非典型經營者的成功法則: 8個企業成功翻轉的案例, 巴菲特、從A到A+作者柯林斯推薦必讀 | 誠品線上

Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success

內容簡介

內容簡介 巴菲特推薦書單第一名 《從A到A+》作者柯林斯特別推薦 戴爾（Dell）公司創辦人麥可‧戴爾大力推薦 波克夏副董事長 查理‧蒙格推薦必讀好書之一 富比士雜誌推薦為商管類重量級著作！ 美國各大財金、商管媒體大幅報導 投顧與資產管理分析師推薦 亞馬遜商業類、企業管理排行榜暢銷書 環境和情勢會改變， 而決定你是不是成功經營者的最終關鍵， 在於你能不能打好手中的牌。 本書作者畢業於史丹佛商學院，他以8年的時間，帶領哈佛商學院的研究團隊，檢視上千份歷史財報，採訪相關投資人、銀行家、華爾街分析師等百人以上，選出8位近代表現極其傑出、卻特立獨行的執行長，分析他們如何以手中的資源發揮最大的優勢，帶領自己的公司走過難關，使其績效大幅優於同業。 本書介紹的這8位執行長，全都來自不同產業，包括製造、電子、媒體、軍用、消費商品和金融服務業，所處的狀況不大相同，公司的規模與成熟度皆有差異，但卻有以下共同特點： ．沒有管理經驗，都是第一次擔任執行長．不喜歡應酬，行事低調，完全沒有個人特殊魅力．甚少與華爾街打交道，不去商會發表演講，不出席經濟論壇． 無視於旁人，敢於走自己的路．堅信決定公司長期價值的因素不是營收或規模，而是現金流量 這幾位執行長都是獨自建構自己的經營管理的法則，而這些法則卻出人意料地近乎相同，存在著特定的思維模式。這個特定的模式可說是一份經營成功的藍圖，讓這幾位執行長能夠引領企業走上成功之路，例如： ◎聚焦於最佳化管理公司資源投入能夠產出可觀利潤的事業有其價值，脫離低報酬的是業也相當重要 ◎一定問報酬率會提出保守的假設，只去執行報酬具有吸引力的投資專案 ◎保持彈性沒有什麼是永遠合理的做法，面對環境固有的不確定性，以務實的機會主義因應 ◎獨立自主 非常了解自己想要的是什麼，不過度分析，或倚賴外部顧問的建議◎像鱷魚般有耐心 願意耐心等候合適的機會出現，一旦出現會，就以驚人速度大膽採行動 ◎高度分權 高度分權的組織釋放了創業者的能量，也降低了成本與公司 集團內部的「敵意」 ◎徹底的理性 擁有長期投資人的觀點，而非高薪員工的觀點；焦點放在關鍵變數，避免盲從 ◎反向操作 在利潤不具吸引力時退到場邊，但在別人退場時起身進場；同業往東，他們就往西 書中以故事的手法，說明這8位執行長如何在其任內，採用哪些與同業不同的作法，使麾下公司的表現平均超越標準普爾500指數逾20倍，超越同業逾7倍；換言之，平均而言，如果投資任何一位執行長1萬美元，25年後，價值就會超過150萬美元。 從這些充滿啟發性的故事，作者整理出他們成功的要點，而這些成功的秘訣，可以為讀者帶來關於如何經營或投資公司的啟發，了解如何善用手上拿到的牌，達成最高績效，賺回大筆報酬。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介威廉．索恩戴克（William N. Thorndike, Jr.）畢業於哈佛大學及史丹佛商學院，是胡薩托尼克合資公司（Housatonic Partners）的創辦人暨執行董事。胡薩托尼克合資公司是一家投資公司，在波士頓和舊金山設有辦公室。在此之前，他服務於湯馬仕羅普合資公司（T. Rowe Price Associates，他在此公司進行了企業服務領域的早期投資研究），與沃克出版公司（Walker Publishing，他之後成為了沃克出版公司的董事）。 索恩戴克曾在哈佛與史丹佛商學院、歐洲工商管理學院（INSEAD）與倫敦商學院授課，目前擔任阿爾塔學院公司（Alta Colleges）、大陸消防服務公司（Continental Fire & Safety Services）、卡羅蘭養護中心（Carillon Assisted Living）、雷梅特血管產品製造公司（LeMaitre Vascular）、自由塔公司（Liberty Towers）、綠洲集團有限公司（Oasis Group Ltd.）、QMC國際（QMC International），以及白花農場（White Flower Farm）董事。他是史丹佛商學院信託與大西洋學院（College of the Atlantic）的受託管理人、WGBH監督委員會委員，也是社會影響力投資協力組織FARM的創始人之一。■譯者簡介嚴慧珍

