製成理念。從那裡，它們會移向理念零售商，也就是管理與商業顧問，然後他們把這些理念散佈給不同公司，公司會將這些理念付諸實現，並對瑕疵的部分給予回饋。接著學術界人士會修正設計，如果理念是健全的，則此循環會持續不斷。

就像任何產品一樣，這些經營理念是有價的；如果它們光耀奪目又是新的，則價值必高。但它們也有保存期限。令人眼睛一亮的理念，一時之間會成為眾所必備的管理工具，但不旋踵間已成明日黃花（原因可能是管理者發現它言過其實）。每個理念的境遇不同，有的已成為主流的一部分（當然經過幾次調適）。有的被炒得過度，熱門一陣之後，突然跌到谷底，雖然它們的骨幹概念可能變成被接受的理念一部份而繼續流傳。這個「舊瓶新酒」的週期，部分是由學者、顧問炒熱的，因為要有生意上門，他們必須有新的噱頭；部分是因為管理者的需求，他們只要對生意有幫助的事物，一概全盤接受。

「管理」這門學問從來就沒有被清楚地分類為藝術或科學。科學講究明確，這是當代商業中難以捉摸的本質，而且管理者也希望能有某種程度的明確。在這個堅持改變的世界中，缺乏產品（管理理念）保證，才是開發出許多新產品（新管理理念）的原因。持續不斷地增加具有革命性及多樣化的經營理念，是我希望本書能夠提供的。

試閱文字

內文 : 04　藍海策略
Blue ocean strategy

▌創新！創新！這實在不算新觀念。每個人都知道企業夢寐以求的策略，就是創造消費者冀求的新產品，而且由本公司獨家供應。但說比做容易。你如何做到？金與毛柏尼（W. Chan Kim and Renée Mauborgne）認為有答案。他們提出一個架構來幫助公司遠離染滿鮮血的紅色海洋，而游向平靜的、不受干擾的水域，也就是藍海。

「當公司在迎頭趕上競爭者的過程中，以因應的方式來擬定策略，必然失去其獨特性。」——W. Chan Kim and Renée Mauborgne,2005

自從波特提出競爭策略以來，大多數公司的策略均圍繞在競爭的概念上。波特所提透過差異化、成本領導以獲得競爭優勢的理論頗具說服力，因此已成為多數企業奉行的圭臬。策略和作業標竿學習並未帶來差異化，而是乏善可陳的國際一致性。商品的供過於求、需求的停滯（甚或下降）、品牌忠誠的喪失，引發了價格戰，進而使利潤大為縮水。這就是市場空間有限、大家擠破頭爭取的紅海（red ocean）。藍海（blue ocean）是未知的、無人爭奪的市場空間。有些公司自己創造藍海。金與毛柏尼認為，被卡在紅海的企業也可以創造藍海。金與毛柏尼是INSEAD 商學院的策略與國際管理教授。他們在2004 年勾勒出藍海策略，次年出版書籍，說明如何落實藍海策略。

馬戲團演員最能將藍海策略發揚光大的企業實例是加拿大成人馬戲團—太陽馬戲團（Cirque du Soleil）。在1984 年成立時，馬
戲團行業已瀕臨垂死邊緣。兒童把時間花在電視遊樂器上，而動物保護團體都視馬戲團為眼中釘。因此，太陽馬戲團並不打算要打敗競爭者，它不以搜尋更有名（當然也是更貴的）的小丑來吸引客戶，而是向新顧客開發新市場。顧客也樂於付出更高的代價來欣賞。自從成立以來，約有四千萬名觀眾進場觀賞表演。

▶▶▶
破壞性創新（Disruptive Innovation）
大受管理思想家推崇的創新，可以將其他競爭者趕出市場，最後摧毀主導產品的科技，稱為「破壞性創新」，而其編年史家就是哈佛大學教授克里斯汀生（Clayton Christensen）。