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產品目錄 前言：辛格頓之村 對於真正優秀的執行長，給予再多報酬都不為過……只不過，這類的人才實在是鳳毛麟角。──華倫．巴菲特 導論 明智的破除成規作風 除非你做點不一樣的事，否則絕不可能創造優異的績效。──約翰．坦伯頓 第一章 報酬的永動機：湯姆‧墨菲與首府廣播公司 湯姆．墨菲與丹伯克或許是空前絕後的最佳兩人管理組合。──華倫．巴菲特 第二章 突破傳統的企業集團家：亨利‧辛格頓與泰勒達因 就算把一百位最頂尖商學院畢業生的成就加起來，他們也比不上辛格頓。──華倫．巴菲特 第三章 公司整頓：比爾．安德斯與通用動力公司 大部分的執行長都是以規模和成長來給自己打分數……很少有執行長真正把重心放在報酬率──比爾．安德斯 第四章 在快速變動的潮流中創造價值：約翰．馬龍與TCI 無論如何，算術法則還沒被否決。──約翰．馬龍 第五章 寡婦執掌的公司：凱薩琳．葛蘭姆與華盛頓郵報公司 一個人若要制定並維持突破傳統的[方法]，就需要有傳統眼光常常認定的輕率魯莽。──大衛．史文生 第六章 公開槓桿收購：比爾．史帝萊茲與普瑞納公司 你若發現自己是置身在長期一直有漏洞的船上，與其耗費精力修補漏洞，還不如直接換艘船來得有成效。──華倫．巴菲特 第七章 最佳化家族企業：迪克．史密斯與大眾戲院 一小群真正有才幹的人所能創造的價值，著實引人注目。──大衛．瓦果 第八章 投資人出身的執行長：華倫．巴菲特與波克夏 你先塑造你的機構，你的機構接著就會塑造你。──溫斯頓．邱吉爾 第九章 極度的理性：非典型經營者的思維模式 你之所以是對的，不是因為別人同意你的看法，而是因為你掌握的事實及提出的論點合理可靠。──班傑明．葛拉罕 後記 一個範例與檢查表 附錄 巴菲特測試

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1989 年，矗立近30 年的柏林圍牆──冷戰時期國際間緊張與焦慮的象徵──倒塌了。隨著柏林圍牆的倒塌，美國國防產業的長期商業模式也跟著瓦解。由於此產業傳統上相當仰賴飛彈、轟炸機等大型武器系統的銷售，而這些武器系統又是美國二次戰後軍事策略的支柱，因此，當實施數10 年的蘇聯圍堵政策在一夕間廢止時，整個產業頓時陷入了混亂。長期被視為退休將領溫馨聯誼會的國防產業，不得不在此遽變中倉促轉型。柏林圍牆倒塌後6 個月內，主要國防類股指數下跌了40%，其中有一家公司特別不被看好。

通用動力公司曾經向來是美國國防產業的先驅，其歷史可追溯至19 世紀晚期，長期以來為美國國防部提供主要的武器，包括飛機（包括二次大戰期間著名的B-29 轟炸機，以及現代空軍的主要作戰工具，F-16 戰機）、船艦（主要潛艇製造商）和陸面車輛（坦克車和其他戰鬥車輛的主要供應商）。多年來，通用動力公司已將業務觸角延伸至飛彈、太空系統以及一些非國防事業，包括西斯納（Cessna）商用機與營建材料。1980 年代，聯邦調查人員發現該公司高層濫用公司專機與其他額外的補貼，使通用動力的聲譽嚴重受創。

1986 年，通用動力聘請了國防部聲譽卓著的史丹．佩斯（Stan Pace）擔任執行長。佩斯改善了通用動力與參謀首長聯席會之間的關係，然而營運卻陷入停滯， 1991 年1 月，通用動力的新執行長上任時，公司的負債達6 億美元，現金流量為負數，已瀕臨破產。公司當時的營收為100 億美元，市值卻只剩下10 億美元。根據國防分析師朱蒂．布林傑（Judy Bollinger）的說法，這間公司簡直就是「慘中之慘」，是此沒落產業中評價最差的公司。

這是一段整頓的時期。陷入財務困境的公司通常會聘請「重整顧問」來整頓公司，這些顧問會在空降之後開始削減成本，與貸款人及廠商協商，希望趕在進行至下一個任務之前，盡快把公司賣掉。這些聘請來的槍手傾向忽視長期的問題（例如文化、資本投資與組織結構），只專注於短期的現金需求。整頓中的公司通常可以成功產出具有吸引力的短期報酬，最終往往會賣給大型公司，而此過程好比是在抽最後一口的雪茄屁股。

太空人出身的執行長

一切都得從1991 年1 月，比爾．安德斯接任通用動力的執行長時開始說起。當時，適逢1990 年早期波灣戰之後最嚴重的空頭走勢。安德斯可不是一位普通的執行長。在加入通用動力之前，他擁有非常出色且與眾不同的經歷：他在1955 年取得海軍軍官學校電機工程學位後，於冷戰期間擔任空軍戰鬥機飛行員，1963 年又取得核子工程進階學位，並且從幾千人當中脫穎而出，成為14 位獲選加入美國航太總署精英太空人團隊的一份子。

他離開美國航太總署時官拜少將，並獲提名成為美國核能管理委員會（Nuclear Regulatory Commission）首任主席，之後曾短暫出任駐挪威大使，這些都是他在45 歲以前的經歷。他是美國國防部相當敬重的知名人物，離開公職之後，他加入了奇異公司，在那裡接受奇異公司的管理方式培訓，與傑克．威爾許是同時期的人物。他曾形容：「奇異公司有一群很出色的經理人，他們就像是很棒的游泳教練⋯⋯只不過他們偶爾也會試著把你淹死。」

全面的革新

1989 年，他在一場同業公會的會議中，認識了通用動力的一位資深主管。後來，當通用動力邀請他先去擔任一年的副董，之後再接任執行長時，他立刻把握了機會。在擔任副董的過渡期間，他慢慢熟悉公司的事業與文化，並在貝恩策略顧問公司（Bain & Company）的協助下，研究了國防產業在龐大國防支出乍然削減的時代，必須因應的巨大變化。他在這一年的研究中做足了準備，所以一上任執行長便立刻進入狀況。

儘管安德斯是本書探討的執行長中年紀最大的一位，也是唯一在50 多歲才接任此職務的一位，不過，在接任通用動力的職務之前，他在私人企業只有10 年的工作資歷，而他的觀點依然非常新穎。

傳統上由工程師和退休軍官管理的國防產業，感覺就像是俱樂部或兄弟會。既是工程師又是退休將軍的安德斯擁有獨特的背景，能夠剷除產業的舊思維，而他提出的結論（及後續的行動）徹底震撼了舒適愜意的國防產業。

3 個核心策略的準則

他為通用動力公司制定的整頓策略是以以下核心策略觀點為根基：冷戰結束後，國防產業的產能明顯過剩。因此，安德斯認為，產業內的公司必須積極縮小業務規模，或是透過收購擴大規模。在此新環境存在著合併者與被合併者，而所有的公司都必須趕緊想清楚自己所屬的陣營。安德斯把他的策略概括地敘述在他最初的年度與季度報告中，並積極落實。

1. 安德斯認為通用動力只應投入其在市場上排名第一或第二的事業。

2. 公司將退出獲利率過低的商品事業。

3. 公司將專注於其熟悉的事業，但要特別留意那些長期難以掌握、不知能否從中獲利的國防產業公司。

通用動力將退出不符合這些策略標準的事業。

此外，安德斯認為，通用動力必須全面革新公司的文化。

他在成為執行長之前，曾與高階主管進行徹底的面談，結果發現公司內部存在著根深蒂固、以工程為重心的思維，一直把重心放在研發「更大、更快、更致命」的武器，與奇異公司形成強烈的對比。安德斯積極矯正此思維，並強調資本回收率等指標的重要性。