克里斯汀生在其著作《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）指出，破壞性創新有許多形式，其中之一是「低級」毀滅，也就是現有產品超出了某些特定顧客的需求。另一種產品進入了利潤不算豐厚的市場（但品質只是差強人意）。例如，早期的數位相機，其照相品質低，但便宜。以此為基礎，毀滅者（創新者）就會提高其品質，以改善其利潤。既有廠商並不會卯足全力來防衛利潤不豐厚的市場區隔，而會將焦點放在較高價值的顧客身上。這種情形會一直持續到毀滅者（創新者）滿足大多數有利可圖的市場時為止。

以大多數標準來看，「新市場」毀滅者的績效不彰，但卻具有滿足新興市場區隔的條件。Linux 作業系統符合這個敘述。許多毀滅者是相當卓越的，但是會被現有的企業所忽略（這些企業會防衛自己對舊技術的投資）。當更有效率的裝櫃技術出現時，舊金山港口仍然拒絕現代化，結果原先表現較為遜色的奧克蘭港反而後來居上。

毀滅性技術的石蕊測試方法之一，就是讓一群技術不純熟的員工，去做傳統上認為只有專家才能做的事情。但克里斯汀生認為，在顧客未被現有的產品與服務高度滿足之前，你不可能毀滅此市場。

▶▶▶
採取藍海策略的其他企業還包括：Pret a Manger（以速食的速度提供高品質餐點）、Curves（以平價經營女性連鎖健身俱樂部）、JCDecaux（1960 年代透過設計街道家具進行戶外廣告宣傳）。金與毛柏尼認為，採取藍海策略的企業不同處在於擁有稱為「價值創新」（value innovation）的獨特策略邏輯。

價值創新本身通常是漸增式的，而且創新本身是技術驅動的；由於太具有未來性，所以消費者一時很難接受。價值創新由於可替購買者與公司創造大幅的價值，因此常會使競爭者無用武之地。價值創新是以價值來襯托創新，並輔之以效用、價格、成本。它並不
像波特的主張在差異化與低成本之間擇一，而是同時追求此二者。

▌航行手冊
藍海策略的形成要遵循以下四原則：

1. 重新建構市場疆域尋找競爭者不重視的藍海，例如提供替代品的產業、使用者市場（而不是購買者或影響者）、輔助性的服務（如售後維修）、具有情緒性或功能性吸引力的東西，或預期的趨勢。Netjets，商務噴射機的部分擁有權發明者，尋找其他市場並打破了擁有一架商務噴射機或坐頭等艙之間的取捨；家得寶（Home Depot）則以其它五金商店相比較低的價格提供專業家庭裝修諮詢。在日本，男士理髮不僅耗時、情緒化，而且昂貴。QB House 讓理髮變得功能化，快速且便宜。斯沃琪（Swatch）將其手錶從理性內涵改為感性內涵。

2. 焦點放在大藍圖，而不是數字金與毛柏尼提出如何繪出「策略帆布」，而不是淹沒在試算表與預算中。

3. 超越現有的需求不要只專注於顧客，而且也要專注於非顧客。Callaway 高爾夫發現，許多人不打高爾夫的原因在於擊球太困難，因此它就設計出一個頭比較大的高爾夫球棍。

4. 策略順序要正確以下列次序擬定策略。如果任何一題的答案是否定的，你就要重新思考。
• 購買者效用—在你的商業概念中，有沒有額外的購買者效用？效用不等同於誘人的科技。
• 價格—你的價格是否可被廣大的購買者所接受？傳統的創新在開始時價格很高，然後逐漸降低。此現象稱為刮脂（skimming）。但在藍海中，重要的是在一開始就要知道能夠馬上吸引眾多目標購買者的價格。數量大會產生高報酬，而對購買者而言，產品價值與使用者人數息息相關。
• 成本—以你的策略價格，是否可達到成本目標，進而獲得利潤？
• 採用—採用藍海策略的障礙在哪裡？你是否在一開始時就重視它們？「藍海」的概念會威脅到目前現況，因此會引起員工、商業夥伴與大眾的恐懼與抗拒。要對懼怕者施以教育。

金與毛柏尼總結他們的理論，並提出執行的一些建議。不論藍海策略是否稱得上一種方法論，它是在後波特時代發人深省的重要思維。