他還認為，營運必須大幅簡化，才能產出最佳的利潤。他需要一個新團隊來協助他完成此任務，於是便迅速展開部署。他所採取的第一個步驟，是提拔吉姆．梅勒（Jim Mellor）擔任總裁暨營運長。梅勒曾管理過通用動力的造船事業，並繳出漂亮的成績單，安德斯和梅勒在1991年上半年，聯手撤換掉公司25 位高階主管中的21 位。

注重現金的產出

安德斯的任期（一共只有3 年）基本上可以分為產出現金和部署現金這兩個階段，在每個階段，通用動力採用的方法都別具特色。

當安德斯和梅勒開始落實他們的計畫時，通用動力處於超貸的情況，現金流量為負數。不過，在往後的3 年，通用動力產出了50 憶美元的現金。之所以產出如此驚人的現金流量，主要是因為公司嚴格控管營運，並出售安德斯策略架構下的非核心事業。

在營運方面，安德斯和梅勒發現，公司之前在庫存、資本設備和研發方面投入過多的資金，於是趕緊把投資過多的項目排除。在視察F-16 工廠時，他們發現廠房一週只能製造一架飛機，卻生產了大量昂貴的F-16 座艙罩（覆蓋駕駛艙的透明玻璃），於是梅勒便訂下最多只能庫存兩個座艙罩的規定。此外，他們還在毗連的坦克車工廠發現了一模一樣的機械設備，這些設備都相當昂貴且未充分利用，於是梅勒便將這些廠房加以合併。他們還發現，工廠的經理保留過多庫存，而且在要求提撥資金之前，都沒有事先計算投資報酬率。

現金資本報酬率是關鍵指標

此情況在梅勒的督導之下很快就改善了。接著，他和安德斯毅然決然著手創造以報酬率為重的文化，尤其是現金資本報酬率。該公司主管雷．劉易斯（Ray Lewis）曾說：「現金資本報酬率成為公司內部的關鍵指標，我們一直都會記住這項指標。」 國防產業歷來缺乏遠見，只把重心放在營收的成長與新產品的開發，而此做法可說是這整個產業少見的創舉。

重點是，此項新的做法影響了通用動力對政府招標案的投標方式。在安德斯進入公司之前，通用動力和其他同業一樣，總是積極參與各種招標案的投標。安德斯和梅勒則反其道而行，堅持公司只去投標報酬率合理、勝算又高的專案，結果使得投標數量大幅減少，公司的成功率因而提升。

縮減營運成本

在其任期的前兩年，安德斯和梅勒把員工總數裁減了近60%（總部員工則裁減了80%），將總部從聖路易斯搬遷到維吉尼亞州北部，啟動了正式的資金審核程序，並大幅縮減營運資本的投資。對於這點，梅勒說：「在開頭的前兩年，我們根本不需要花任何錢，只需要把前幾年累積的庫存與資本支出額度用掉就好。」

這些措施產出了多達25 億美元的龐大現金，使得通用動力快速成為同業中資產報酬率最好的公司，而此地位一直延續至今日。

出售非核心資產

資產銷售是通用動力藉以產出高於預期現金的另一個途徑。

當梅勒從營運中掙出多餘的現金時，安德斯開始出售非核心事業，並透過收購拓展他最大事業體的規模。有趣的是，當安德斯與同業見面時，他發現這些同業對於買進的興趣更甚於出售。他還發現同業往往願意支付溢價，於是便透過一連串有助於大幅提升公司價值的資產銷售，大幅縮減公司的規模。

這是通用動力公司和國防產業的創舉。在接掌執行長職務的前兩年，安德斯出售了通用動力大部分的事業體，包括資訊技術部門、西斯納飛機部門，以及飛彈與電子部門。

這些出售的資產中規模最大的，是通用動力在市場上具有主導力的軍用機事業，此出售案對安德斯的策略架構帶來了出乎意料的挑戰，值得我們進一步觀察。事實上，安德斯原本是想要收購洛克希德（Lockheed）較小的戰鬥機部門；不過，洛克希德的執行長不僅拒絕出售，還出了一個很高的價格，想要

反過來收購通用動力的F-16 部門，使安德斯不得不做出關鍵的抉擇。

我們最好在此停頓一下，提出一個較概略的論點。本書探討的執行長大部分都會避免制定細步的策略計畫，寧願保持彈性、尋找機會，而安德斯則擁有非常清楚明確的策略眼光，主張出售較弱的部門，並拓展規模較大的部門。在早期的出售非核心事業告一段落後，他把注意力轉向收購，而軍用機部門，也就是公司最大的業務，便成了著手收購的最佳選擇。除了考慮到擴充這個龐大的事業單位所能帶來的經濟效益之外，身為前戰鬥機飛行員和航空迷的安德斯也很熱衷此事業，因此，當洛克希德的執行長提出15 億美元的天價收購此部門時，安德斯

面臨了關鍵的抉擇。

極端的行動方針：賣掉公司一半以上的資產

結果他當場毫不猶豫地同意賣掉這個事業體（雖然難免有些遺憾），而他的這個決定透露了一些訊息。安德斯做出了合理的公司決策，此決策雖然使公司的規模縮減了一半，也使他再也無法享受搭乘頂尖噴射機的額外補貼（這是他最喜歡的執行長專屬補貼），不過這個決策倒是突顯了本書執行長的某些關鍵特點：他們都非常理性務實、不妄下定論，而且很有眼光。他們沒有既定的成見。當對方提出對的價格時，安德斯雖然不致於把自己的母親給賣了，卻也毫不猶豫地賣掉了他最喜愛的事業。

出售這些資產在該產業史無前例，因而備受爭議，尤其是在國防部內部；不過，安德斯在軍旅生涯的傑出表現讓他在華盛頓獲得極佳的信任，使他得以順利落實這個極端的行動方針。就像長期觀察國防產業的分析師彼得．艾瑟瑞堤斯跟我說的：「這有點像是長期反共的尼克森開始與中國建立關係：換做是其他人，根本做不到。」這些出售的資產總共產出了25 億美元的現金，並為通用動力公司留下兩個擁有市場主導力的事業：坦克車和潛艇。

透過出售資產與改善營運產出現金後，安德斯隨即把重心轉向資本配置。由於收購價格居高不下，所以他決定不進行額外的收購，而是把公司大部分的現金退還給股東。為了以最有效率的方式完成此任務，他請哈維．凱布尼克提供建議。

凱布尼克是會計巨擘安達信會計師事務所（ArthurAndersen）的前任董事長，這位科班出身的律師，對稅法有相當深入的了解，曾經因成功整頓了多元化企業集團「芝加哥太平洋集團」（Chicago Pacific）而聲名大噪。隨著通用動力的現金逐漸增加，他想出了兩種有創意的做法，以極具稅務效率的方式把大部分的現金退還給股東。

首先，凱布尼克發放3 次特別股利給股東，這些股利的總金額不到公司股權價值的50%。由於安德斯已賣掉通用動力極大比率的事業體，所以這些股利屬於「資本報酬率」，不必課徵資本利得稅或普通所得稅。接著，安德斯和凱布尼克宣布了一項高達10 億美元的公開收購計畫，打算買回公司30% 的庫藏股（和我們之前看到的一樣，買回庫藏股票極符合稅務效率，不像傳統的股利發放必須對公司和個人課稅）。

這些措施非常特別，值得再次強調：在3 年不到的時間，安德斯已經將營運大幅地簡化，賣掉公司半數以上的資產，並產出了50 億美元的收益，而且，他沒有把這些現金重新部署至研發或新的收購，而是以符合稅務效率的方式，把大部分的現金退還給股東。這每一項的措施都可說是國防產業史無前例的創舉。

真的非常少有公開上市的公司會有系統地縮減事業的規模，就如安德斯為此作總結時所說的：「大部分的執行長都是以規模和成長來給自己打分數⋯⋯很少有執行長真正把重心放在報酬率。」而且，除了本書提到的執行長以外，也很少有公司會有系統地以特別股利或買回庫藏股的方式，把收益退還給股東，而結合這兩種方式的做法更是幾乎沒聽說過，尤其是在相當傳統的國防產業。

這一連串突如其來且引人注目的動作震驚了華爾街，使得通用動力公司的股票急速飆漲。這家公司也引起華倫．巴菲特的注意。巴菲特觀察到，在安德斯的領導下，通用動力持續出脫資產，並且將重心放在公司的資本配置策略，於是便在1992年，以平均每股72 美元的價格，買下通用動力16% 的股票。值得注意的是，他還給予安德斯在波克夏的代理投票權，此職務有助於安德斯落實他的策略。

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